战略性商机的底层逻辑

流量的本质是什么?商业机会。

 

一、流量的本质

 

很多人认为流量就是从线下门店经过的人流数,或者访问线上门店的点击数。这其实不对,流量的本质并不在于数量,而在于商业机会,在于它的数量与质量的结合。

什么样的流量我们称之为好流量?

好流量跟不好的流量相比,一定是高维多元的商机库

头部企业都会拥有高维多元的流量池。

比如我们用高度简化的模型来看看京东,它拥有3个维度的流量

线上卖3C,是第一流量,是招牌型商品。

线上卖书,是第二流量,是引流型产品。

京东送货快,是第三流量,这是服务型产品。

高维多元的商机库太复杂,我们今天把它简化成两个模型。

一个是战略性商机,一个是增长型商机。

这两个商机的区别是什么?我们用大白话来说:

战略性商机就是抓到一个风口,发了一笔横财,实现跨越式增长。

增长型商机就是老老实实做日常运营,做营销漏斗,做销售转化。

二、战略性商机逻辑解析

 

战略性商机,就是以企业家格局改变行业格局。

主要分为三种:

一是行业变局;

二是基建红利;

三是锚定效应。

1.行业变局 

 

因为出现战略性流量,流量的本质是商机。所以也叫战略性商机。

战略性商机的第一条,就是行业变局。

行业变局指什么?

指的是客户决策点发生下面3种重大变化:

 

一是客户决策点整体偏移。

 

比如新能源车决策点就开始偏软件;

新能源车的内容触点,明显是互联网公司领先传统汽车;

自动驾驶软件类的客户体验远超传统汽车硬件体验感。
为什么国产新能源车,以前都没听说过,现在可以卖得这么贵?

国产汽油车卖到20万以上就比较吃力,需要强大的品牌来支撑。为什么这些品牌感并不强的新能源车可以卖到50万以上?

原因就在于行业变局,在投资人和客户的认知中,新能源车已经不是汽车,而是智能终端。

两部分人先形成共识,第一个就是互联网从业者,第二个投资人。

他们认为汽车已经不能按照传统的交通领域来划分,它的行业属性已经从交通领域转化成智能终端领域。

以互联网公司为代表的造车新势力,他们生产的大部分内容接触普通客户的频率、触点、能量,都远大于传统汽车。

不是说传统汽车不生产不研发新能源车,而是它们的声量已经远远低于互联网造车新势力。

在这种情况之下就出现一个什么结果?

客户决策点整体偏移,从汽车硬件偏到汽车软件。

在互联网公司的集体教育下,越来越多的客户,认可下一代汽车是软件差异化,特别特斯拉的L3级自动驾驶,客户体验感太强。

就像突然之间,大家对咖啡高看一眼一样,尽管我们是茶叶大国,茶叶的商业化明显落后于咖啡。

 

二是出现最大的单一客户决策点。

 

比如手机人像摄影,无尺码内衣、减糖饮品等。

智能手机刚刚出来的时候,我们在选择手机的时候会有很多选项。

续航时间长不长、色彩分辨率高不高,字体怎么样、玩游戏的时候手机会不会发烫、屏幕摔碎了更换的成本高不高……

你会发现购买一个智能手机决策点非常多。

随着华为手机强势的技术性研发和强势营销,手机照相已经成为智能手机的单一的最大客户决策点。也就是说,有手机照相功能不见得加分,但是如果手机照相效果不好,一定丢分。

我们也看到很多行业也出现要跑出单一客户决策点的趋势,比如无尺码内衣、减糖饮料等。

 

三是创新新品出现创新的、规模化的客户决策点。

 

比如元气森林、江小白、小罐茶、拼多多、足力健。

这种情况其实用一个词就可以代表,叫品类分化

品类分化不是一个行业细分,不是说以前生产皮鞋现在生产布鞋。

 

真正的品类分化是什么?

 

品类=行业教育成本+客户决策路径。

比如说江小白开创青春小酒,足力健开创老人鞋,小罐茶开创多品类茶叶,元气森林开创零糖零脂零卡,拼多多开创社交电商。这些都属于典型的品类创新。
品类创新对消费品特别重要,很多中国消费品属于有品类没有品牌,比如茶叶是属于有品类没有品牌。

还有一些东西是属于有品牌没有品类,比如青春小酒除了江小白,就没出来第2家。

强消费品的壁垒往往是强品类+强品牌,因为在技术上很难做到独家。

 

2.基建红利

抓住战略性商机很难,需要企业家有非常大的格局。大格局,就意味着有大量的主动决策。

企业家在主动决策时候,往往会遇到的三个关键时点。

5%的人认可的时候,这是一个关键时间点。

15%的人认可的时候,也是个关键时间点。

30%的认可的时候,也是个关键时间点。
这是什么意思呢?我们还是来举例说明一下。

 

案例:饿了么

5%这个关键时点2008年饿了么成立

那个时候谁都不看好它。

由于是大学生创业,饿了么大部分员工是在校大学生兼职。每次一放假回来都会有大量的员工离职。

父母不理解,认为送外卖没有价值。我们花这么多钱培养你上大学,读上海交大这么好的学校,结果你去跑腿卖餐。

比它入局更早的小叶子当家也不认为外卖是个大行业,跟它在上海闵行校区PK9个月就退出竞争了。

这就是5%关键时点,行业内的绝大多数都看不懂,都不认可。

15%这个关键时点:从2010年到2013年。

2010年以前,很多夫妻餐饮店里面连电脑都没有,不具备做互联网外卖的基础条件。

2010年到2013年智能手机普及,几乎人手一个,可以安装大量应用。在不用添加硬件设备的情况之下,大大降低外卖的营销成本和门店运营成本。

这个时候很多创业者纷纷的杀进来,叫得出来名字大概有几十家。

不难理解,这时整个行业中大概有15%的人认可外卖有前途。

饿了么能够在美团下手之前能够成为中国第一,是因为它抓住一个历史性的机遇,智能手机普及成为新的商业基础设施。它是这一波基建红利的最大受益者之一。

30%这个关键时点:从2013年到2014年。

阿里、美团、百度都冲进来外卖,这个时候餐饮行业大概30%都认为外卖应该是趋势。当这么多人都认为外卖是趋势的时候,新人已经杀不进来,行业开始剧烈动荡与洗牌。

2014年7月,美团招了1000人进行集中培训,8月份把1000人派到100个城市去,每个城市派10个人,强势抢占地盘。饿了么很快就从行业第一的位置上被打下来。

打完这一仗,在投资人心智中,认为外卖的行业格局大概率就已经固化了。果不其然,虽然阿里接手了饿了么,也没能翻盘。

3.锚定效应

锚定效应也是一种战略性商机。

日本快剪品牌 QB house 刚推出的时候,发现宣传快剪的效果并不好,打不开局面。于是就换个赛道,把自己定义为时间产业。

我帮你节省50分钟,要比帮你节省5000日元还要值钱。

这就叫锚定效应。

什么是锚定效应?就是把两个不相关的事物关联起来。当客户不认可的时候,你自嗨没有用。客户一旦认可,两个不相关的概念就会产生神奇的化学反应。

它一下找到自己的第一目标客户群,找到第一客户决策点,找到卖点跟买点之间的化学反应。

QB house 快剪

什么人会对这句话有感?

工作节奏特别快的人,以及时薪高的人。

我不在乎节省5000日元,但我在乎这50分钟的机会成本远大于5000日元。

这是决策点,反应是什么?

我需要10分钟剪发。

这就是卖点和卖点之间的关系,这就是锚定效应。

 

案例:古井贡酒

古井贡酒是白酒年份酒概念最大的受益者之一。

当头部企业茅台推出10年15年的年份酒的时候,古井贡酒打出一个超级大单品:年份原浆酒。

显然这是一个锚定效应。

本来这个概念是只有头部企业才能打的,跟它没有多少关系。

第一,茅台已经付完教育客户的成本,客户也很认可,古井贡酒节省大量的市场营销费用。

第二,古井贡酒发现年份酒已经成为一个客户批量化、规模化的客户决策点,于是它就把自己打造成一个超级大单品,叫年份原浆酒,很快在市场中占有一席之地。
很多人讲定位跑偏的原因就在于,他们没看到定位的本质。

定位的本质,就是节省客户认知成本。

第一,价格锚定把客户支付意愿拉上去。

第二,营销成本已经由别人替我支付,省下来。

三、增长型商机逻辑解析
首先我们来看什么叫增长?

增长是一个来自于美国硅谷的词,增长的内涵特别广,包括销售、营销、市场、品牌,甚至包括商业策略、客户服务。增长是对全公司业绩负责的,跨多个部门。

如果我们没有抓住一个跨越式发展的机遇发一笔横财,我们就老老实实地做增长运营。

增长型商机,就是持续稳定地向目标客户传递价值,实现三个反应(交易反应、关系反应、认知反应)。

 

增长运营主要是三个反应

 

1.交易反应

六一儿童节促销打8折,推某一款玩具。这就是交易反应。

2.关系反应

在小红书上种草,这是典型的关系反应。你先认同KOL,而后认可KOL推荐的品牌,再产生交易。这是间接交易。

3.认知反应

比如我们对国产新能源车卖50万是有认知障碍的。

在传统汽油车里,这个价格的国产车是绝对不好卖的,所以你要通过大量的内容营销跟客户进行沟通交流,来使得认知障碍消除,实现认知反应。

增长适用于一切行业,互联网的本质就是经营产品、经营内容和经营客户。这三个同等重要,没有轻重。

增长型商机三大运营逻辑(流量运营+内容运营+用户运营

 

 流量运营

流量运营其实就是直接去卖产品。流量运营和经营产品是等同的,是一个事物的两面,把产品生产出来找流量卖掉。

流量运营里最大的关键成功要素(KSF)是什么?

卖点和卖点之间有没有化学反应。

苹果是一直到iPhone4才火的,在iPhone4之前的苹果并不火。

我们来看一看iPhone4有哪些卖点:

外观设计上的改变和创新、Retina 视网膜显示屏、Apple A4 芯片、

全新内部结构设计、陀螺仪改善游戏体验、iPhone 4 的相机 500 万像素摄像头、背照式感光元件、首次支持了 720p 30fps 的 HD 视频录制、FaceTime 视频通话功能……

可是客户并不需要购买iPhone4,客户需要的是iPhone4给他带来什么好处。

企业自嗨说自己有这个好处那个好处,而客户看不见自己的利益的时候,客户才不会进行购买。

尽管iPhone4已经列出来20多个卖点,很可能跟客户之间的化学反应效率特别低,这个时候怎么办?

你看苹果就很狡猾,主要涉及的两大场景:

第一大场景就是爸爸出差,可以通过视频看到自己的孩子。

这就属于典型的小场景高欲望,一下子把 iPhone4 从一个功能性产品变成卖亲情。客户从买iPhone的产品功能变成买亲情。

第二,mailbox。如果我们不用 iPhone ,可能要登录多个邮箱账号,输多次密码,在不同的账号处理不同的邮件,处理效率是很低的。

用 iPhone 就在一个邮箱账号里面,还可以分标签,可以分工作类和生活类,可以极大提高我们的工作效率和生活效率。这也属于一个小场景高欲望。

尽管 iPhone 一部分在网上去卖,一部分在线下开店,那只是流量来源。

我们要透过这个现象看本质,iPhone4 最强的流量运营就在于找到卖点和买点的化学反应。

 内容运营

醉鹅娘是一个内容生产商,一直在做自媒体。

第1步做图文自媒体。

第2步做视频自媒体。

第3步做社群电商:通过醉鹅娘的群团购红酒。

第4步做平台电商:到天猫平台开店。

第5步做自有品牌为主的电商:生产和售卖自有品牌的红酒。

第6步做品牌公司:做一些红酒品牌的品牌管理。

如果现在给醉鹅娘下个定义,它也许是从内容运营起家的中国线上最大的红酒销售平台。

喝酒喝出人生巅峰:醉鹅娘的4个秘密

醉鹅娘是怎么做内容运营的?

首先做一个IP。醉鹅娘颜值高,语言表达能力强,也善于调动一些红酒相关的场景设计跟情绪,这是她们的强项。

然后她把自己塑造成什么?在粉丝的眼中,她是一名品酒师。

给他们带来什么客户利益?避免踩坑买线下很多高价劣质红酒。

于是醉鹅娘飞速发展,成为天猫亿元俱乐部成员,先后荣获天猫美食盛典年度最受欢迎品牌、天猫最佳内容营销先锋品牌等奖项。

  用户运营

案例:Dollar Shave Club

以吉列为主的传统剃须刀生产商都卖18美元,Dollar Shave Club只卖它们的1/3,6美元。

Dollar Shave Club:一美元俱乐部

实话实说,这个并不具备核心竞争力,对吉列有价格优势,但并不意味着可以打得过我们中国的淘宝和拼多多。

单单打价格优势,性价比这个东西是能攻不能守。它可以把吉列的一部分市场份额抢过来,但挡不住别人抢它的市场份额,怎么办?

设立一美元俱乐部。

花一美元买的是一个男士俱乐部的会员身份。一旦加入,俱乐部马上寄出超值礼品。

1美元会员可以买到价值10美元商品,这是什么感觉?我们常说:便宜并不重要,捡便宜这种感觉比便宜更重要。于是,DSC的病毒短视频就爆发式自传播了。

现在DSC已经扩展了产品线,卖5大类生活用品。
这是一个典型的通过用户运营从会员俱乐部方式发展起来的企业。

流量的本质是什么?是商业机会。

一个好的流量,就是建立高维多元的流量池,或者也叫高维多元的商机库。

我们把这个商机库高度简化一下:一是战略性商机,二是增长型商机。

所谓战略性商机,就是以企业家格局改变行业格局。换成大白话,就是抓住一个机遇,发了一笔横财。

通常战略性商机有三种:

一是行业变局;

二是基建红利;

三是锚定效应。

所谓增长型商机,就是持续稳定地向目标客户传递价值,实现三个反应(交易反应、关系反应、认知反应)。

通常增长型商机有三种:

一是流量运营;

二是内容运营;

三是用户运营

《史记·货殖列传》说,无财作力,少有斗智,既饶争时。

什么意思呢?

当我们没有资本的时候,我们就脏活苦活累活都做;

当我们有少量资本的时候,我们就要努力找到规律;

当我们有大量资本的时候,我们就要抓时代的机遇。

经营产品,就是无财作力;

增长型商机,就是少有斗智;

战略性商机,就是既饶争时。
战略性商机是特别难的,因为行业内人士大多数还不认可。增长型商机是相对容易的,因为做投放买流量搞促销去种草,大家都容易下手。

然而,难走的路,竞争并不激烈;易走的路,竞争特别激烈。

正所谓:难行道易成功,易行道难成功。

 

作者:曹升

来源:灰度认知社(HDrenzhishe)

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