贝壳创始人左晖的22条经典语录

5月11日,中国最大的房产交易服务平台贝壳回港二次上市了。
而一年前的这个时候,贝壳创始人左晖因病离世。这位贝壳的灵魂人物,花了20年的时间,从一家小小的中介门店起家,成为了房地行业巨头,更是众人心中的创业榜样。

"做难而正确的事。"这句经典语录,激励了很多人。

今天这篇文章,选取了左晖先生过去的采访内容和部分书籍内容。我总结成22句话,每一条,都值得你认真思考,相信你一定能有所获益。

以下,enjoy

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关于认知

01. 做难而正确的事。所谓的"难",主要是两个纬度的状况:

1)就是你要创造价值,如果不创造价值,仅仅获得结果没什么意义;

2)你在选择路径的时候,要选难的路。选择难的路,成功的几率其实是更高的,这也是我们今天的认识。

02. 我觉得最终中国好的公司的价值观是差不多的,只不过每个人的表达不一样。

当然价值观太多了肯定不好,我们把自己认为最重要的几件事放进来,也会作考核。新的组织都是一样的,客户第一,员工第二,股东第三。

03. 我们这一代人成长过程中缺乏基本的商业教育,特别是商业论理的教育。很多企业家说初心是什么,我自己不太确定是不是真的这样。

就我来说,我自己今天的状态,肯定比十几年前心要更定,更简单。我相信大多数企业也是。我们都是普通人。有一些真正厉害的人可能是例外。

04. 有一段时间,大家把我们当做线下打败线上的案例,我说我们可不抗这个旗。线下很难打败线上。

线下从0到1是比较容易的,从1到100是非常难的,你要过的了运营关才行。线上其实是反过来的,线上门槛比较高,从0到1比较难,从1到N其实没有那么难。

05. 我觉得我们今天好像都偷懒了,要去问踩了哪些坑。你有那个功夫去打听,还不如自己去干。你干了肯定会碰到一些事情,别把自己干死就行了。别把自己干死,我觉得是有些基本的方法的:第一,做对的事情;第二,你的钱足够厚。

06. 我们相信数据的浓度会决定未来消费者的选择,我们相信合作会赢,我们相信经纪人主权、消费者主权的崛起。

07. 我们总说不积跬步,无以至千里。你看一个月、看一个季度、看半年的变化总是很小,但是你看一年、看两年、看三年,它的变化就会凸显出来。

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关于机遇&选择

08. 这件事你干不干?有一个判断方法是,看这个事情是不是足够大!如果特别小就算了,但大的事就要干吗?这跟你的使命是不是一样?

所以,我们在想,我们到底要解决什么问题,能解决一些什么样的最基本的问题。

09. 在生意选择上,我们往往会看两件事:

第一,这个市场是不是足够大;

第二,是不是足够复杂。如果足够的大,且足够复杂,并且是在C端的,我们就很感兴趣。

10. 你想要赢,有两个办法,第一个办法让自己变强,第二个办法让别人变弱。关心竞争多了之后,很容易用第二种办法,因为比较容易,很容易去打击别人,去诋别人。这种竞争性思维是一种很低效率的思维方式。

11. 我相信很多人都跟链家打过交道,我对链家服务的要求是什么?是不要差。我们的基本管理理念是方差要足够小,IT系统和内部运营体系设计都是为了80分而努力,90、100分我并不期望。

做服务业要管控到任何一个点非常难。这行业的关键问题是效率低,并且很长一段时间内不可能得到根本性的改善。

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关于人才发展

12. 真正强的团队,都是能做到这3件事情的人:承认先进、学习先进和赶超先进。

 

尤其是第一件事,做不到的话,后面两件事根本就不会发生。如果一个团队永远说别人不行、不可能有戏,这种组织也不可能有戏。

13. 对一个组织来说,找人选人我觉得是最大的事情。员工不要其他,公平就足够了,给他提供公平的环境就足够了。

我不要"能干"的人。我们要的是那种,不管是不是真的能干,自认为比较弱的人。只有比较弱的人才需要别人帮助,需要别人帮助,才会去帮别人。找人的核心就两个,第一看人品,第二看自我迭代的能力。

14. 如何挑CEO。第一个要足够聪明,就是抽象能力要足够强,尤其我们做服务业,非常重要。第二个人还是坚韧,这比较重要,也不太难识别。商业是非常残酷的,坚韧很重要。第三个是要比较有格局,能超出自己所处的位置来看问题。

15. 我看人核心就两点:1. 看人品;2. 自我迭代的能力。人品主要是看能不能建立背靠背的信任;自我迭代就是看你的冲动来自哪里,你的原动力到底是什么。

16. 怎么让员工的观念与行动能够跟上你?

第一,从A到B,A是搞清楚你在哪儿,B是要去哪儿。总体来讲,中国的企业今天的战略能力都比较弱,把A点到B点真正能说清楚,这个事情本身就很难。

第二,关键的路径要搞清楚。管理的落地、组织、绩效、IT 支持,四项一项都不能少,这是基本功。

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关于企业发展

17. 要让链家成为「民族品牌」,做成一个国家企业,像奔驰、宝马之于德国,像苹果公司之于美国。最差的就是贝壳没做好,链家也没了。即使这样,我也认。

18. 不自信的管理者一般是用两种方法,一种是示威于人,一种是施惠于人;都是短期有效。

我们有大量的管理,其中最有效的管理实际上是荣誉的管理。我们认为服务者会被这件事激励。建立和消费者之间、和经纪人之间良好的反馈机制,这是我们的核心竞争力。

19. 中国的企业喜欢提家文化,尤其是管理大团队时。但家是不离不弃,团队能做到兄弟就已经很不错了,关键时刻不背后捅刀子就很不错了。

20. 我们比较在乎长期利益,宁可损失短期利益,也会去追逐更长期的利益。

21. 操作系统的核心就是解决输入项和输出项的问题。

我想给大家提供这么一个平台:我提供一个插槽,只要你愿意插到这个插座里面,按照我的规则走,你的输入项在这里,你就能得到想要的结果(也就是输出项)。

22. 我对自己有个定位就是,我存在的价值就是给大家找不痛快。组织最理想的状态就是保持最大静摩擦的状态,组织存在的价值就是要不断去折腾每一个人,包括高级干部轮岗,都是要防止组织僵化。

作者:晏涛

来源:晏涛三寿

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