承压期的市场，很少再有整齐划一的增长节奏，更多时候是分化、收缩与重组同时发生。增长不再平均分布，而是向少数“看得清、动得快”的企业集中。
“难”只是表象，分化才是结果。
“销量保卫战”因此成为一个更现实的问题：在不确定成为常态的环境里，企业究竟靠什么守住基本盘，又靠什么重新打开增量空间？《销售与市场》将持续追踪，力图从方法论与案例两个维度，一方面拆解承压周期下的真实打法——如何稳价盘、控库存、做分众、抓场景、打局部突破；另一方面记录那些在低温市场中依然实现增长的企业样本，复盘他们如何调整节奏、重构能力、撬动资源。
增长方式已经改变，但增长本身并未消失。任何时期都需要英雄主义。而承压期的英雄主义是：
弱者等天亮，强者趁夜赶路。
2026年的消费品市场，已经很难再用“承压”两个字轻轻带过。
6月16日，国家统计局发布的消费数据，把这份寒意直接摆到了台面上：5月社会消费品零售总额同比下降0.6%，2023年以来首次同比转负。
冰冷的数字背后，是全行业真切的经营困境：商品零售同比下滑0.7%，餐饮收入增速大幅回落至0.6%，家电、汽车等大宗消费品类销售额跌幅均超10%。终端需求持续疲软，线下动销速度放缓，渠道库存高位积压，企业业绩全面承压，粗放扩张的增量时代彻底终结。
所有消费品企业正式进入存量博弈下的——销量保卫战！
行业承压的时候，有人库存压顶，有人现金流吃紧，有人被迫收缩；也有人趁对手退场，抢终端、抢渠道、抢心智、抢市场空位。寒意越重，越能看出企业的底色。
弱者等天亮，强者趁夜赶路。今天的消费品行业，需要一种新的精神气质：承压英雄主义！
经销商篇
冰冷的旺季与两种选择
01
经销商的体感
经销商往往最先感受到市场变化。
北供保障（北京）供应链有限公司总经理李林，谈到今年市场时，开口就两个字：“冰冷！”
白酒行业的寒意尤其明显。前几年，酱酒热把厂家、经销商、终端店都卷进了高预期之中。品牌涨价，渠道囤货，终端惜售，似乎只要拿到货就能赚钱。如今泡沫退去，价格回落、库存积压、渠道观望同时出现。
李林反馈，部分酱酒品牌在区域市场出现批价大幅回落，终端交易明显转冷。“经销商都不进货、不发酒，库存压死了。”
过去，酒水经销商敢压货，是相信行情还会往上走；现在最怕的是货压在仓库里，钱锁在库存里，最后连转身的余地都没有。
饮料行业看似比白酒平稳，压力同样不小。今年全国多地持续高温，本该是饮料出货黄金季，但不少线下批发市场冷清异常。传统含糖、常温饮品整体销量同比大幅下滑，多数区域经销商营收大幅跳水。
旺季不旺，比淡季更难熬。
02
防卫与进攻
面对同样的承压周期，经销商群体内部出现了两种判断。
李林代表更谨慎的一派。
在他看来，现在最重要的是先把底盘稳住。库存没有清掉，价盘没有修复，渠道信心没有回来，企业贸然推新品，很容易把一个风险变成另一个风险。
“站在理论高度，说要保持进攻、要推新品、要布局未来，都对。但一线企业的真实处境是，先活过今年再说。新品成功率那么低，谁敢赌？”
李林的判断里，有明显的现金流意识。他更看重“守”：守现金流、守价盘、守老品、守核心客户。把成熟产品重新卖动，把渠道库存降下来，把终端信心稳住。
阎顺的判断则更有进攻性。
作为啤酒、饮品区域核心经销商，淄博昊醇特商贸创始人阎顺同样感受到市场寒意，他甚至以一种调侃的角度来解压：大家生意都不好，所以就没必要焦虑啦！说到市场策略，阎顺认为，企业越是在承压周期，越不能停止产品迭代。
他观察到，啤酒、饮品行业的高端化叙事已经降温。过去几年，15元、20元以上的高端饮品、精酿啤酒、新概念饮品一度很热。现在消费者变得更理性，包装升级、概念炒作、营销噱头的效果下降，产品品质、价格体系、饮用价值重新变得关键。
市场还需要新品，只是对新品的要求变了。
阎顺的打法可以概括为：老品优化守底盘，新品拓新抓增量。
经典老品有用户基础、有渠道认知、有终端陈列，企业可以通过配方升级、健康化表达、减少人工添加剂、强化零添加或轻负担卖点，重新激活存量用户。新品也可以做，但要从大众亲民价格带切入，贴合理性消费需求。
推新的方式也要变。过去全国同步上新、大规模铺货、砸钱营销，风险太高。阎顺更认可小步试错：先在局部区域测试，验证消费者反馈、终端动销和投入产出比，跑通模型后再逐步复制。
李林和阎顺的分歧，恰好构成了今年经销商的两难。
保守一点，怕错过市场空位；进攻一点，又怕库存和现金流扛不住。真正难的地方，正是在这里：守要守得住，攻要攻得准。
厂家篇
新品可以做，粗放推新该退场了
01
厂家的压力，藏在增长方式里
如果说经销商看到的是库存、回款和终端动销，厂家看到的则是更系统性的增长压力。
上海八道酿食品有限公司总经理胡峤松，长期关注快消新品孵化与定价战略。在他看来，今天很多消费品企业的问题，出在还沿用增量时代的新品打法。
过去市场增长快，企业做新品有一套熟悉路径：先找概念，再做包装；先铺渠道，再打广告；先全国招商，再压货起量。只要市场有热度，渠道有信心，终端有客流，很多问题都能被增长掩盖。
现在环境变了。消费更加理性，渠道更加谨慎，终端更加挑剔。一个新品如果不能快速形成动销，很快就会变成库存；库存一旦压到经销商和终端，厂商关系也会被反噬。
胡峤松认为，单一爆款的成功，往往是时代红利与偶然因素叠加的结果，长期可持续性并不强。很多品牌靠一款产品站稳市场后，很容易陷入路径依赖，不再探索新品类，不再升级产品结构，不再研究新的消费场景。
品类周期不会因为企业的留恋而停下来。
一个产品曾经成功，不代表它可以永远成功；一个渠道曾经有效，不代表它可以永远有效；一个价格带曾经有红利，不代表它还能继续支撑溢价。
存量市场里，天花板会越来越清楚。企业固守原有品类，拒绝产品升级，最终会被消费者慢慢遗忘。
02
创新九死一生，但企业不能失去创新能力
胡峤松并不回避创新风险。
他很清楚，消费品创新本来就是九死一生。很多逻辑完善、方案成熟的新品，落地后依然难以起量，这是行业常态。但企业不能因为失败率高，就停止创新。
真正能穿越周期的品牌，往往具备一种能力：可以持续试错，也能把试错成本压在可承受范围内。承压周期里的新品战略，胆子排在纪律之后。
厂家真正要回答的问题，已经从推新还是停新，转向能不能用更低成本、更高效率、更强纪律性，持续找到新的增长缝隙。
销量保卫战！
01
总量萎缩，企业未必同步下滑
在接受《销售与市场》采访时，营销专家刘春雄先把问题拉回到一个基本前提：多数消费品行业确实在萎缩，总量的萎缩，任何企业都改变不了。
但他马上提醒，行业总量萎缩和企业自身下滑，是两件事。
“总量的萎缩是任何企业也改变不了的。但是在总量萎缩的情况下，大众、小众、分众是不均衡的。大众在萎缩，分众和小众在增长。我们一定要认清楚，总量的萎缩、整体的下滑，和我企业的下滑，是两个事情。”
过去的消费品增长，很多时候是“普涨”。大盘在涨，渠道在涨，终端在涨，企业跟着水涨船高。大盘开始下行，依赖普涨的企业自然会觉得增长无路。
刘春雄认为，今天的增长逻辑已经从“普涨”进入“分类增长”。
方便面作为大众产品承压，但螺蛳粉、酸辣粉等细分速食品类仍有成长空间；白酒总量下滑，光瓶酒等价格带仍有结构性机会；饮料市场里，传统低价水和部分传统茶饮承压，高价水、无糖茶、功能化饮品仍在增长。啤酒销量可能下滑，销售额仍可能受益于高端化产品结构。
同一个行业里，有的品类在退潮，有的品类在生长。市场总量往下走，结构机会并没有一起消失。
02
销量增长战，到底打防守还是进攻
答案取决于企业的能力边界。
一家企业只能跟着普涨增长，市场不再普涨时，它的选择自然会转向防守：少亏一点，少掉一点，尽量保住基本盘。
一家企业能够找到增长细分赛道，能够教育消费者，能够在局部市场打出有效动作，它就有资格进攻。
刘春雄把今天的市场比作股市里的“熊市”。牛市里，很多人都能赚钱；熊市里，真正会赚钱的人才浮出水面。消费品行业过去几十年长期处在牛市环境里，许多企业已经习惯了水涨船高。进入熊市后，每一笔增长都要靠判断、方法和组织。
“目前的增长，是熊市赚钱。”他说。销量保卫，容易让企业停留在守；熊市赚钱，要求企业在大盘下行中重新寻找确定性。
03
熊市增长方法论
销量保卫中的进攻战，最容易被误读成“逆势猛冲”。
事实上真正的强者，通常更加审慎。
刘春雄谈到名仁时，重点关注增长动作的拆解。名仁苏打水属于饮料里的一个细分赛道，增长首先取决于教育消费者的能力。一个办事处覆盖二十多个县，新市场、B类市场、A类市场的基础不同，增长动作也不同。新市场要解决消费认知，成熟市场要找到销量放大器。每一类市场都要摸清楚动作，做到位以后才会增长。
刘春雄把这种打法概括为八个字：场景播种，渠道收割。
过去的饮料增长，动作大多放在渠道里。现在，常规渠道萎缩，特渠却增长了。企业需要先找到具体消费场景，在场景里教育消费者、建立认知，再通过渠道放大销量。
场景是增长的动力源，渠道是销量的放大器。
这也是名仁能够提出30%—50%高速增长目标的重要背景。目标背后有一套拆解动作：把不同市场、不同渠道、不同团队动作拆出来，先跑通局部，再逐步放大。
04
资源向强者倾斜
一家农资企业，也有类似逻辑。这家企业正在按五年增长近15倍布局，今年讨论的是接近100%的增长目标。
听起来很激进，刘春雄看到的却是另一层逻辑：这家企业找到了一个市场窗口。窗口期早于风口。风口出现时，大家都能看见，资源会一起涌入；窗口期刚出现时，只有少数企业能识别，并且需要方法和组织同步到位。
当企业找到窗口期，方法正好，组织也能执行，增长就会吸引更多资源靠拢。投资者愿意投，政府愿意配合，渠道愿意跟进，社会资源会围绕增长者重新聚集。
刘春雄用了一句台湾俗语：“西瓜偎大边。”
在目前的形势下，谁在增长，资源就愿意靠向谁，强者就会愈强！
在刘春雄看来，承压周期里的进攻，不能摊大饼。真正有效的办法，是集中资源打局部突破。他借用军事语言讲这个问题：集中优势兵力打歼灭战，从局部突破到全局放大。
企业最先能够调动的是自己的团队资源。全国市场同时进攻，资源会被摊薄；选定一个局部市场，把动作做透，把成效打出来，后续才能调动经销商资源、零售商资源和更多社会资源。
厂家先用自己的资源进攻。进攻有了结果，经销商看到希望，就愿意跟；零售商看到动销，就愿意推；地方资源看到成长性，也愿意配合。厂家资源撬动渠道资源，渠道资源再撬动社会资源，增长的飞轮才会转起来。
普涨时期，大家都在涨，资源流向不明显。承压周期里，局部增长更加珍贵。一个市场里，只要有企业能持续打出增长，社会资源会更快向它集中。
这也解释了行业集中度为什么会在承压期提升。
刘春雄举了白酒渠道的例子。一个城市里，原来可能有大量烟酒店卖白酒；承压周期中，一批店撑不住关掉了。销量总量在下降，但关店比例往往高于销量下降比例。剩下来的店，反而承接了更多消费者和更多交易。
厂家也是如此。行业总量下降，头部企业和强势企业的市场占比可能继续提高。这个时候，企业最重要的指标要从单纯销量增速，转到行业位置变化。
销量掉一点，位置上升了，企业仍然可能更强；销量暂时保住，位置下滑了，风险反而更大。
05
警惕“真实的假象”，尝鲜不等于复购
强者的审慎，还体现在对新品和流量的判断上。
刘春雄在采访中提到，IP爆红或网红传播，常常会带来一种“真实的假象”。
销量是真实发生的，排队也是真实发生的，话题热度同样真实。但这些销量背后，可能有大量尝鲜和吃瓜型消费。尝鲜能够支撑一阵销量，复购才能构成常态消费。
江小白曾经引发全民尝鲜，很多平时不喝这种酒的人也会买来试一试；一些网红酒铺、网红零售场景，也可能因为IP热度吸引大量围观式消费。热度起来时，企业很容易把尝鲜量误判为真实消费者规模。热度降下来以后，复购、留存和正常周转才会露出本来面目。
这对承压周期里的新品尤其关键。
企业可以出新品，也应该抓新品类机会。但新品测试不能只看首批铺货、首轮销量、首波话题。更重要的是看热度过去以后还有没有复购，看样板市场能不能自然周转，看经销商有没有持续赚钱，看终端愿不愿主动补货。
承压期的进攻，必须带着验证机制。
06
真正的销量保卫战，是抢别人丢掉的销量
刘春雄还有一个很形象的比喻：厂家收缩，就像传染病，会传染到经销商、业务员和零售店。
承压周期最危险的地方，除了销量下滑，还有组织失温。真正的承压英雄主义，就是在低温中保持行动能力。
回到消费品行业，2026年的残酷之处，不只在销量下滑，更在增长逻辑变了。过去靠普涨，今天靠分类增长；过去靠铺货，今天靠动销；过去靠大盘，今天靠局部突破；过去靠流量，今天靠复购和组织。
销量保卫战包含四件事：承认总量收缩，寻找分类增长；看见窗口期，提前组织资源；用局部突破验证方法，再调动渠道和社会资源；守住现金流底线，持续进攻真实动销。
销量保卫战，对弱者来说是保命战；对强者来说是扩张战。
一批企业收缩费用，另一批企业就能用更低成本拿到终端资源；一批经销商不敢进货，另一批有动销能力的品牌就能成为渠道新选择；一批产品因为性价比不足被消费者抛弃，另一批真正贴近需求的产品就能补位。
行业越难，越不能只说“难”。“难”只是表象，分化才是结果。
承压周期最终会让一批企业退出，也会让一批企业变大。被淘汰的，是那些还在用旧周期打法的人；长出来的，是那些能在低温里持续行动的人。
弱者等天亮，强者趁夜赶路。
趁夜赶路，需要方向、脚力和纪律。
天亮以后，路上的人就不一样了。
来源：刘老师场景营销