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如何构建北极星指标与增长飞轮?

今天主要和你们分享"增长"这个话题。

一、何为增长?

什么是增长?增长,是一个更底层的运营体系,而不是一些具体的渠道或方法。增长,也没有所谓的杀手锏,不可能"一招鲜吃遍天下"。因为任何具体的做法都可能存在红利期和衰退期。
但是,一旦把适合自己的增长体系建立起来了,就能够帮助你不断找到一个个红利期或者好的增长机会。

我曾经做过产品经理,做过增长,做过市场,也做过数据分析。

对我来说,做增长这件事儿就是把很多不同的技能综合起来,以帮助我们更好地看到某个业务或行业的增长机会在哪里,然后用一个比较科学的方法去实践。

你们可能会觉得增长是一个结果,这也没错,但我们不能直奔结果,而是寻找造就结果的因,一步步完成这个因,果自然就来了。这就需要有一个靠谱的战略。

前提是,把增长团队建立起来。

然后,建立一个增长流程,把增长这件事儿当作一个体系,一个引擎,有一套科学的打法,长期关注你的用户是不是在你的产品服务上获得了价值,是否有好的体验,让其一直驱动业务向前跑。

当然,这是一个最理想的状态。

下面我用5句话来给大家总结一下增长黑客是什么——

第一句,增长不仅仅是拉新获客。

我们一起看下海盗增长框架:AARRR。

想要将获得的流量真正激活,将其转化为一个个真的用户,并让这些用户能够长期留存复购,就要想办法将其生命周期价值做起来。

那在这些用户的基础上,你要有好的变现方式,同时这些忠实的用户会源源不断地帮你推荐以带来新的用户。

比如在获客上,我们可以去做爆品,做直播,开抖音,发小红书等;在激活环节,一定要把新手引导做得非常好,不能让用户进来后手足无措不知道该做什么,然后做好开箱体验,给用户提供良好的首次体验;

在留存上,可以做私域/公域流量,可以办理会员卡;

在推荐上,可以做口碑推荐,可以做裂变;

在变现上,也可以尝试多种方式,但不要进行一锤子买卖。

第二句,增长是一个科学的方法,强调实验和数据驱动。

实验流程无非是先有一个假设,然后设定实验,再然后测量实验结果是不是我想要的,接着从实验数据中得出一个结论,最终来验证我的假设是对还是错。

为什么我们在商业领域也要看数据,做实验呢?

首先,现在的产品很多是数字化产品,就算不是,也会有一些线上的渠道,我们便很容易从这些线上渠道中快速收集到大量数据。

其次,事情总是变化的,适合别人的不一定适合自己。只有自己不断去测试去验证,才有可能持续不断地找到一些新的增长机会,发现一些新的增长方法。

举个新世相从打卡裂变到聚焦内容获得增长的例子。

18年时,新世相开始发展线上英语学习产品,最开始的增长策略就是模仿时下最成功的裂变增长,但效果很不理想,不仅成本高,点击率也低得可怜。

后来就回归自身内容强的优势上,通过推送一些非常好的英文内容给用户,即给用户提供价值,反而取得了较好的结果。

所以,与其像无头苍蝇一样随便乱碰,或者直接模仿别人的做法,不如去真正做实验验证。

做实验验证的好处就是,我们能够真切的地知道这个方法到底管不管用。同时,还可以不断找到更好的增长方式,更多的增长机会。

第三句,增长是流程创新,需要我们找到聚焦点,并大量做实验。

前者需要通过北极星指标+增长模型+指标分解,找到当下性价比最高的增长杠杆,然后在每个聚焦领域预留1-3个月时间不停做各种各样的实验。

当然,迭代要快,一般迭代周期为1-2周。

只有建立起这样的流程并严格执行下去,才可能将一个点打透,然后快速应用上一次的实验结果,来指导下一次的实验如何进行,不仅效果更好,效率也会更高。

第四句,增长是一个组织结构上的创新——建立跨功能团队,协作聚焦,直接对指标负责。

传统组织中,每个人各司其职,工程团队就负责写代码,设计团队就负责画设计图,数据同事只负责拿数据。

但是,增长需要将不同功能的人组合在一起,变成一个跨功能的小团队,然后给定一个共同指标,协同作业,完成指标。

这样的好处是,这个小团队能够自己改产品,能够在渠道上做实验,能够分析数据,能够做设计,而不需要依赖外部资源,这就可以快速做各种各样的小实验,看究竟有没有效果。

就今日头条来说,它有专门的增长团队,有搞技术的,有做用户增长的,有做商业化的。

其中,用户增长团队下面有数据分析、市场投放增长、产品增长运营,增长研发等。主要是通过各种实验研究出一套增长方法论和体系,帮助所有产品获得增长。

小公司没有专门的增长团队也没关系,能够组建起一个非专职增长团队也行,要求是团队中的每个人都有增长职责。每周开一次增长会议,然后根据会议结论推动工作和实验落实。

最后一句,增长需要在组织文化中建立"增长型组织"。

从文化角度来说,很多企业在做大了之后都会有一点固步自封,有点小心翼翼,但想要建立"增长型组织",最重要的就是鼓励大家去实验,并能够容忍失败。

就统计数据来说,40%的增长实验或者是ab测试都是失败的,所以实验结果有差不多一半的可能性不如所愿。

但是,失败的实验并不是没有价值的实验。你在这个过程中学到的关于用户的洞察和认知,是能够帮助你走到正确的方向上去的。

亚马逊非常强调让员工去做实验,创始人贝佐斯曾说过,"亚马逊的成功在于我们日复一日的实验,以及从实验中得到的数据。"

之所以强调做实验这件事情,最根本的原因是我们每个人的想法和用户实际的表现,以及实验的结果可能大相径庭。

举个微软工程师的1亿美金实验。一个Bing搜索引擎的工程师想做一个小实验,但又觉得自己的想法不好,或者不见得对业务有什么作用,于是"藏"在心里长达6个月。

一日正好没事就想着干脆把实验做了——自己分了一小部分用户流量做了一个简单的小实验,见下图:其实就是把这个搜索结果里面的一些文本换了位置。

没过几个小时,整个微软公司里就就开始响起"警报"。

仔细一看,发现因为这个小的改动,居然让用户点击率大大提升!这个小的实验竟然给微软带来了每年1亿美金的收入!

这就是要建立"增长文化"的原因。毕竟,谁都没有想到这么一个小的改动会有这么大的效果。

但是,增长黑客作为一个方法论,它是有边界的。

增长黑客不能代替有价值的产品,不能代替突破性的技术创新,不能代替强大的品牌,不能代替能跑通的商业模式,不能代替公司整体的增长战略,不能代替宏观市场的增长态势。

如果是一个传统行业,没有很多数据,该怎么应用增长黑客去做增长呢?

首先,我必须得说明增长黑客在不同行业的应用难度是不一样的。

对于一些传统行业、实体店等,数据化程度低,用户数少,销售过程长且复杂,AB测试困难,就很难去做实验,应用难度就高。

对于数据型产品,比如APP、电商、中小SaaS等,可以很容易获取到渠道和用户行为数据,且用户基数大,转化路径短,实验成本低,迭代快,相对来说应用难度会比较低。

但是,不同行业都可以去借鉴增长理论。只要掌握了增长思路,是可以进行降维打击的。

事实上,无论是否是数字化/互联网产品,都有办法去应用增长黑客进行降维打击,建议你们根据自身情况进行相关思考。

二、如何制定北极星指标

1.为什么需要北极星指标?

北极星指标,又叫唯一重要的指标(OMTM),一旦确立,就像北极星一样指引着全公司向着同一个方向迈进。

一个好的北极星指标,可以指引我们去做艰难而正确的事情,避免犯方向性错误。毕竟,方向找错了,跑得越快越危险。

对公司而言,它可以指引整个公司的前进方向;对于团队而言,它可以决定发力的细分目标;对个人而言,它可以指导我们的日常决策。

2.如何找到产品的北极星指标?

市面上现在有三类北极星指标:

一类是消磨时间的产品,比如网易云音乐,它的北极星指标就是总的听歌时长;

一类是用来提升我们效率的产品,比如石墨文档,它的北极星指标就是这个文档操作的数量,钉钉的北极星指标是团队所发的总的消息数;

还有一类是用来完成交易的产品,比如拼多多,它的北极星指标是GMV(商品交易总额)或者销售额。

那我们如何找到自己的北极星指标呢?下面我会分享3个步骤:

① 明确商业目标,用户价值,战略选择

先说商业目标。

我们最终是要赚钱的,所以长期来看,我们需要有收入且有盈利,这就要求我们要有造血能力以自给自足。

再说用户价值。

用户价值是我们这个产品要给用户带来什么好处,他才会一直使用/购买我们的产品,愿意始终为我们付费。

否则,即便我们在眼下或者短期内可能从用户那里赚到了一笔钱,但从长远来看,这是非常不明智的。

所以我们一定要考虑我们有没有给用户带来价值,这个价值的衡量标准是什么。

然后说下战略选择,即从战略的角度去考虑什么事情是当下应该做的最重要的事情。

举个医美公司的例子,原来目标制定的是销售额,经过了一段时间,团队的销售额是在不断增长的,但CEO明显感觉这是有问题的。

为什么呢?因为大部分都是老板往外跑批量卖出去的,团队没有成长起来,老板累得半死。

从战略角度考虑,CEO不应该只盯着总销售额,而应该激发团队去卖充值卡,因为充值卡不仅能带来产品的销售,还能带来团队能力的提升。

② 在三者之间找到一个交集,列出备选指标

有人可能会问,那我们是否可以将赚钱作为北极星指标呢?

可以是可以,但要分情况。因为如果只盯着眼前收入,就很容易忽略用户价值和战略重点,会让你失去长期视角,造成严重损失。

像百度,它长期的商业目标肯定是在业务上获得健康的营收,但用户来百度搜索希望获得的是高质量的搜索结果。怎么办?

如果一开始就把北极星指标定为广告营收,在短期内肯定是可以赚很多钱的,但最终整个商业闭环会断掉,问题会接踵而至。

为什么?当用户来百度搜索再也搜索不到想要的高质量结果,他们就不会再来了,没有用户来,广告商是不可能继续在这里投放广告的。这就意味着,无钱可赚。

所以,在制定北极星指标时,千万不能忽略用户价值。

接着说百度的例子。流量经历了从网页端到移动端的过程,在这个过程中,如果百度只盯着短期的广告营收,就会发现在短期内还是赚钱的,但如果把网页端的资源放在移动端,眼前的广告收入就会立马受影响。

要是在你制定北极星指标时,忽略了这样一个战略选择,结果只有一个——商业目标的长期增长将受到极大影响。

你们可以看出来,北极星指标的最理想状态是,位于商业目标、用户价值和战略选择这三件事情的交点。

找对了这个交点,就意味着找到了一个长期指引并推动我们健康增长的指标,我们就可以非常放心地让大家劲往一处使去推动这个指标。

③ 结合公司实际情况去确认最终的北极星指标

不过,在思考这个交点的时候,我们会发现好几个指标都挺合适,怎么办?你们可以根据以下6个标准进行筛选:

a.该指标能否反映用户从产品中获得的核心价值?

比如,在阅读时长和文章点击数这两个指标中,今日头条的北极星指标应该是前者。

b.该指标能否为产品达到长期商业目标奠定基础?即能否长期支持我们去赚钱去变现。

比如,在有学习行为的用户数和访问登陆的用户数这两个指标中,得到APP的北极星指标应该是前者。

c.该指标能否反映用户的活跃程度?

那对于微信公众号而言,它的北极星指标应该是有阅读行为的粉丝数还是总粉丝数?答案仍然是前者。

因为总粉丝数高不代表对文章的阅读、转发有帮助,因为它可能是僵尸粉。只有有阅读行为的粉丝才能为你创造价值。

d.该指标是否是一个相对完整的指标?

完整指的是,该指标涵盖面是否广,当着指标变好的时候,是否能够提示整个公司都在向好的方向发展,所谓牵一发而动全身。

比如美团,你们觉得它的北极星指标应该是商家数还是销售额呢?

在我看来,是销售额。对于美团这样一个需要供需双方同时存在的平台,只有交易真正发生,即完成销售,才能说明这个平台产生了价值。

如果是商家数,那当商家越来越多用户数跟不上,或者这个用户没有在商家这里完成购买,这个平台对供需双方而言就没什么价值,或者说价值不大。

当然,销售额只是一个相对较好的北极星指标,想要获得持续健康的增长,还是需要进一步拆解销售额,找到它的细分指标和先导指标。

e.该指标是否简单直观容易获得,是否是可拆解?

北极星指标有一个非常重要的点,即它承担了很多的沟通功能。你把这个指标定得越复杂,那它就越难传播开来,大家就越难去理解。

我们以Airbnb(美国的一家房屋短租服务公司)来讲下。

你们觉得它的北极星指标应该是总订房数,还是过去三个月订房一间以上用户占注册用户的比例?

答案肯定是前者,因为它不仅能够涵盖业务情况,同时还非常简单直观,容易拆解。

相对来说,后者是一个非常复杂的指标,光念出来都很拗口,更别说容易理解了。

f.该指标是否是一个先导指标,而非滞后指标?

先导指标是指,当我们观测这个指标时,我们还能做什么事情去改善最终结果;滞后指标是指,当我们观察到这件事情时已经太晚了,已经没什么能做了。

对于西贝而言,它的北极星指标应该是销售额,还是年度品牌美誉度?

作为一个交易型产品,前者会是一个更好的指标。

年度品牌美誉度是一个非常滞后的指标,因为一年只做一次。就算用户有什么不好的体验,也不会马上反映在品牌美誉度的调查上。

以上,希望你们能够对北极星指标有一个宏观的认识,就是什么样的指标可能是好指标,什么样的指标可能是缺陷指标,在选择北极星指标时,要根据自身具体情况来决定。

 

3.北极星指标4原则

原则1:寻找北极星指标并非一蹴而就

寻找北极星指标,是一个迭代的过程,因为对用户和产品的理解都需要时间。

一开始,我们可能会认为销售额是最重要的,它就是北极星指标;随着对用户、对产品、对用户的理解加深,可能会觉得真正的北极星指标是推荐满意度;最后的最后,可能就变成了活跃用户数。

这并没有对错之分,因为这本身就是一个过程。

就拿YouTube(美国的一家提供在线视频服务的公司)来讲,在2012年之前,它的北极星指标是点击率,点击越高,视频排名越靠前。

所以,为了吸引用户点击,当时所有视频的封面都做得非常夺人眼球。这使得视频创作者们开始跑偏——不在视频内容本身花费精力。

2012年后,YouTube将北极星指标改为总观看时长,相当于回到视频内容本身,这也使得整个算法、整个体系都变了。现在,YouTube的成绩有目共睹。

YouTube北极星指标的改变是经过一些思考和迭代后最终做出的决策,也并不是说一下子就找对了。

原则2:北极星指标并非绝对唯一

北极星指标并不是绝对唯一的,许多指标之间都存在着相关性,在公司的一定阶段,它们都可以作为北极星指标。

比如Facebook(脸书,美国的一家社交网络服务公司)。它最早的北极星指标是月活,后来月活做得非常高,就改成了周活,希望用户每周都来,最后变成了日活,希望用户每天都来。

最近,Facebook的日活大大降低。

这个原因很有意思——在任何国家,孩子都不太喜欢和父母在同一个社交平台上,所以年轻一代看到自己的父母在用Facebook后,就很可能会离开这个社交平台。

现在,Facebook的北极星指标可能又变成了周活,甚至月活。

你看,北极星指标并不是绝对唯一的,即便兜兜转转可能回到最初,但总是不断演化的。

原则3:北极星指标不是一成不变的

北极星指标代表了一个公司的战略重点,所以它的变动周期应该以"年"为单位,不是说一两个月就变一次。否则,说明你对这个业务还没有理解清楚,可能还在迭代的过程中。

但是,北极星指标可能会随着公司不同阶段的战略重点而变化。

比如滴滴。最早期在平台上进行冷启动时,是希望有人用,所以它的北极星指标是订单数,按照我们讲的增长模型,它属于拉新。

在中期阶段,用户了,司机有了,就希望用户和司机能够一直使用滴滴平台,所以它的北极星指标变成了留存,所以公司上下所有部门都在重点抓留存。

发展到后期阶段,即变现盈利阶段,它的北极星指标开始是GMV(成交总额),后来变成了毛利。

原则4:加入反向指标和辅助指标

很多时候,我们会发现单一指标实在太局限了,这就需要我们做点什么。

一旦发现单一指标不能全面体现公司的经营情况,就可以考虑加入重要的反向指标作为"制衡指标",以及辅助指标。

什么是反向指标?它指的是在你推动北极星指标的过程中,可能会对其产生负面影响的指标——这对我们而言是一个信号。

如果你是做电商的,那你的北极星指标就应该是GMV,反向指标可能是退货率。

如果你是做职业教育的,那你的北极星指标可能是报名数,对应的反向指标就是退课率。

我们来看下爱用科技北极星指标的演变。

作为一家给淘宝商家提供订单管理功能的SaaS公司,最开始的北极星指标是收入,但后来发现为了实现北极星指标的不断增长,运营团队在打广告这件事情上非常激进。

当某个软件有免费版和付费版时,他们就不惜一切地免费版中铺天盖地地植入广告,毫不顾及用户体验,因为他们认为总有人会因此转化为付费用户。

这就导致当时收入做上去了,但用户怨声载道。

后来就考虑要不要把它做做小一点,将其定义为某一些功能的使用量,思考之后又发现这些功能可能并不能涵盖所有用户最喜欢用的功能。

所以,最终又转变回去了,还是用收入作为北极星指标。

但是,不止去看北极星指标,还加入了辅助指标——关键功能使用量,以及反向指标——投诉率。

所以,我们不能只盯着北极星指标,还是要去重视、监测整个指标系统的。

虽然举的例子都是互联网产品,但北极星指标不是一个只适用于互联网产品的概念或方法,它适用于各种各样的产品,比如银行,比如奶茶店等。

三、如何构建增长飞轮?

我自己做增长这么多年,最大的一个体会就是做增长真的挺累,也挺不容易的。

但总有一些公司的增长好像来得更容易一些,这些公司有什么特点呢?——对于增长的认知,包括整个增长体系的架构,不是我们传统上的漏斗式增长,而是飞轮式增长。

漏斗式增长最大的问题在于这个漏斗里的流量总会有损耗,漏斗会越变越窄,如此增长的确会很累,因为需要持续不断地拉新,扩大流量入口。

增长飞轮是一个自我强化的因果循环,它基于一个系统科学的概念——增强回路,即一个原因能够带来一个结果,这个结果同时又能加强这个原因,如此形成正向循环。

这也是飞轮式增长的好处——在建立好的增长体系中,业务里的一些要素是相互推动发展的。

在我看来,想做大(企业),最重要的任务就是要深刻去了解重要不紧急的增长飞轮。

以外卖举例来说,你的产品做得好,并且菜品质量高,那么用户用餐之后大概率会在大众点评上给出很高的评价,大众点评基于用户的好评会给到该餐厅更高更靠前的排名,于是这家餐厅就有机会让更多的人看到并下单给好评。

如此循环往复,增长飞轮也就有效转动起来了。

那么,如何将增长飞轮应用到我们的业务上,让业务自己转动起来,越来越强?

接下来我会向你们介绍一些思路。

1.3种增长大飞轮

增长大飞轮是当我们业务做到一定规模之后,可以推动我们持续增长的一些非常底层的力量。

① 网络效应

网络效应分为三种不同的表现形式:

第一种,直接网络效应,是指一个产品用户数越多,那这个产品对原本的用户来水就更有价值,适用于社交产品。

比如微信,我的朋友都在微信上,那微信对我就很有价值;如果大家都不用微信了,那微信对我来说也没有什么价值了。

第二种,双边网络效应,指的是某类用户越多,对另一类用户来说,产品价值越高,适用于平台型产品。

比如美团上面卖家(商家)越多,用户越高兴,因为选择越多;同时用户越多,商家也越高兴,因为我的潜在顾客越多,这就是一种双边网络效应。

第三种,数据网络效应,相对来说更加隐性一点,它是基于在用户身上收集数据,然后再根据这些数据去优化产品的算法,给每个用户提供更好的体验,让我们的产品对用户而言价值越来越高。

比较适用于平台型产品和互联网产品,因为它需要庞大且快速的网络。

② 规模效应

所谓规模效应,指的是规模做上去之后,收入自然提升,且规模越大,成本越低,收入越高,反过来促使规模越大。

主要强调的是规模,适用于那些无差别的等价品,SaaS(软件即服务)云基础设施等。

③ 品牌效应

品牌效应,指的是我们的忠实用户越多,就越能提升我们品牌的认知度与强度;品牌的认知度与强度越提升,就越能帮助我们吸引更多的新用户。

品牌效应通常适用于中高单价的实物产品,比如硬件、消费品、互联网产品等。

2.构建增长飞轮,是一个长期过程

① 构建增长飞轮5步骤

构建增长飞轮是一个非常长期的过程,不可能一蹴而就。简单来说,它有5个步骤:

 

第一步,需要寻找一些思路,比如研究成功和失败的案例,然后对照自己的业务特点,结合自己的独特优势,思考可能的飞轮要素。第二步,找到一个起步的小飞轮,作为突破口,将其做好。

第三步,延伸飞轮,从找到的起步小飞轮中延伸出第二个飞轮,并叠加新旧飞轮,让这两个飞轮像齿轮一样相互作用。

第四步,持续优化飞轮,让它能够跑得更顺畅,以提升转速和转化率,降低损耗,并加强飞轮之间的连接。

第五步,前面四步做好之后,等达到一定规模,底层增长大飞轮就开始发挥作用了。

 

我们以拼多多为例来看下,它的起步飞轮由几个因素构成:一是微信的扶持,有微信的入口;二是创始团队有游戏基因,然后通过游戏化砍价进行病毒传播,最终形成起步的增长小飞轮。

在起步增长小飞轮的作用下起量之后,开始优化这个小飞轮并围绕它延伸出更多的飞轮,让相互之间的作用更加顺畅,进而提升转化率。

具体是怎么做的呢?补贴+供给侧改革。即资本投入补贴,做大规模,拓展用户圈层;并且,提升产品质量。

慢慢形成一定规模之后,大飞轮就开始发挥作用了,像前面提到的双边网络效应、数据网络效应、规模效应、品牌效应等。

② 绘制起步飞轮4要素

绘制增长飞轮时最常见的坑,是需要特别警惕的:只是把一些要素首尾相连,不叫飞轮,叫"圈"。

我现在在一家SaaS公司,CEO(首席执行官)一直在思考公司的增长飞轮是什么。

在沟通中,他说我们开发更多的产品功能,然后会有更多的用户购买,有更多的用户购买后我们就有更多的收入,更多的收入能让我们开发更多的产品功能。

听完后我问他:"你这个飞轮为什么能够转起来?从更多功能到更多人买,背后的逻辑是什么?"

对于增长飞轮来说,背后的"Why"——飞轮为什么能够动起来,才是关键。

绘制起步飞轮要遵循4要素:

第一,Who?可能是用户,可能是企业,可能是供应商,也可能是合作者。第二,Why?他为什么选择你?是能够从中获得个人好处,还是能够获得物质激励,抑或是社交动力?

第三,What?我们能做什么?

第四,How?飞轮的前一步,是否能够驱动后一步?是不是强因果?如果不是,需要什么前提条件或做什么动作来加强因果?

当大家画了自己的飞轮之后,就按照这4个要素去捋一遍,看是否能够回答你自己提出来的这些问题。

假如说我们有一家电商公司,现在要画一下增长飞轮,画出后的飞轮是这样的:我有更多的订单就能带来更多的收入,有更高的收入就能让我生产出更好的产品,更好的产品会带来更多的好评,更多的好评又带来更多的订单。

别着急,用我们刚刚说的4个要素来拆解一下,看是否合理。

用户买更多的订单,一是他有这个需求,二是他看到这个好评后增强了他对你这个品牌的信任,所以他愿意购买,这个是合理的,对吧?

然后要看我们写出来的"how",即飞轮为什么能够转起来。

比如每一个订单都能赚钱,那更多订单就能带来更高收入,这两者之间是有强因果关系的。在这个环节是可以转起来的。

但是,在"更高收入带来更好产品"这个环节,飞轮能否转起来呢?

不一定。

因为更高收入要带来更好的产品,首先需要把这个收入花在正确的产品决策上,不能说做了一个产品没有人需要,或者做了一个新功能,用户根本就不关心,那你的更高收入可能就白花了。

所以,每两个元素之间有需要加强的部分,也就是需要去重点突破的点。但不是每个点都花费同等的力量去突破,去驱动。

③ 驱动起步飞轮2原则

在驱动起步飞轮时,需要遵循2个原则:

第一,单点突破。

我们要思考飞轮里哪个单一要素是可以带动其他要素的?找到之后,持续推动使之形成量变,从而带动其他要素。

对于增长小飞轮来说,有哪些获客渠道具有复利效应?在细分人群小飞轮中,针对某个细分人群,是否更有机会?都是需要我们去思考的。

第二,差异化。

我们可以从三个角度出发去考虑这个问题:对用户而言,最重要的是什么?对企业而言,你自身有哪些独特优势?对竞品而言,有哪些市场空白还没有背满足?

④ 3个增长小飞轮

给你们介绍几个增长小飞轮——一些可以作为起步飞轮的具有复利效应的增长方式。

第一个叫做投放飞轮,燃料是钱。

就是花钱营销,适用于回钱快的企业/业务,否则投放飞轮将很难转起来。

比如网游,通过在一些渠道上做投放进行获客,获客之后就能获得更多的钱(在游戏里面大家花钱是比较快的),然后就可以把收入重新花在这个渠道上再去获客。如此循环,这个飞轮就转起来了。

第二个叫做推荐飞轮,燃料是人。

就像拼多多,比如我作为一个用户,邀请我的朋友帮我砍价,他加入之后可能会邀请他的朋友,就这样人传人,最终会带来更多的人。

第三个叫做复购飞轮,更适合于一些特定的企业,像电商,像SaaS企业。

最近有很多私域电商做得很好,他们可能就做一个特别小的领域,比如卖卖珠宝什么的,但是他们能够非常精准地获客,提供特别好的服务,并根据用户反馈与需求持续改善产品。

这样一来,用户就很可能持续复购,并能带来非常高的利润和用户生命周期价值。

反过来,赚的钱可以让他更好地去精准获客,提供好的服务,持续的改善产品,形成飞轮式的增长与发展。

每个飞轮有自身的适用范围,每个企业情况不一样,一定要结合自身情况选择适合自己的起步飞轮才可能获得好的增长。

当然,最理想的状态是,又有投放飞轮,又有推荐飞轮,还有复购飞轮。

这就更要求我们在最开始时要去思考自己的独特优势是什么,DNA是什么,要先把那件事做好,最重要的起步飞轮是什么。

举两个非常出圈的国产内衣品牌的例子,一个是奶糖派,一个是ubras。

这两个消费品到最后的飞轮可能是类似的:

订单多了之后带来更高的收入-我能开发出更好的产品-我在各电商平台上有更多的好评-我的品牌更强大;

同时,我有了钱之后可以去加大我的广告投入,去请代言人,然后我的品牌也可以更强大。

但最开始的起步飞轮是完全不一样的。

奶糖派的创始人对文胸非常有研究,一开始就选择了大胸人群,这也是它的产品的细分市场。

确定细分市场之后,开始同时在各平台上去做很多专业的分享,像知乎、小红书等,用学术派来建立大家对自己的信任,然后驱动最开始的用户尝试购买并成为忠实用户,如此把飞轮转起来。

ubras最开始被大家认识是它有一个非常原创性的突破性的标签:无尺码的内衣。

在这之前,很多品牌都没有这样的单品,而它就从这个单品出发,打爆这个单品,也让大家找到了市场上的一个空白。这是它的起步飞轮。

你看,即使最终的飞轮可能是类似的,最开始的起步飞轮也一定要单点突破,一定要具备差异化。

四、结语

最后,我们一起简单回顾下今天的内容。

首先,我们讲了增长的概念。

我们知道,增长不仅仅是简单的获客拉新,这要求我们建立全局视角。

没有无缘无故的增长,想求果,需求因,而想要获得持续健康的增长,需要掌握一套方法,通过科学的方式去实现。

其中,最有效的增长方式叫做飞轮式增长。

但想要将其应用到我们的业务上为我们的业务赋能,就要构建适合自己的增长飞轮,但这是一个长期的过程,不可能一蹴而就。

除此之外,做增长过程中最重要的一步叫做北极星指标,它能够为我们明确方向,毕竟,方向找错了什么都白搭。

想要一个公司劲儿往一处使,就少不了一个简单明了确清晰的指标,而北极星指标正好有这一功能——保持团队一致性。

当然,增长黑客不是"黑魔法",也不是"火箭科学",而是一套科学的方法论,可以带来持续的和效率最大化的增长。

掌握科学的增长方法,就像走在"自动传送带"上,事半功倍。

作者:曲卉

来源:笔记侠(Notesman)

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