前段时间和一个做食品的品牌创始人聊天，他说了句让人后背发凉的话：“我们现在最大的竞争对手不是同行，是盒马。”
细想之下，这绝不是玩笑。
盒马、奥乐齐的自有品牌已经覆盖了从牛奶到坚果到预制菜的几乎所有品类。
永辉的“田趣”、“惠相随”在加速扩张。
胖东来的自有品牌早已占据货架的半壁江山。
山姆和Costco的自有品牌更是核心竞争力。
便利店三巨头711、罗森、全家的饭团、三明治、沙拉几乎全是自有品牌，并逐渐延伸到其他品类。
今年初，我与某个零食品牌的负责人聊起他们的渠道和业务，他跟我说了一个更残酷的故事。过去10年，他们最大的渠道除了电商外就是便利店渠道，但最近几年，便利店开始要求他们给便利店的自有品牌做贴牌，产品本质上没有变化，但换个规格换个包装，就变成了便利店自有品牌的产品，他们的品牌完全隐身。
一线品牌，沦为渠道代工厂
渠道做自有品牌不是新鲜事，但从来没有像现在这样让品牌方感到窒息。过去渠道做自有品牌是“偷偷摸摸”的，放在货架最下层，包装廉价。
现在的渠道自有品牌包装设计不输一线品牌，品质甚至更好，价格还便宜30%到50%，摆在最显眼的位置，渠道自己的App弹窗、首页推荐位、直播间都在推。
品牌方不是被偷袭，是被正面进攻。但让品牌真正应该担心的，不是销量被抢走，不是货架位置被挤占，甚至不是毛利率被压缩。品牌真正失去的，是定价权。而定价权，恰恰是品牌存在的最根本理由。定价权是怎么被掏空的
一个品牌凭什么卖得比白牌贵？因为消费者相信你。这种信任让你可以定一个比成本高20%、50%、甚至200%的价格，消费者依然愿意买单。这就是品牌溢价。
当渠道开始做自有品牌，它攻击的正是品牌的这个定价权。
渠道自有品牌的价格通常比一线品牌低30%到50%，但品质并不差。消费者在货架前开始算账，都是同一个代工厂生产的，我为什么要多花30%的钱买那个牌子？这个问题，大多数品牌方都回答不了。
当渠道把代工厂信息印在包装上，把供应链透明化，让消费者看到“去掉品牌溢价能便宜多少”时，品牌过去赖以生存的信息不对称就开始崩塌了。
渠道对品牌的这种绞杀和侵蚀，是从三个方向同时发力的。
第一是价格锚定。当盒马的牛奶摆在蒙牛、伊利牛奶旁边，价格只有后者的一半，品牌的定价就被锚定了。消费者每次路过这个货架，都在被提醒一件事，这个品牌贵了。偶尔一次促销救不了命，持续的比价会在消费者心里累积成偏见。
第二是品质趋同。渠道自有品牌请来和大品牌同一级别的代工厂，用相似的原料和工艺，花同样的心思做包装设计。两者之间的差异只剩下一个品牌名字。而这个名字，渠道正试图让消费者相信不值30%的差价。
第三是流量截断。线下，渠道把自有品牌放在最好的货架位、端架、收银台。线上，渠道App的弹窗、首页推荐、直播间、私域社群推送，全是自有品牌的流量入口。品牌在线下渠道里成了陪衬，在线上渠道里成了隐形。
旧护城河正在失守
品牌过去是通过产品力、品牌力和渠道力这三个维度来维护定价权的。但当渠道发力自有品牌的力度越来越强的同时，这三个维度正在同时被削弱。
首当其冲的是产品力的护城河被代工厂瓦解。大多数消费品品牌并不自己生产产品，而是委托代工厂生产。当这些代工厂也开始为渠道自有品牌代工，产品本身的差异就消失了。
品牌力的护城河在信息碎片化时代更难建立。一个新消费品牌花了三年时间，烧了几个亿才建立起来的品牌认知，正在被渠道自有品牌的低价策略快速侵蚀。品牌花了三年做品牌建设，渠道用三个月就能让部分消费者转向自有品牌。
渠道力的护城河更是被渠道自己堵死了。过去品牌可以通过线下分销建立渠道壁垒，货架是我的，你就进不来。但现在渠道不再是中立方了，它自己既是裁判又是运动员。
事实上，渠道和品牌的利益从来没有真正一致过。渠道要的是“消费者在我这里能买到最便宜、最全、最好的东西”，品牌要的是“消费者不管在哪里买，都认我的牌子”。
当渠道还依赖品牌给自己引流的时候，这种矛盾可以暂时掩盖。但当渠道发现消费者是冲着“来盒马买东西”而不是冲着“来盒马买某个品牌”的时候，渠道就没有必要继续忍了。
先做品牌没做好的品类，再做品牌做得好的品类，最后消费者走进渠道，发现不需要任何外部品牌也能买到所有想要的东西。渠道自有品牌的终极目标，不是做品牌的补充，而是做品牌的替代。
而这，正是盒马、奥乐齐、山姆们正在做的事。
品牌的迎战
面对渠道的正面进攻，品牌只有三条路可以走。
上策：把产品做到不可替代。渠道自有品牌有一个致命的软肋，那就是它们什么都做，但什么都做不深。渠道自有品牌可以复制配方，但复制不了记忆；可以复制包装，但复制不了信任。
当品牌的产品力足够深、品牌力足够厚，消费者“只想要你”，渠道就不得不继续给你留出货架位置。这条路的难点在于，你得在渠道开始做自有品牌之前就把护城河挖得足够宽。相反，渠道们甚至还要依靠你来做引流和背书。
中策：和渠道深度绑定，做渠道的“品牌合伙人”。渠道做自有品牌最大的短板是研发能力和品牌运营能力。品牌可以利用这一点，主动和渠道合作，可以说是联合品牌的形式，也可以是供应链合作。打不过就加入，不是投降，是重新定义战场。这条路的难点在于，你得有渠道需要但自己做不到的能力，通常是研发、供应链或品牌运营。
下策：收缩战线，做渠道覆盖不到的领域。专业烘焙、精品咖啡、特种调味料……类似这些品类渠道自有品牌做不了，因为市场规模太小，专业门槛太高，消费者太挑剔。品牌可以在这些领域深耕，把专业度做到极致，让渠道想替代也替代不了。这条路的最大缺点是天花板低。
从另一个角度来说，什么样的品牌在渠道面前最危险呢？就是那些产品比渠道自有品牌好一点，但好得不够明显，品牌比白牌有认知度，但认知度不足以让消费者非你不可，价格比渠道自有品牌贵，但贵得没有理由。既做不到不可替代，又不愿意和渠道深度绑定，也没有能力转入细分赛道。这类品牌是渠道自有品牌最优先取代的对象。
新的护城河在哪里
当旧护城河失守，品牌需要重新回答一个核心问题：什么是渠道替代不了的东西？
渠道可以复制产品，但复制不了记忆。渠道可以买到货架位置，但买不到消费者心里的位置。渠道可以做出和品牌一样好甚至更好的产品，但它做不出品牌在消费者生命中留下的那些瞬间。
胖东来的自有品牌为什么卖得好？不是因为胖东来本身是渠道，而是因为胖东来这个品牌在消费者心里已经不是一个渠道了，是一个值得托付信任的朋友。
品牌真正的护城河正在从“产品功能”转向“情感记忆”。过去品牌靠“我的产品更好”建立定价权，未来品牌靠“我的存在对消费者有不可替代的情感价值”建立定价权。这个转变是根本性的。不是修修补补，而是重新定义品牌存在的意义。
来源：骏小宝