左谦:所有业务问题,最后都是人的问题?

左谦:所有业务问题,最后都是人的问题?-传播蛙

过去三年,高度不确定性的外部环境给很多企业上了一课。

疫情前,大赛道+巧模式+牛团队就能带来公司的高估值,带来创始人和高管的人生巅峰。

然而,这个“成功公式”未必成立了。越来越多的企业,都比以前更加深刻地认识到:靠营销驱动、资本红利的规模化增长已经很难实现了。必须用“组织成长”驱动“业务增长”;要想“穿越周期”,需要“组织能力”。

企业如何建立有竞争力的组织,如何塑造有竞争力的组织能力?在组织建设方面取得成效的企业做对了什么?有哪些可借鉴的“工作套路”?

一、组织工作中的“套路”与“弯路”

1.工作套路宜常用

文化批评家的眼中,“套路”在具体语境下略含有贬义。但其实“套路”这个词本身是偏中性的。

社会学家眼中,“套路”是传统沿袭中产生的思维方法、技巧手段。心理学家认为,“套路”是一种以经验为基础,低风险的实用主义。

事实上,在组织工作这件事上,如果用好了套路,可以帮我们走好弯路。

2.组织发展往往是弯路

① 企业的发展需要重塑组织能力

我们先从一个To B型SaaS企业的发展历程来感受一下“组织弯路”。

在发展初期,企业的核心挑战是产品和市场匹配(Product / Market Fit,简写为PMF)。

解决了这个问题,紧接着要“跑马圈地”快速实现用户增长,以此作为融资的重要条件。在这个阶段,客户选择往往是中小企业为主。

但这些中小型客户往往续约率不高,企业也没有形成品牌效应,这就迫使企业要战略转向,开始服务中大型客户。在高度重视销售业绩的同时,还要将经营重心指向客户成功。

但在服务中大型客户的过程中,免不了要产生一些定制化的产品和服务,这就导致劳动生产率急剧下降,变成了不赚钱的生意。因此,企业不得不开始聚焦某些行业,积累行业智慧。同时开始整合公司的前中后台,搞精益经营。

乍一听,这是一个To B型SaaS企业的业务发展史,但一细品,其实也是一个组织进化史。企业发展每上一个大台阶,都需要重塑与之匹配的组织能力:

第一阶段是由产品经理承载的PMF能力;

第二阶段是由营销团队承载的规模扩展能力;

第三阶段是由全价值链支撑的客户成功的组织能力;

第四阶段是由中后台-前端一体化支撑的精益运营能力。

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通过这个案例,我们不难发现,很多时候,一个企业并不会直接朝着最终的状态去发展,而是一个阶段接一个阶段的向前。每个阶段需要的组织能力,和上个阶段可能很不同。组织发展往往都不是“直路”,而是“弯路”。

② 组织设计也是一条弯路

有的企业,会请组织设计的专业人士来做“完美”设计,设计好之后“按图施工”,一锤定音。看似很科学严密,但是往往难以落地。

有的企业,高管团队和HR一起讨论,草拟架构,然后对关键人员的权力进行再分配,划地盘;接着在组织内公告架构调整,让组织、人员按照新的组织设计方向混沌生长。这种方式内耗严重,容易人怨沸腾。

在实际中,有效的能够落地的组织设计,往往是7分专业设计+3分应机调试。组织设计也是一条弯路。

二、组织创作与创作

爱因斯坦曾经说过:“你定义问题的水平,决定了你解决问题的水平。”

建立有竞争力的组织,塑造有竞争力的组织能力,需要正确的理解和姿势:组织创业与创作。

1.组织工作是一种创业

很多企业业务从0到1的发展阶段,对“组织”的要求不高。业务从1到10的发展阶段,“组织”才开始变成刚需。

没有创业精神,创始人和高管团队很难实现业务从0到1的起步突破。业务走完0到1,创始人和高管团队也算是小有所成,能否继续保持创业精神可能会是个挑战。

能否以业务创业的精神来对待组织工作,更加是个挑战。

创始人和高管团队往往对组织工作的价值、组织工作的性质、组织工作的难度都存在一定的认知偏差,从而会影响他们投入的坚定性、持续性及强度。

事实上,建立一个组织、塑造组织能力的难度和挑战,不亚于业务创业,也需要很强的创业精神。

2.组织工作是一种创作

与“创作”一词相对的是简单复制,简单复制就容易出现“一学就会,一用就错”。

在移动互联网时代,你可以很容易地在网上搜到各种所谓的最佳实践。但你是否只看到了案例中的流程、机制、模板,而没有感知到这些最佳实践背后的价值观,以及对企业提出了不同的能力要求和理念要求。

比如,一个“完美”的矩阵架构,往往都是别人家的“最佳实践”。它既能通过纵向的职能专业沉淀,确保产品和服务的品质;又可以通过横向的项目协调,对市场和客户需求快速响应。

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矩阵架构看似“一学就会”,公司发个架构公告,把人员排布到位,好像就大功告成了。

但在现实中,这种矩阵架构经常“一用就错”。矩阵架构中,最难受的是处于纵横交叉节点的岗位,该岗位的人需要双向汇报,他们很容易被职能负责人和项目负责人“踢皮球”,陷入“风箱里的老鼠——两头受气”的处境。

要让矩阵架构发挥理想的功能,对组织中的人员能力、决策机制、文化等有多方面的要求,比如:

需要双向汇报的人,比直线架构中的人要有更强的沟通协调能力;

遇到职能负责人和项目负责人决策意见不一致时,要有升级决策机制,不能让决策“梗阻”;

公司需要“谁对听谁的”务实文化,否则就会变成职能负责人和项目负责人“谁级别高听谁”的;

……

 

这种“一学就会,一用就错”的例子还有很多。

某公司推行人才活力曲线“2-7-1”(绩效评估结果按照20%-70%-10%强制分布),但是该组织可能不具备“让不适合的人适时离开”的魄力,末位淘汰10%的比例形同虚设;该公司的招聘能力差,补岗到位需要几个季度,末位淘汰10%就是搬起石头砸自己的脚。

某人工智能研发团队推行“价值观考核”,早会让员工载歌载舞喊口号,实在是和团队人才调性不符。

某餐饮公司学习谷歌和字节跳动,要求门店厨师大叔和服务大婶每周OKR,大叔大婶求饶不止。

……

 

我们反对“一学就会,一用就错”,但也不能走到另一极端,全靠凭空想象,从0到1的原创。

“创作”可以从间接经验学习,要擅于从间接经验学习,擅于“抄&操&超”。

“抄”来的不一定能用,你“抄”一个“器官”嵌入你原有的组织系统,需要在“操练”中整合,能用的才是最好的。比如,你可能会将“2-7-1”的活力曲线阶段性的活学活用,变成“2-8-0”,因为能把前20%的优秀人才鉴别出来,也很有价值。

当然,最高境界的“抄”最后都可通过因地制宜的二次创作实现“超越”。比如,海尔的“人单合一”有“阿米巴”的影子;阿里的“政委”是有赵刚(《亮剑》中的政委)味道的HRBP。

三、组织工作的套路

1.看得清、抓得准

① 战略整合的套路

我们常见的逻辑是:先有使命愿景,再有业务战略,然后根据业务战略决定组织上干什么,把组织工作实际定位为业务战略的一个附属。

想一想,如果是这个线性逻辑,当业务战略不清晰的时候,组织工作是不是都没法做了?绝对不是。

实际上,当业务战略不清晰的时候,组织策略反而是破局的关键——可以选择一些中长期的战略性组织能力进行持续的塑造,从而打开业务战略的局面,从而找到真正的使命愿景(很多公司的使命愿景并没有经过足够长周期的考验,可能还只是说说而已)。

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业务战略、组织策略、使命愿景这三者结合起来,才能形成“整合战略”。战略能够整合的背后是价值观要整合。很多公司的战略难以整合,其背后的根本原因就在于创始人的价值观本身不整合。

创始人内在价值观相互打架的话,在公司战略层面的体现就是“名义战略”与“实际战略”形成两层皮(比如名义使命上说是要给客户提供优质的产品,实际的战略上就只是在追求“大”)。

整合战略迭代的过程就像“拧螺丝”:你要把一个平板(木质或者铁质)用四个螺丝固定到另外一个平面上的时候,你不能把其中一个螺丝一下子拧到底拧死了,然后再去拧别的螺丝。

如果这么操作的话,其它三个螺丝孔就会对不上(因为平板已经翘起来了)。即使勉强对上了,在拧第二个螺丝的时候,第一个螺丝孔那里很容易就发生碎裂。

在整合战略的迭代过程中,可能是这样的:

先在业务战略上拧了一圈半,然后在使命愿景上拧一圈,接着在组织策略上拧两圈,然后在价值观上拧两圈,回来又在业务战略上加拧一圈半,接着在价值观上又加拧一圈,在组织策略上加拧一圈,最后在使命愿景上又加拧了两圈半。

于是,经过这个过程,这四个螺丝都拧了三圈左右,整个公司达成了“新的平衡”。

当然,最后一个动作(在使命愿景上加拧了两圈半),这个多拧的半圈又成为了下一轮整合战略迭代的起点。

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② V模型:三层次&六步法

在选择组织工作的发力点时,还要看清楚组织发展的阶段。

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V模型的三层次,可以从组织视角解释一个公司的发展规律,描绘了一个企业从“人盯人”转变为“人盯人盯人”,升级为“人盯系统系统盯人”,揭示了一个企业如何从机会主义的团伙,蜕变为训练有素的团队,进化为系统整合的组织。

第一层次成功的核心因素是勇气、行动、运气,适用于行业初期及小公司(团伙)。

管理模式往往就是“交通靠走,沟通靠吼”的“人盯人模式”。创始人和3F(Family/Friend/Fool,亲戚/朋友/傻瓜)追随者组成高管团队,他们是靠运气、敢行动的“机会主义的团伙”。这种方式也许早期可以(早期有很多运气的成分),却不能走远。

第二层次成功有三种可能,或在“目标&战略”上比较做得比较好,或在“能力&文化”上做得比较好,或两者都还可以并且比较匹配。

第二层次的成功适用于行业发展中期、中等规模的公司。这个阶段的管理方式要从“人盯人”变成“人盯人盯人”。

因为事情越来越多,一号位盯不过来,高管当中得有那么几个能独当一面,是自带战术体系的操盘者,他们带领训练有素的团队帮助公司夺取阶段性的胜利。

第三层次成功适用于行业充分竞争期、大规模公司。这个阶段,企业必须是“系统整合的组织”,以“系统”的方式承载独特的组织“能力&文化”,承载难以短期复制的战略性竞争力。

如果还延续之前的“人盯人盯人”的模式,中间盯的人越多,信息传递偏差会越来越大,越盯越乱,人工成本增加反而效果不佳,所以必须升级为“人盯系统,系统盯人”。

此时,高管团队中必须有系统构建者、变革者:构建力出一孔、穿透闭环的任务协同系统;构建良将如潮、人才辈出的人员管理系统;构建上下同欲、内外自洽的文化管理系统。

V模型不仅是认知模型,还是工作方法论。V模型六步法是进行组织策略规划的思维框架/方法论。

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这个共同思维框架以及讨论流程有助于我们在谈组织议题的时候,既能从过去的问题出发,又可以考虑未来的战略需求。

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前三步(上图所示的S1-3)聚焦于“战略-组织协同复盘”,是站在今天看过去,发现实际存在的问题;

后三步(上图所示的S4-6)聚焦于“组织策略规划”,是从未来的需求出发,以终为始,站在明天看今天。

这个共同思维框架以及讨论流程能让我们在探讨组织议题的时候,找到结构性/系统性原因,而不是停留在“都是人的问题”这个浅显的层次。

我们观察到,很多公司的高管团队:

谈组织问题,基本就变成了谈人的问题;

做组织诊断,基本就作成了人才盘点;

定组织举措,基本套路都是人员调整和架构调整;

……

 

 

所有的事情都是人做的,想去找到人(能力&态度)方面的原因的确不难。但是,人的“能力&态度”的背后是“组织系统”,“组织系统”的背后是“目标&战略”,“目标&战略”的背后是“环境”及对“环境”的理解。

不满意就找人的原因,这个过于简单的思维将阻止企业取得持续成功。

所以,成绩好的时候,别只把功劳放在某些个人身上;成绩不好的时候,也不要把责任都放在某些个人身上;还要看到“环境”、“目标&战略”、“组织系统”等层面的原因。

这个思维框架以及讨论流程能让我们谈组织议题的时候,有步骤感,让讨论有序进行,让高管节奏同步。

反之,就会出现如下现象:

还在罗列和澄清“结果”的差距,就迫不及待的开始找“能力&文化”的原因;

还在分析“能力&文化”现状,就不知不觉跳到了“开药方、定举措”的环节;

抛开外部“环境”就开始谈业务“目标&战略”;

……

 

在V模型六步法中,最关键的是第五步。谈组织问题还是相对容易(当然,能找到真问题也不容易),制定关键举措、形成行动计划相对更难、更重要。

如果每次组织议题的讨论都不能以行动导向的输出来收尾,久而久之,就会消磨高管团队在这类问题上的斗志和决心。

第五步,高管团队要生成一个重要的产出物——围绕“中长期战略性组织能力/中短期组织能力建设的重点”,来制定出“整合性的关键组织举措”。这些会通过一张“组织策略画布”来结构性呈现。

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2.做得好,落得实

“看得清&抓得准”还不够,还得“做得好&落得实”,这样才能“知行合一”。

如何做得好、落得实,常见的“套路”有两招,第一招是“项目化推进组织策略落地”,第二招是“以系统的视角构建组织”。

① 项目化推进组织建设

一个公司的高层,往往会有战略委员会、投资委员会等设置;重视人才的企业,还会有人才委员会的设置。

我们建议,还需要增加一个领导组织工作的委员会,可以叫“组织及变革委员会”或“组织进化委员会”。

这个委员会要将组织问题转化为“组织议题”,项目化推进组织建设,解决中短期组织问题,塑造中长期组织能力,推动组织进化更新迭代。

这个委员会的关键任务包括不定期的组织评估、组织策略的生成和迭代、组织建设项目立项,组织项目方案审核,项目回顾复盘及后评估。通过这些任务,实现策略性立项而不是激情立项,外化项目范围而不停留于想象,把握整体性而不是某个器官的局部优化。

这个委员会是组织建设项目的sponsor,项目组有PM(可以是委员会成员也可以不是),项目组成员一般都是由跨职能人员组成。

担任组织类项目的PM往往是具有横向推动力的高管,是能推动变革的系统构建者,同时对组织、文化及人才等相关专业有敬畏和价值判断。

如果没有项目化推进组织策略落地,把组织工作落到实处,就会沦为:“言语上的巨人,行动上的侏儒”,就是“间歇性的踌躇满志,持续性的混吃等死”。

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② 3+1组织系统

光有“项目化推进组织策略落地”这一招还不够,这只是个管理方式而已,没有“专业”支撑的“管理”,依然解决不了问题。以系统视角看组织就是个重要的专业视角。

组织,并不只是一群有共同目标的人,并不只是组织架构和汇报关系,组织是由组织系统构成的。

首席组织官用“3+1组织系统”来解构组织:

 

任务协同类:包括了核心业务流程、战略协同及绩效管理系统、组织结构及决策系统、全面回报系统、信息及数据系统;

人才及知识类:包括人才选育用留系统和知识进步及技术创新系统;

文化管理类:文化管理系统;

组织进化及领导力类:包括组织进化更新系统和组织管理实施系统。

 

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这些系统都有一些“套路”或者框架,以人才体系为例。人才体系有三类九型。

第一类,赋能型:关键人才亚型、人才管理能力型和人才生态型;

第二类,纪律型:结果纪律型、程序纪律型和思想纪律型;

第三类,激励型:创业激励型、薪酬激励型和影响力激励型。

不同公司的人才体系味道不一样,有的公司强调人才管理能力;有的公司强调结果纪律,按结果论功行赏;有的公司强调程序纪律,注重过程中的合规性。如果选错了人,实际上会影响人才系统竞争力。

人才体系不只是有招聘、培训、绩效、薪酬,这些工作有两个重要的前置条件:一是职业序列;二是人才标准。人才标准较容易理解,一般公司都会重视。但是职业序列的重要性经常会低估。

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职业序列是从“岗位管理”向“能力管理”进化的关键。它兼顾了“事为先”和“人为重”,既立足于“人岗匹配”又致力于“人才辈出”。

中大规模的组织中,对职业序列进行“中观”管理,比对具体岗位进行“微观”管理,操作成本更低,且更具备可扩展性。职业序列是人才系统重要的基础件,但是在实际运用中往往没被用好,其价值也普遍被低估。

3.变得快

组织类的工作,往往需要从想法,到决定,到行动,到结果,到能力/原则,到系统,到习惯,到集体无意识,再到新想法,这就是组织类工作最全面的闭环。

这种描述方法,要比PDCA(Plan-Do-Check-Act)更接近组组类工作的本质。

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组织类的工作,如果只做到结果的程度,那就有半途而废、短期行为之嫌。对组织管理类工作来说,狭义的“结果导向”绝对不是什么优秀的价值观。

甚至可以说,狭义的“结果导向”就是组织管理类工作的劲敌。组织管理类工作的成功标尺要包括“系统”和“习惯”。

正是因为组织类的工作的这个特点,推进组织工作的时候,一定要注重变革管理。如果只是以专业正确、逻辑正确牵引一切,就会陷入“我明明是对的,为什么你们不听我的”这种抱怨,就会陷入“众人皆醉我独醒”的消极。

事实上,推动组织变革:

需要用智慧去构建变革蓝图,激发大家对美好未来的向往;

需要用智慧去传递紧迫感和危机感,增强大家对现状的不满;

需要用智慧去选择切入点采取行动初见成效,提升大家对组织转型的信心;

需要去妥善处理变革的阻力,要团结一切可以团结的力量,要把朋友变得多多的,把敌人变得少少的;

要通过不断的沟通与交流,改变相关方认知;通过学习与培训,提升相关方的技能;

……

 

最终让更多利益相关方以“我愿·我能·我们一起”的姿态,参与变革转型中来,才能让组织工作变得快!

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4.“组织工作”谁来干

解决了“干什么”、“怎么干”的问题,还有一个关键问题是“谁来干”。

人力资源人员会天然的被认为是组织工作的责任人,但人力资源人员能够构建好人才选育用留系统,帮助公司实现人才辈出、良将如云就已经是大功一件了。

绝大部分人力资源负责人是无法操盘所有的组织工作,而且人才选育用留系统也需要领导团队的深度参与。不合理的期望就把人力资源负责人变成了一个高危岗位。

组织类工作应该由谁来领导,谁又能够领导?谁是重要的参与方?

① 首席组织官是关键

什么是首席组织官(Chief Organizing Officer,简称COO)?首席组织官COO首先是个功能和职责。

在大部分处于创始人时代的企业里,在没有其他合适的人之前,首席组织官COO都是由创始人兼任的。这就像在没有合适的首席运营官COO前,首席运营官由创始人兼任一样。

但随着公司的发展,这个功能一般要由创始人与另外1-2个人共同承担,比如创始人兼CEO与CHO共同承担,或者,或创始人兼CEO与另一个核心高管(如总裁)共同承担。各种方式都可以,只要能够实现这个功能就行。

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首席组织官COO的职责是什么?简单来说,COO的职责就是要把一大帮人高效地组织起来。首席组织官COO的具体职责就是要领导组织规划,输出组织策略,调动资源共同进行组织创业及创作。

所以,组织创业与创作不是人力资源的工作,而是一个全新的角色“首席组织官”的责任。因为如果组织的动作有所成效,则往往需要有人对组织工作在最高层面上负责。

大部分企业的“首席组织官COO”都是功能失调的、责任者缺位的。这种失调和缺位是组织中众多问题的源头。

② 真高管团队是助力

要想推动组织发展,塑造组织能力,除了实现首席组织官功能,还需要“真高管团队”。

一般的高管团队,在组织工作上等/靠/要/拖/怨,都只想做组织的消费者,不想做组织的构建者。

而真高管团队会致力于建立一个人才辈出、创造价值的组织,而不只是做点生意。

真高管不仅对业务增长负责,还要关注运营效能,同时还要对组织发展负责,包括了:

鉴别、吸引、发展、保留高能级/高潜力人才;

及时处理低绩效或不适合的关键岗位员工;

身体力行公司所宣扬的使命愿景价值观;

通过总结方法/原则、建立流程/机制/系统等方式沉淀组织能力(而不仅是通过发展人);

沉淀经验,贡献知识;

引入管理工具、模型、共同语言,提升组织有效性;

有“组织能力”视角,善于设定发展组织能力方面的目标和任务,并以此作为衡量自己绩效的重要标准;

……

 

优秀的企业,创始人和一号位会以“真高管团队”和“真高管”作为对高管团队和高管的要求,让他们参与到组织工作中去,而不只是用“以声做责”的方式参与组织工作。

四、总结

企业如何建立有竞争力的组织,如何塑造有竞争力的组织能力?有什么“套路”?

第一,要定义好“干什么”,是“组织创业与创作”,而不是“一学就会,一用就错”的简单复制。

第二,要“看得清&抓得准”:理解组织策略和业务战略的互动关系,理解组织发展的阶段,找到适配的组织策略,制定整合的关键举措。

第三,要“做得好&落得实”,项目化推进组织策略落地,以组织系统的视角进行建设组织。

第四,要“变得快”,激发大家对现状的不满,激发对美好未来的向往,通过“样板带路”,通过沟通&交流、培训&赋能减少变革阻力。

第五:要明确“谁来干”,要有“首席组织官”的功能,需要“真高管团队”,而不只是一味让HR背锅。

用好了这些“工作套路”,可以帮我们走好“组织弯路”!

来源:笔记侠

0 条回复 A文章作者 M管理员
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