奥乐齐硬折扣模式的成功的背后逻辑

如果要评选2023年中国零售界最大的新闻,盒马启动折扣化改革,全面转向“硬折扣”,一定名列前茅。

从沃尔玛经典的“天天低价”,到盒马最新的“一日三餐,好吃不贵”。在线下零售市场中,“价格”一直是各家品牌的生命线。

在经营模式上,主打在供应链、经营环节吹毛求疵的“硬折扣”模式,则相比主打临期商品、瑕疵品的“软折扣”模式,普遍被认为更具持续性,更容易规模化。

因此,这条赛道的厮杀,异常火热。就像刘润公众号此前发布的那篇文章那样,“价格的战国时代”。没错,就是战国时代。

不仅中国本土的盒马、永辉等头部品牌均在尝试转型,来自海外的山姆、Costco等老牌硬折扣品牌也在加速中国市场布局。

在这一片“低价”声浪中,不知道你有没有想过,这片浪潮的第一朵浪花,那位“硬折扣鼻祖”,究竟是谁,现在又经营的如何?

它就是来自德国的ALDI奥乐齐。

1913年成立的奥乐齐,被业内公认为“硬折扣鼻祖”。正是它首创了“强供应链管理+低成本运营”的硬折扣模式。目前已在全球10余个国家拥有超过1万家门店。2019年起,它也进入到中国,入局参与中国零售战场。

奥乐齐的力量,只举一个例子就能说明。全世界最大的零售巨头,有“价格屠夫”之称的沃尔玛,却因为德国有着奥乐齐的存在,被迫在2006年退出德国市场。

不过,由于奥乐齐有不能接受外部采访的内部规定,因此市面上极少有系统分析奥乐齐的资料。此前中译出版社曾出版过一本《大道至简:德国零售巨头ALDI管理法》,由曾任奥乐齐北方公司董事总经理兼监事的迪特尔·布兰德斯及其儿子所写,几乎是市面上唯一一本系统介绍奥乐齐方法论的书籍。

正好,前段时间,刘润直播间邀请到了这本书的译者,天使湾创投董事长、联商网董事长庞小伟老师。他在直播中说:

奥乐齐是对我的商业研究历程产生了极大影响的一家企业,如今,我的英文名就叫做奥乐齐的英文名ALDI,微信头像也是奥乐齐LOGO的一个变形体,在我看来,奥乐齐证明了什么是“把企业的极简主义做到极致”。

那么,奥乐齐究竟有着怎样的成长历程与方法论?它在新时代以及中国市场又会有怎样的变化?

希望今天的内容能带给你启发。

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奥乐齐硬折扣模式的成功的背后逻辑-传播蛙谁是奥乐齐?隐藏的“全球首富”

如果你住在上海以外的地区,或许对奥乐齐这个名字并不熟悉。

没错,假如要用一个词来形容奥乐齐,“低调”一定在候选清单中。

至少,和他们创造的成绩和财富相比,算是“低调”。

庞小伟在直播中说

我第一次了解奥乐齐,是在2000年左右的一次调研时,那时拉出了世界500强企业中所有零售企业,很惊奇的发现,竟然有一家企业我从未听说过。

要知道,零售企业的业务和日常生活息息相关,且不说那些已经进入中国的麦德龙、宜家等品牌,即使是彼时还没有进入中国的品牌,如百思买,因为有着众多媒体报道,几乎每个从业者都会有所耳闻。

这唯一一家他没有听说过的企业,就是此前从未做过大范围营销与推广的奥乐齐。一查之下,才知道它竟是德国最大的折扣零售商,其创始人阿尔布雷希特兄弟也是德国首富。

而说到首富,你耳熟能详的可能也是盖茨、巴菲特这些名字,极少有人听过“阿尔布雷希特(Albrecht )”这个有些难读的德国姓氏。

2009年,也就是两兄弟中的弟弟特奥去世的前一年,在福布斯全球富豪榜上,哥哥卡尔·阿尔布雷希特以215亿美元资产排名第6,弟弟特奥·阿尔布雷希特以188亿美元资产排名第9。

但要知道,奥乐齐自从上世纪60年代后,就因为一些理念矛盾而拆分成南北两家奥乐齐,由兄弟两人分别经营德国的南部和北部。因此,庞小伟觉得:

如果将兄弟俩的企业合在一起统计,那奥乐齐将以403亿美元的资产,超过以400亿美元排在第一的比尔·盖茨。因此,说奥乐齐和阿尔布雷希特家族就是“隐藏的全球首富”,也没有过分夸张。

如今,奥乐齐的门店已经分布在德国、美国、荷兰、丹麦、法国等十余个国家,总数超过1万家。

奥乐齐进入中国后,目前在中国市场的50家门店全部位于上海,因此上海以外的读者可能对这个名字还较为陌生。相比同期进入中国,一开业就登上热搜、门店遍及多个城市的Costco等品牌,你依旧能看出它身上“低调”的色彩。

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奥乐齐硬折扣模式的成功的背后逻辑-传播蛙“神秘”的创始人

为什么会如此?

一家企业在整个生命周期中表现出的行事风格,与其“基因”密切相关。而这种“基因”,直接来源于企业创始人本身。

而奥乐齐从它的创始人身上,继承了一点至关重要的基因:“新教徒式”的简朴作风,它来自奥乐齐发家的德国地区的悠久传统。

读过社会学家韦伯的名著《新教伦理与资本主义精神》的读者一定知道,在新教伦理下,信徒若想为上帝所救,唯一的方法就是选择一个正当职业,并一丝不苟地刻苦工作。

更进一步说,在新教看来,刻苦工作便是在荣耀上帝。同时,劳动所积累的所有财富,只是上帝暂时委托你暂管,绝不能随意挥霍与浪费。

在韦伯看来,正是这种新教伦理催生出了现代资本主义精神。而奥乐齐所在的德国,正是新教思想的大本营,这种理念也贯穿着奥乐齐的经营始终。

例如,如果要找一个词来形容阿尔布雷希特兄弟,恐怕要用“神秘”了。

作为排名世界前列的富豪,在互联网上几乎找不到任何一张两兄弟的照片。他们长期处于隐居状态,从不接受媒体采访。

当年《福布斯》报纸曾派遣记者在德国停留两个月,只为了寻找机会偷拍一张两兄弟的合照,却最终一无所获。《福布斯》最终给了他们“比雪人更隐居”的评价。这里的雪人(yeti)是西方传说中一种隐居在喜马拉雅山脉的类人猿怪物。如果换成我们更熟悉的例子,可以说是“比尼斯湖水怪更神秘”。

终其一生,他们也一直开着一辆德国中产阶级标配的基础款奔驰轿车,对各类奢侈生活没有过高追求。

最奇妙的故事发生在1971年,弟弟特奥曾在德国被一群绑匪绑架并勒索赎金。而由于特奥整天穿着廉价且不合身的西装,完全不像富豪做派,绑匪甚至当场要求特奥出示身份证件,以确定没有绑错人。

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奥乐齐硬折扣模式的成功的背后逻辑-传播蛙去除一切非必要成本

话题回到奥乐齐的本身,聊到它的经营,“低价”一定是绕不开的一环。

奥乐齐的价格战略,用一句话总结就是:在确保商品质量的前提下,用极致的成本控制,去除所有非必要成本。

用庞小伟的话说则是:

将企业的极简主义做到极致。

很多人以为低价是竞争优势,其实不然。低价本身不是竞争优势,低成本带来的低价才是。

没有成本优势的低价,叫“烧钱”。

奥乐齐会将整个生产、销售过程,拆分成4个环节,从每一个环节入手减少一切“非必要成本”。

举个例子,当你在商店里买到一瓶售价4元的可乐时,这瓶可乐其实由这样4个“1元”部分组成。

第一个1元:进价成本

第一个1元,是从品牌方进货可乐的进价成本,其中包括制作可乐的水、糖浆、生产车间等固定开销、可乐公司的营销费用,以及可乐公司必须赚取的利润等。

这部分看起来难以节省,但奥乐齐自有办法。

它的逻辑是,沃尔玛这样的大型超市中,可能同一品类会有20款不同品牌的饮料,每款产品的销量就注定不可能太大。

那如果只要一个SKU,只卖其中最好的一款,这一款产品的销量就可能是其它产品的20倍,那一定就能从生产端要到更低的进价。

一般商超的SKU数量,在10000-15000左右,像沃尔玛这样的量级,甚至可以达到20000个SKU。

但是奥乐齐的SKU数,在早期控制在500-800个,近年来有所增加后,通常也不会超过2000个,仅是行业水平的1/10。

这就是奥乐齐的“以量换价”策略,通过大幅减少SKU,提高单品销量,以在上游供应商处获得更大的议价权。

同时,对于产品的营销环节,奥乐齐还有它自己的逻辑。他认为一款商品的售价里,它真正的生产成本可能只有30%,剩下的全都被各种电视广告、明星代言、以及公司高管的五星酒店和头等舱机票开销拿走。

奥乐齐认为这些都没有必要,他们认为消费者希望购买的只是“产品本身”,而非产品附带的广告等任何其它费用。

因此,对于有些产品,奥乐齐会在全球范围内寻找生产商,按照为大牌供货的一流品质,再用奥乐齐的自有品牌进行贴牌生产。绕开所有营销环节,直接为消费者提供那30%的“产品价值”。

通过这种策略,综合下来,奥乐齐把可乐的“进价成本”,从1元降为7毛钱。

第二个1元:运营成本

第二个1元,是将全程的运营成本,包括可乐从工厂送到门店的运输成本、商店本身的房租,员工的工资等。

在这方面,奥乐齐可以用“抠门”来形容。

奥乐齐几乎摒弃了一切门店装修以降低建店成本。甚至“货架”也被省略,改为直接用箱子堆放产品,纸箱的上半部分切开后供顾客直接拿取,节省货架成本的同时,也节约整理货架的人工成本。

另一方面,“节俭”也成为了奥乐齐日常运营中的核心原则。早期的奥乐齐门店中甚至没有POS机,奥乐齐强行规定所有店员必须记住店内每款产品的价格,才能通过培训上岗。当然,这也要归功于他们SKU数量少。

同时,奥乐齐精简的SKU,让他们无需像沃尔玛那样使用动辄数万平方米的庞大门店,门店装修方面也主打“简朴”,舍弃所有不必要的装饰,聚焦顾客最基本的购物需求,从而降低店租成本。

连从工厂到门店的运输过程,奥乐齐都会精心测算,他们会定期打磨运货车辆的轮胎,甚至和货车品牌定制挡风玻璃倾角更小的货车,以减少摩擦和风阻,降低油耗。

还有一种曾经在中国也很流行的“硬币购物车”模式,即塞入一枚硬币取出购物车,结束购物时还回购物车就能取回硬币。这种模式最早就来自于奥乐齐,从而节省将顾客随手摆放的购物车归位整齐的人工成本。

这一系列的“抠门”战略,让奥乐齐将可乐运营成本,从1元降到6毛。

第三个1元:税务成本

第三个1元,是可乐的税务成本。包括在生产、销售的各个环节中,需要交给政府部门的税款。

这方面,奥乐齐的方法当然不是逃税,而是用各种方法“合理避税”。

德国采用的是累进税率,企业的营收越高、税率也就越高。如果一家大集团公司下存在诸多子公司,那么最终税率也会根据母公司的总营收计算。

为此,奥乐齐愿意主动放弃“做大”,例如在德国,它就注册了数十家互相平等的“兄弟公司”,从而降低企业平均纳税基数。

由此,奥乐齐又将税务成本,从1元降到8毛。

第四个1元:企业利润

最后一个1元,就是企业股东所赚取的利润。

这一点上,则恰好是阿尔布雷希特兄弟生活方式的强项,他们主动选择少赚一些,不拿那么高的利润,将这部分价格让给消费者。

于是,奥乐齐将企业利润部分,又从1元降到5毛。

就这样,奥乐齐通过在一切不必要的环节减少成本,将这瓶可乐的售价,从4元降到2.6元。《大道至简》书中援引的一项调研显示,奥乐齐中的产品,平均来看比普通超市便宜近35%。

现在,你知道这35%是怎么来的了。

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奥乐齐的“飞轮”

不知道你是否看出,奥乐齐的这整套玩法,就像一只巨型“飞轮”。

这只飞轮的一端,是精简且控制的SKU数量,它会带来三个结果。

第一,奥乐齐能在每个品类中只优选最高性价比的供应商。

第二,奥乐齐的每款产品都能有相比同类超市更大的出货量,从而在上游供应商处拥有更高的议价权。

第三,精简的SKU还能降低了企业本身的运营与售后成本。

这三者的共同作用,再结合奥乐齐大量使用自有品牌贴牌生产,减少品牌溢价。最终便得到了更低的价格。

而更低的价格,会吸引更多的顾客,带来更大的销量,再反过来继续增加奥乐齐的议价权,并降低平均运营成本。

这所有要素,都变成了这支飞轮中的一块块齿轮。当飞轮转动,一环扣一环地推动着这家零售巨头前进。

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奥乐齐模式是否还适应这个时代?

下面,我们可以把眼光看向未来。

奥乐齐的两位创始人特奥与卡尔,已经先后在2010年和2014年去世。阿尔布雷希特家族在品牌经营中的参与,也已越来越少。

同时,在新时代的变革下,互联网、电商这些新技术,不可避免的会给奥乐齐这家老牌零售企业带来挑战。在新团队的带领下,奥乐齐也针对新时代做出了一系列变革。

而这些变革,并不一定符合阿尔布雷希特兄弟创立奥乐齐时的本意,因此有媒体评论道,奥乐齐正在逐渐偏移其赖以起家的方法论和极简主义风格。

例如,在门店的装修风格上,奥乐齐已经逐渐改变其“简朴”的原则,用更好的环境给消费者更佳的购物体验。如果你去过奥乐齐在上海的门店,很可能觉得环境一点也不“简朴”,甚至有些“轻奢”,原因就在这里。

奥乐齐飞轮中的关键一环“SKU数量”,也在逐年增加,《大道至简》一书中的数据显示,2015-2017的三年间,奥乐齐北方公司负责的各国门店SKU数量普遍增长了20%-30%,增加最多的波兰分部甚至增长了57%的SKU,从1339个增长到2101个。虽然相比同类零售企业还是明显更少,但这种变化趋势已经体现出了一些问题。

同时,曾经坚持“不做营销”的奥乐齐,如今也有了市场营销部门,2017年的一次采访显示,奥乐齐南方公司的市场营销部门已经拥有约40名员工。

不过,这其实是一家成熟企业,在穿越企业生命周期,从成熟期迈向转型期时的必然现象。

让一家企业成功的经验,最终在新时代反而“害死”自己,这种例子在商业世界屡见不鲜。

因此,改变是必然的,但至于这种改变能否赢得市场最终认可,让奥乐齐进入企业生命周期的全新阶段,说实话,目前没有人能给出答案,我们只能默默的观察,等待市场和时间的检验。

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来到中国的奥乐齐

那么,已经进入中国市场的奥乐齐,其模式能否适应规模更大、竞争更激烈的中国市场呢?

这其实并不容易,中国在人口结构、消费习惯等方面,和奥乐齐过往熟悉的欧美市场有着极大不同。

例如,欧美相对较低的人口密度和地广人稀的居住格局,培养了当地人“开车批量采购”的消费习惯,也造就了沃尔玛这样的连锁大型超市和Costco这样的仓储会员超市。

但中国城市中巨大的人口密度和极度便利的电商体系,让中国消费者普遍更习惯小规模购买和线上购物。

再有,奥乐齐在德国市场的定位非常明确是“discount折扣店”。但在中国,奥乐齐这样的新晋进口超市品牌非常容易被消费者理解成“进口精品超市”,这和奥乐齐的“低价”标签毫无疑问是存在冲突的。

在这种背景下,奥乐齐的经营方向也在不断进行调整。例如最近,奥乐齐就将它在中国市场的经营理念与口号也从“国际品质,社区价格”改为“好品质,够低价”,弱化其国际感,更加强调品质/价格的纯粹性价比。

同时,奥乐齐也在一定程度上保留其竞争优势,并进行本土化改良。例如在选址上,奥乐齐在上海的门店基本都位于人流密集的社区、住宅楼群和商业区,是“市民们上下班的必经之路”。

而在保留精简SKU的同时,奥乐齐也在提高其自有品牌占比,在此前的一次采访中,奥乐齐曾表示未来会将中国市场的自有品牌占比提升至90%。

可见,奥乐齐中国也一直在零售的各个要素中寻找着自己的平衡点。

对此,庞小伟在直播中说:

奥乐齐是一家“极具耐心”的企业。进入中国4年以来,也一直“稳扎稳打”,集中精力经营中国消费能力最强的上海,没有贸然扩张。因此,对于奥乐齐在中国的未来,我有信心。

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小结一下:

奥乐齐硬折扣模式的成功,是其在成本和经营端不断死磕、精益求精的结果。

这种方法论,不一定适合你,但是其背后体现出的商业本质逻辑,聚焦用户本质需求,减少损耗,物美价廉,却是永远不会变的。

案例的价值,就是帮我们抓住本质,举一反三,万变不离其宗。

也祝每一位企业管理者,都能找到最适合你自己的商业模式。

来源:刘润

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