奥兰中国郑俊杰:高端品类的大众化破圈之路

1、从做供应链,到发现红酒品牌创业机会

相对于其他新消费品类,我们进入的赛道有一些奇怪,因为这是一个相对来说比较传统的行业。

一开始进入这个行业的时候,我们面临了一个情况:中国市场的酒水消费有将近七成发生在节庆类消费场景中,而另外三成则来自于商务宴请。

所以在消费场景上,酒水好像并没有给新消费留出太大空间,酒水行业也比较难去颠覆,所以我们当时觉得,中国市场想做出一个红酒的品牌几乎是不可能的。

所以2011年我们刚回国,当时主要是在给一些大企业做OEM和ODM,以及原酒的供应,并没有做自己的品牌。


但到了2014年左右,我们发现一些资本开始投各种类型的渠道了,特别是垂类电商,所以我们也开始关注到中国市场C端用户的具体情况。

当时有一个主要问题,就是我们要找到自己的市场定位并不容易,所以最早我们主要是通过4P和4C的营销逻辑,去思考产品渠道、促销价格该怎么做,如何去跟消费者沟通,以及我们能够给消费者带来怎样的便利性等等。

所以,在前期我们在找品牌定位上花了很长时间,前4年基本上都在给中国市场做OEM、ODM葡萄酒,后来看到一些电商平台的红酒用户搜索习惯开始往品牌和场景上去发展时,我们认为机会到了。

2、年轻化的品牌定位和打造年轻化新口感

在做奥兰的早期,我们卡了一个可能是商业悖论的逻辑,那时候市场上大多数人都在做商务用酒,我们却觉得反向思考应该也是一条通路,所以给了自己一个市场定位:年轻人市场,主推百元以内的产品。

一旦确定好4P和4C之后,我们就要在这个板块找一个蓄水池,不断地积蓄目标人群。

在过去5-10年,你会发现20-30岁年轻一族的消费能力是一个不断增长的过程,而他们对于葡萄酒或酒水这件事情的认知,比我们想象中提升得要快得多。


所以怎么能做一个让年轻人真正意义上喜欢的产品,怎么让年轻人认同这个品牌,这都是当时我们比较纠结的地方。

最早的整个酒水或者葡萄酒赛道,在消费者心中都属于一个比较传统的逻辑,即消费者得看到一个城堡或者庄园,才会觉得这是一个葡萄酒品牌。

但我们围绕年轻消费者做了改变,希望奥兰品牌有一个更好识别的形象,尽量去做到雅俗共赏,让懂酒和不懂酒的消费者第一眼看见这个产品就能叫得出名字,我们希望从本质上把消费者心中的视觉印象改掉。

如果从这个方面来看,关注消费者本身才是最重要的,甚至要多去关注单个消费者的形态,这也成为我们当时关注的重点。

但葡萄酒行业有一个麻烦的点在于,消费者购买产品前的学习成本太高,像市场上面很多进口的葡萄酒品牌,如果消费者不懂专业知识,就没办法下手。

所以我们针对这一点,把葡萄酒整体的酒标给改了,将正背标做成了一样的形象,既方便陈列,也方便视觉记忆。

另外,当时我们觉得休闲类酒水的年轻人消费场景,可能会出现非常多的扩容。中国的酒水市场会随着年轻人的变化,从原先这种功利型的消费转向自娱型的消费。

我们希望能够成为年轻人的第一瓶红酒,所以年轻化定位是奥兰一直非常重视的。选择我们,消费者不需要花很多钱,试错成本相对低,更重要的是在购买后,我们产品的使用场景能突显出来。

当把奥兰小红帽的视觉印象建立之后,围绕中国市场,我们把产品口味也做了进一步的改变,大多数年轻消费者都不太能理解葡萄酒的酸涩度,也就是葡萄皮和葡萄籽带来的单宁感。


所以在生产技术上,我们大规模使用了意大利的气囊式发酵机,使得葡萄能够快速脱皮脱籽,从而降低葡萄酒的酸涩度。

同时,我们也会选择一些酸涩度较低的葡萄品种,比如说博巴尔,既保持产品整体的果香浓郁,它的单宁度也相对会更低,从而匹配我们当时更多的目标人群。

 

包括后面我们做了更多的尝试,像以莫斯卡托为基底,然后加入各种各样的果汁等,这样喝葡萄酒的门槛就更低了。

1、面对场景化、碎片化渠道,如何更有效发力?

当你的客户人群一旦锁定后,下个工作就是要不断做大你的蓄水池。中国市场跟其他市场有一个很大区别,媒体在不断改变,我们面对的是正在快速碎片化的渠道。

这时做产品难题在于它很难去蓄水,找不到一个特定的方法论,比如我们之前做日本市场的时候,零售基本上就是711和永旺这两套系统,你完全可以通过渠道来做你的蓄水池。

而国内从13、14年开始,渠道碎片化就非常严重,无论是新电商,还是新零售,或者这几年比较火的前置仓等类型业务,这些都是渠道在不断碎片化的过程。

那在这个过程中,公司能否建起自己的蓄水池是对新锐品牌的重大考验。我们13、14年面临的问题在于,当时PC端电商发展比较好,但紧接着第二年就出现了移动端电商,然后短视频直播电商等层出不穷,整个渠道和媒介迭代非常快。


消费者可能之前在A平台买,现在去B平台买,然后再到C渠道买,最后又在D场景中买了,渠道可能一直在变,但我们发现,这群消费者本身其实是没有变的。

所以做渠道要围绕消费者本身去深入观察,去思考他在什么地方能够看到我们,在什么地方能听见对我们的评价,然后在什么地方会购买、分享等等。

毕竟国内渠道更迭太快了,我们在国内这10年,每一年TOP3的客户都会变,所以到底是渠道割了品牌的溢价羊毛,还是品牌有机会蹭到渠道为流量烧的钱,我觉得可能是每一个品牌都要去思考的。

为此,我们基本上每一年都会跟TOP3的客户产生一定矛盾,因为做品牌非常不容易,当你做完品牌之后,618被砍一波,双十一被砍一波,年货节又被砍一波,很可能你整个的价值链就被毁掉了。

当你价值链毁掉之后,线下业务就很难去做触达。不像美妆线上转化率可能已经将近80%,现在酒水整体的线上化率是很小的,大量还是在线下。

所以哪怕这两年新零售带来了很多的增量,但核心主体还是在线下渠道,当然,线下渠道这两年也出现了很大变化,基本上现在超市、KA和CVS的流量,有三成以上都是来自于移动端搜索或者其他一些流量。

在这个过程中,我们便围绕一个产品做了4个产品体系和7个价格体系,也就是说用28种价格去对应不同的渠道,如果A渠道不按我的促销逻辑来做,那可能就没有办法合作,我们就只能果断选择新的渠道去替代。


大家也都知道,现在无论你打开哪个外卖软件去搜某个产品,都会发现大量的渠道同时在推,我们奥兰小红帽也是一样。

那我到底要在哪个渠道做促销呢,这是怎么做品牌选择,你不能说在不同渠道做不同的品牌,有些酒水品牌经常会做很多开标产品面对不同的渠道,这样其实会消耗品牌自身的消费者印象,消费者不清楚到底哪一款酒是这个品牌的,到最后便会积累很多问题。

我们现在还是在渠道中做选择,拿相对整体化的价格去匹配渠道,用将近28个价格逻辑给到同一个产品的不同渠道。

消费者会在这个过程中去找更低的价格去购买,但普遍的价格基本上就是消费者的体感,他会觉得这就是一款40、50左右的葡萄酒。

然后是展会方面,因为我们本身是拥有供应链基因的公司,所以对于2B类型的展会一直比较看重,每年都会在这方面花费非常多的精力。

比如说像进博会,从泛流量层面我们会先跟央媒做1-2次事件曝光,然后再结合我们的展位做一些2C端的销售,比如说去年进博会我们就通过李佳琦、辛巴的直播间卖产品。我们也会与一些行业媒体合作做招商会,这块可以完成数千万的招商额。

另外还有就是经销商层面、自营渠道,以及零售网点的促销人员。


在这些部分完成用户蓄水后,推进转化也是比较重要的,比如我们18年后核心开发并且牢牢死守的CVS渠道,还有一些前置仓渠道,像饿了么、美团上的一些板块,这些精准开发的特殊渠道,都是我们围绕35岁以下的年轻人群打磨的。

所以我们的理解就是,前期得有一波激起大家兴趣的泛流量,可能是广告或PR,然后再来精准流量,可能需要结合一些行业媒体或者自媒体渠道,像围绕红酒的行业媒体,或者一些KOL、KOC。

本质上来说,对于PR事件、泛流量这个板块你得先问问,是不是已经为下一步精准投放做好了准备,以及能否承接招商和渠道零售端做好2C的动作等。

比如之前的济南中酒展,我们在济南银座做了一个中酒节合作,然后结合当地将近30多个网红做了一个事件营销,最后形成的就是一个整体流程。

所以我们未来会把2B跟2C融合在一起,让它们有可能在同一时间去展现,做到品效合一,从本质上来说渠道是可以很广泛的,而不是说仅限于在抖音或者某个单一渠道发力。

2、当市场走向中性化,更多去挖掘年轻人群"兴趣圈层"

在用户沟通和互动这块,我们发现,中国的消费市场正快速地由金字塔型结构变成橄榄型结构。

最早我们在投放时还会考虑地区、收入、用户年龄这些问题,但后来市场不断趋于兴趣标签化,大家有更多的兴趣点,市场也在变得更加偏中性化。

像我们去年双十一基本上没有做很多营销,而是在各个频道做了一些热红酒的主题分享。我们会想有没有可能商务精英、白领和学生党,在同一个时间点看到奥兰小红帽,而且都购买奥兰小红帽去煮热红酒。

这个兴趣爱好的共通能够跨越性别年龄收入地区等一系列特征,像我们前年618,前期这样蓄水差不多花了将3、4个月,去找到这些符合我们兴趣爱好定位的人群,让他们看到奥兰的渠道,最后618前后再去做释放。

在这个过程中你会发现,消费者在不同平台里有不同的标签,你要在消费者发现你之前就打好属于自己品牌的专有词。

比如说我们之前做的热红酒、睡前晚安酒,或者像轰趴、高颜值等标签,通过这些兴趣化的标签逐步去辐射整个碎片化的渠道通路。


在碎片化逻辑下,其实不会像传统媒介一样,在某个地方做一次投放就能够完全击穿用户。现在要想达到爆发,我们认为重要的是找到真正意义上喜欢你品牌的这群人。

做为一个新品牌,核心在于你的用户或者经销商是不是真正意义上的喜欢你,以及有多少人喜欢你。

包括有一年我们做了将近70场民宿活动,这个活动其实我们当时围绕的是一个非常小众的人群,在原先的商务宴请和礼品场景以外,他们完全是市场的增量,并且在不断的增加。

在民宿圈这帮人群里,他们对于红酒或者说低度酒品类天然就是喜爱的,所以在此基础上,后来我们又在新媒体营销或者说潮流合伙人这些板块都开始扎根了。

当我们做完这一波人群后,在想既然这个能形成蓄水池,那是不是还能够做其他一些小众蓄水池?于是我们找到了有相同特征另外几个人群,比如模特群体,或者说街头艺术、地下音乐等类型人群,他们都具备相同的特征。

当然我们最早的时候也吃过一些亏,比如当时围绕小红书等平台,像撒胡椒面一样的去做内容,结果发现很多人并不喜欢,当你投到了不喜欢你的人头上是没有内容质量的,会快速在流量中被淹没。

怎么形成有价值的流量呢?其实能不能形成有价值的单体很重要,我们到目前为止找了非常多潮流合伙人,这些人无论是在自己的私域扩散,还是作为一个泛流量,都能够起到很好的传播效果。

所以品牌是在不断生长的,这取决于你能不能完成第一个阶段小众的蓄水池积累,然后再逐步去出圈,最终形成很大的蓄水池。

我比较喜欢的一个公司是Airbnb,最早他们做的是一个非常小众的蓄水池,就是展会上做共享客厅这么一个逻辑,但做得非常好,通过图片、短视频等一些方式把内容做到了极致,我们早期也是这样布局的。

到目前为止,我们仍然在坚持这个板块。今年是奥兰在中国的第十年,我们依然会找出非常棒的,能持续合作的一些潮流合伙人,一起做出更棒的内容。

3、从熟人社交到陌生人社交,抓住多元消费"新场景"

说完碎片化的渠道和兴趣用户的锁定,下面我想谈谈多元消费的"新"场景。大家都知道,国内整体消费水平在不断提升,现在消费者对酒水已经不像以前场景那样单一了,他们会进入并创造更多的酒水消费场景。

未来场景的拓容趋势也会是更合理的,像小众咖啡厅、剧本杀、沉浸式酒馆、网红餐厅,或者电音节、艺术节等,那我们需要在每个场景中都能找到属于自己的潮流合伙人。


同时我们发现中国市场的年轻人,正快速地从早期的熟人社交场景,慢慢变成陌生人社交。

熟人社交是什么?是信用体系不完善情况下所选择效率最高的社交逻辑,但是扩容后的陌生人社交大环境场景,是说当信用体系健全的时候,大家不畏惧跟陌生人社交,并且和陌生人打交道可能会更有意思。

酒水在这个变化过程中能起到很好的作用,能拉近陌生人的社交距离,像我们今年一季度有接近3倍的增长,也就是说这一波人的消费场景是不会减少的,这个增量市场未来还会不断增加。

最后回顾一下我们以上的思路,就是作为一个品牌,第一阶段首先得找到自己的4P跟4C,这个非常重要,也就是需要去做好你的定位,想好你的目标用户到底是谁


然后就是不断做蓄水池,找到合适的营销媒体,合适的场景,然后找到合适的购买渠道,在这个过程中要去积累自己的蓄水池,这些才是我认为品牌成长的底层逻辑。


下面我想分享一下作为一个葡萄酒新品牌,奥兰面向未来的战略。

其实去年我们已经完成了比较好的销售增长,未来公司可能会去做一些更大的品类动作。围绕中国市场,我们2022年应该会主要朝着向上跟向下,做两个市场的拓展。

向上的话,是专业层面的事情,我们会做一些真正意义的葡萄酒产品品类,奥兰酒庄本身其实是一个始于1897年的西班牙酒庄,当年我们去并购的时候,这个酒庄已经有了非常长的历史。

但消费者对酒水这件事情的认知是不断提升的,每一年消费者都会在平台或者经销商端那里看你有没有高端产品线。我们从2018年就开始启动了高端产线的国内市场运作,之前一直没有作为主流,但今年我们会去延伸精品酒的产品线。

另外,酒水板块足够大的,是个万亿级市场,所以酒水板块很细分,每个细分市场都还可以去做得更好,所以我们另外一个方向是向下,去做相对更简单、更低度化的产品系列期待未来大家能看到和品尝我们更多更好的产品!


Q:您之前分享过您之前不是特别会喝酒,后面通过酒改变了很多是吗?

A:对,我以前是一个特别内向的人,3、4岁才刚刚开始说话,后来还一直结巴,后来因为去西班牙之后,有几次喝多了我发现竟然能说这么多话,所以后面我也变成了一个挺享受喝酒的人。

Q:对于以前不喝葡萄酒或者非目标用户这部分人群,您是怎么思考用户教育成本和创新空间机会的?

A:我们其实没有真正意义上去教育用户,拿我自己来说,其实也是一个在没有接触过葡萄酒之前不会喝酒的人,从来也没有想过会从事酒这个行业。

但后来那个场景就来了,人一辈子一定会遇到这样一个场景。比如跟某些人聚会,在这个场景下会有酒精,那么到底是选择葡萄酒还是白酒,选择烈酒还是低度酒,就要看你的产品能不能够更便捷地出现在用户面前。

我还依稀记得第一次去买酒是因为感情上的一些变故,然后在回家路过的便利店里买了葡萄酒。我觉得那几欧元的酒正好在自己的能力范围内,算是比较好能够宿醉的产品,中间也是有一些用户的便利性。

我们品牌现在也是这样,不会刻意去让消费者喝酒,只是做到在他的场景里出现,目前为止其实CVS渠道和前置仓类型的渠道,给我们贡献了将近100%的增长。

Q:这些场景可能是比较自然的,或者是在某个状况下产生的,但有很多固定的东西要去做,比如我们品牌如果要实现高复购,或者真正地植入一些用户心智,怎么去转变以前那种场景或者路径,或者有没有升级的空间?

A:很多的投资人也会说到这个问题,就是怎么解决复购。我会说这个问题无法解决,我也不会去解决。

如果通过传统意义上的营销去不断增加复购,我们刻意的让原先一个消费者本来只需要一箱,通过不断打卡或者领优惠券去复购,这些我都觉得其实不是真正意义上的消费者复购。

酒水复购不是靠一个品牌去完成的,想让消费者只对这个品类的酒复购就是不可能的。我觉得做品牌还是要回归到最初的状态,就是去看你的品质是不是足够好,你的性价比是不是足够高。

可能没喝过奥兰小红帽的人会觉得,奥兰小红帽我就是看不懂或者怎么样,但凡是喝奥兰过小红帽的人,他们整体的复购还是很强的。

随便举几个例子,社区门店我们单店的动销现在平均大概都是超过1.3的,这高于很多饮料,也就是说当用户能记住你这瓶红酒叫什么名字,然后喝起来感觉也还不错,也在他的购买能力范围内,那么我觉得他就一定会有复购的。

Q:奥兰源于西班牙,西班牙跟中国的供应链差异还是挺大的,我们现在如果想做一些自有品牌,怎么在国内环境下建立自己的供应链,西班牙以前的经验对你有什么启发或者借鉴?

A:我们一直不太会去特意改造供应链,因为供应链这个事情除非做的特别大,不然改造起来没有多大的价值。

而快速成为一个特别大供应链的投入一定是很伤的,你会非常伤自己。供应链本身这个词是集团性的,是一个社会现象,它不可能因为任何一家企业来改变整个行业的供应链。

所以我们需要做的事情就是尊重行业,像奥兰小红帽其实还是在发酵的过程中做了一点点改变,我们做了一个气囊式的发酵和抽汁,也就是把酿造过程中多余的汁抽出来,去形成另外的产品。

在这个过程中,通过抽汁和对现有供应链的一些想象,我们只是做了一些细微的创新,根本上还是尽可能去尊重供应链本身,我觉得这是一个企业非常需要做对的事情。

作者:梁树宸

来源:浪潮新消费

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