健身、餐饮等服务型消费，这两年颇受疫情等外部因素的影响，以至于停摆、萧条、阵亡这些“悲凉”的词汇经常萦绕这些细分行业之中。
但每次大的危机中也蕴含着巨大机会，比如对于尚处鱼龙混杂，新旧势力交织的健身行业，过去持续的挑战就让中低价值的产能快速出清，而对于能在线上线下融合，产品、服务进一步数字化、品质化的品牌，则将获得全新的延伸空间。
当然，这中间的每一步并不容易，就像乐刻运动创始人韩伟所说的，今年无论怎么调你也不一定能踏准节奏。
值得一提的是，在短期剧变和长期蜕变的行业进程中，头部品牌依然可以做很多相对确定性的改变，比如组织的优化升级，核心业务的节奏把控，对系统、数字化的完善迭代。
乐刻运动过去一年在这几块的发力，就在一个看似非常不确定的环境下获得了不错的成果，不但在组织创新，流程再造上释放出了企业更多的动能，还通过盘活线下有效资源逆势扩张了近400家门店。
乐刻运动创始人韩伟
对此，韩伟也并不满足，在疫情后打造成为中国第一，世界第一的头部健身品牌，全面助力全民健身是他想继续深入实践的。在浪潮新消费访谈中，他引用了英国登山家马洛里的名言：“之所以要去登山，因为山就在那里”。他目前也正像一位在享受攀登过程的登山者。
浪潮新消费：作为消费服务领域的创业者，今年您对行业最直观的感受是什么？
韩伟：今年的很多秩序都在发生底层的重构。中国在百年未有之大变局中进入到新时代。
这里面，资本市场的投资逻辑、产业发展的逻辑都会发生重大的变化，比如说资本的大量泡沫会被打掉，关乎国计民生的产业可能会有更好的前途，做大飞机、芯片，农业、制造业的环境可能会比较好。
社会的很多方面都需要调整，作为创业者，我们应该是与国同戚，和国家共同面对这次变化，创造新的价值来拥抱未来。
当然，我们健身行业也受到了疫情的冲击，今年有很多健身房倒闭。乐刻今年有大约1/4门店一直处于闭店状态，但从整体来说，我们虽然利润受到了一定损失，收入和GMV依然保持了增加。
我们今年扩张了大约400家门店。在健身行业，我们的门店数是第一，有1000多家门店，即使是在疫情之下，乐刻门店依然保持了很惊人的增长。
在这轮大浪淘沙之中，乐刻为什么还能再发展，是因为乐刻始终秉承价值创造，一直在迎合时代，构建新的优势产能。
刮风下雨总会有的，就看我们每个人怎么去面对。我们不愿意把现在理解为产业萧条，这是一个产业变换的时代，我们需要思考的是，在这个时代中怎样更好地拥抱未来。
浪潮新消费：如果让您用关键词来形容这两年行业的变化，会怎么去总结？
韩伟：如果用关键词形容的话，我认为是回归商业本质，迭代优质产能。
历史大潮中，公司之间更替不断，但底层逻辑是不变的，就是社会优质产能的增加。在我小的时候，桑塔纳汽车要卖30-40万块钱，现在变成了只要几万块钱，车越来越好，而价格越来越低。
在这个时代中，只要一家公司是围绕优质产能不断地在做迭代，它理论上就不会被淘汰。
无论疫情怎样变化，将来总有一天会变好，人类还是要消费的，还是要吃炸鸡、薯条、炒菜的，衣食住行的需求并不会发生本质的变化。但在这次大的更迭后，很多泡沫产业会大幅度缩减。
前两天看到一则新闻，杭州一个人均几千元的日料网红店被曝光出了卫生问题。从外表看去，这家店特别高大上，但其实它的原料比普通日料店还差。
它们在最便宜的日料市场里进最便宜的东西，切成小片就卖到几千块钱。这本质上是一个劣质产能，未来这种泡沫性的品牌和消费一定会被消除。
一家创业公司能否在这两年变化的行业里生存下来，核心就是看它在这个商业时代里做的到底是优质产能还是泡沫。
只做虚高价格的会被淘汰，而做优质产能，为这个社会提供更好服务的，优化社会链条的公司会被持续放大。
浪潮新消费：具体到健身行业，您有怎样的研判？
韩伟：健身产业非常特殊，美国健身房人口渗透率达到约30%，而在中国，2015年乐刻创立时这个数字是0.7%，和美国有巨大的悬殊。
中国的健身房还有另外一个问题，它还没有被规范化，行业内存在大量预充值然后卷款跑路的不良商家。消费者协会收到的投诉中，健身房相关是最多的。
从某个方面来说，健身行业比酒旅、制造业要不健康很多，因为它不是持续正向盈利的。
便利店咖啡馆卖一听可乐、一杯咖啡都有正向毛利，但健身房在预收费之后，服务消费者的阶段就不再有利润，现金流就是靠预充值的钱。所以一旦现金流不高了，健身房就可能卷款跑路。
这几年国家一直在做企业费控管理，疫情又加速了迭代的发生。这一轮当中，我认为认真做优质产能的公司，和国外健身房底层商业逻辑一致的公司的发展，不会受太大影响，影响大的是那些搞预收费的公司。
优胜劣汰的加速也谈不上不好，这个环境能让优秀的公司冒出来。但是可能环境会更残酷一些，营收更难了，搭建数字中台和系统更难了。
浪潮新消费：在当前的周期下，乐刻做了什么方向的调整是比较有效的？
韩伟：今年我们的主要在抓管理，做组织创新和流程再造。
如果是资金充裕的时候，可以可劲折腾，大做创新，反正泡沫周期的时间够长。但现在外部环境变冷，这种环境更鼓励微创新，让成本降低，效率提高，提升用户体验。
对于乐刻来说，原先在高速发展时，每年都是100%增长，因此时间来不及让我们把管理做到精益求精。但今年因为只扩张了400家店，比我们预计得要慢，所以我们有更多时间去抓管理。
同时，我们有机会重新梳理乐刻的组织制度，做组织升级。组织升级是一个很大的课题，我们每一年都在讲组织升级，但今年在这方面下的时间和精力更多，我们会去统一OKR目标，调整流程。
一个最先进的组织不一定是通过制度管理人，可能是通过流程管理人。
举个例子，一般的考勤制度是看你有没有迟到早退，月底再给你算绩效，算工资奖金，而Google是另外一套，它只管员工每周能不能交出1万行代码，质量高不高。
质量不高就走人，质量高你愿意怎么上班就怎么上班，带狗上班也可以，一周不来也可以。
要求一个组织变得更敏捷、高效，可能要从结果出发，用流程梳理。未来可能层级制度不存在，考勤制度也不存在。如果没有制度，如何让组织更高效，这是一个很考验组织者的课题。
今年我们刚好有了时间和精力，就在这方面下很多功夫，结合乐刻的具体业务把很多流程再重新推导一遍，让效率变得更高。
浪潮新消费：具体而言，您觉得组织变革如何能让公司更有竞争力，能否分享一下乐刻在这里面更具象的案例？
韩伟：比如说原先我们的成本部门是由3个部门串成的一个缜密的链路，在这种情况下，想降1-3%的成本是一件非常难的事，因为我们一直很强调控制成本，各项价格已经最低了。
但如果你把现有组织体系给打破，成本降15%也是可能实现的。具体来说，就是将运营体系从“沃尔玛式”变成“阿尔迪式”。
沃尔玛和阿尔迪是新零售的两个经典参考案例，他们在财务体系、组织体系的制度建立方面有着完全不一样的理解。
沃尔玛的财务体系非常完善，他们把每一项价格算到精确，再在原材料成本之上加3%作为自己的采购价格，这使得他们在管理供应链流程时，需要雇佣庞大的队伍。
而阿尔迪则不同，它的采购体系不是自己的，只雇佣了十几个或几十个人管理全球成千上万个采购员。
实际上，一般在零售业中，阿尔迪的模式更受认可，因此这个模式从结果上看更好。可能把财务体系做到最完善需要雇佣1000个人，但实际上雇10个人外包2000人这样的采购成本更低。
此外，当你打破了一个缜密链条的时候，员工的积极性就可能出来。
举个例子，如果ABC三个部门同时负责一个工作，这时如果结果不好，部门之间就会相互推诿。而如果我们把部门的链路打破，让每个部门都能独立展现自己的结果，相应地各部门有了施展自己的机会，就更有可能出结果。
浪潮新消费：这两年环境比较波动，乐刻有没有抓住或者错过什么机遇，对此有什么样新的认知判断？
韩伟：我们现在和很多连锁做交流的时候，几乎很少看到在疫情期间还要再做大扩张的，但这两年乐刻还在高速扩张。
这点我觉得乐刻抓的还不错。我们认为现在房租变低了，物业、位置好选了，更有利于布点。而消费需求未来一定是增加的，并且疫情之后大家会更注重健康。
别人都不扩张的时候，我选择扩张，可能这个趋势对我有利一些。乐刻能够抓住机遇，在疫情期间扩400家门店，让自己逆势增长，从结果上看还是很好的。
当然我们也有一些失误，今年外部的不确定性太强了，关于疫情管控众说纷纭，经济环境也在下滑，再加之乐刻本来就是一个还待完善的公司，这就导致了今年我们有些节奏踏错了。
2021年底的时候，我们预判2022年会比2021年更好，疫情管控会放松，所以我们就要储备更多的人，招一些更牛更好的人过来，为第二年的大发展做准备。
但实际上，2022年的经济波动性超过了2020和2021年，而因为我们把钱花在了储备人才上，再遇结构调整时就会相对被动。
浪潮新消费：在外部不确定性高，公司节奏不太稳的情况下，您觉得更需要坚定的东西是什么？
韩伟：我前两天和国内一位著名的企业家老前辈聊天，他说他2021年被关酒店房间9周，而今年还没有过完就已经关了12周，但他自己被关的过程中很愉悦，一直在房间里写书。
讲完这段话之后他说，你们今年可能都没有出国，其实不是疫情把你们局限住了，是你自己把自己局限住了。
实际上，疫情没有不让你出国，它只是让你多在房间里待几天，关键是你如何应对这件事。
我举这个例子是想说明，外部条件在不断变化，但不变的是面对变化的心态。
如果你始终相信勤奋，始终相信要努力去耕那块地，始终相信善良和走正路，你就会发现外界没有什么变化。
如果你是善良的，不能因为疫情来了你就不善良了。如果你是愿意努力向上的，不能因为疫情来了你就不努力向上了。
疫情防控不会给企业带来本质的变化，只不过是被封控的时间变长了，让人困扰的时间变多了，关键还是看你以怎样的心态去面对和应对。
说白了现在不就是让你多吃两年苦吗？我们的人生还很漫长，别说多吃两年苦，多吃五年苦也很正常。我们总会遇到刮风下雨，但你该不变的还是要不变，你只能以积极乐观的心态应对这些因素。
浪潮新消费：对于未来3年消费市场的发展，您会有哪些预期或相应的预案？
韩伟：我相对更偏乐观一些，觉得未来一定是好的，会超出我们预期的好，3年后的局面会更有利。
因为现在无论是公司，市场还是社会，本质上都在进行底层系统的重构，这个迭代时间不会特别长。一旦大家适应了，知道逻辑和规则是什么，知道如何去调整，局面就会很快恢复过来。
例如房地产，之前的模式是公司低价拿地，反手从银行贷款，把几万亿的包袱甩给银行，自己转手以超额利润高价卖给消费者。现在房地产限价，让公司只能赚5%-8%的正常利润，这个逻辑秩序变了。
这个逻辑一旦变过来后，大家会迅速地向新规则靠拢，都会走向正路。这3年的迭代期一定会过去，历史大势是向前的，整体大势还是在增长。一旦规则调整的不适期应对过去了，一切都会变好的。
对乐刻来说，我们现在可能是中国第一，我希望未来3-5年内，乐刻健身房能够成为世界第一。
在中国这么大片的土地上，有这么多人口，乐刻完全有机会用3-5年时间做得比美国最大健身房、全球最大的健身房的门店更多，营收更好，服务人次更多。
其实今天乐刻的很多指标已经超过了很多欧美的健身房。2019年我们排名世界第五，今年我估计应该在世界前三的位置。很多目标已经实现了，我相信3-5年内我们能真正成为这个领域的世界第一。
浪潮新消费：为了实现这个目标，乐刻会按照怎样的路线推进？
韩伟：首先，在当前的环境保证自己不下牌桌，只有这样才有永远打下去的机会。
第二，要一直勤奋努力地搬砖，不去利用人性的弱点赚钱，本分地做事，不断迭代优质产能。假设今天乐刻产品是好的，我未来的目标就是让他变得更好，对消费者的价格更低。
可能现在你家附近的乐刻离你300米，我希望它最好是能开到你家楼下离你更近，让你下电梯就能到健身房。健身房装修也升级，让环境更整洁，氛围更好。
我希望教练也能变得更专业，比如教练能够知道每个人的名字，知道每个人的身体状况和训练计划，让乐刻的服务从“经济型酒店”跃升为“五星级酒店”。
包括乐刻要建立一个最好最敏捷的组织，对消费者服务的每一项都要变得更好，流程标准化各方面要做到更极致。
第三，利用好天时。这次二十大报告中提到要加快体育强国建设，乐刻应该跟随大势，跟随时代的潮流，干他应该干的那些活。
如果是搬砖就干搬砖的活，如果是保姆就干保姆的活，我只要跟准这个对的时代做正确的事情。
不要干着保姆的活再额外地把主人家的一块金表拿出去卖了，不要做这样的事，认真干的话，我认为在这个市场当中乐刻应该会有非常好的机会持续做大。
其实，当一个组织越做越大的时候，CEO是最孤独的，未来进入无人区往上登顶的时候，伙伴绝对会减少，挑战会越来越多。而应对这一切的底层方法就是努力做一个勤奋、善良的人，日积跬步，终至千里。
浪潮新消费：两年前，很多新品牌凭借流量就能单点破局，而当前的环境要求企业在产品、营销、供应链等各个方面共同构建起自己的差异化竞争力。你觉得走到今天乐刻最突出的特色和竞争力是什么？
韩伟：其实我们是把优势产能做出来了。
7年前乐刻没有出来前，杭州上一节瑜珈课大概50-100块钱，而乐刻月卡是99块钱，包括了无限次操课，你每天上三节也没人管。
教练都是一样的教练，操房也都是同样大的操房，我把场地价格降低了。原先买一张健身卡要3000-5000块钱，一节私教课要400-500块钱，乐刻把它降到180-220块钱，把年卡变成月卡，让消费者更灵活地付费，这是给社会做出一种优势产能。
消费者之所以选择我们，可能会有很多理由。比如离家更近了，更便宜了，付费更方便了，进门没有人去逼单整天围着你说办卡，私教更专业，团课教练的质量更好等等。
乐刻打动消费者的地方会有很多，但本质上我认为是优质产能给消费者提供了更好的产品。
你刚刚提到很多企业玩流量，我觉得还是要做一定的区分。消费互联网本质上是没有机会的，未来一定是产业互联网的天下。
消费互联网的逻辑是不管制造端，靠流量和运营把东西卖出去，卖得更多，但在本质上没有让社会链条变的更短、更薄，因为它没有改变产能。而产业互联网能降低产能供给的价格，这才是有利的。
在泡沫时代，大家都不做产能，不去把商品的价格降低性能提高，而在玩流量，试图把7块钱的东西卖成70块钱，美其名曰做品牌，但这样利用人性弱点赚钱的品牌走的不是正道。
比如优衣库就是降低产能成本，以更低的价格提供更优质产品的例子。
在这种情况下，它把流量玩的更好，东西卖的更多是对的。但如果你把优衣库的衣服包装当成奢侈品卖，忽悠消费者，收智商税，割韭菜赚钱的话，那本质已经偏离了用流量放大品牌的玩法。
乐刻最初的业务创新洞察就是来自于这样的底层思考。做创业就像考高考，其实逻辑很简单，就是努力学习、认真、别投机，踏踏实实地把语数外搞明白，而不是总想着评先进，和老师搞好关系。
乐刻要做好的话，永远都会努力降低成本，提升运营效率，让用户体验变得更好。这样简单的逻辑，却很少有人愿意遵守。
浪潮新消费：最后这块是您作为创业者自身的一些变化。创业这七八年来公司让您比较愉悦的事情是什么？
韩伟：如果一定说有惊喜的话，就是我们让更多的人可以进入健身房了。
在我们的教练团队中，有电视台主持人、海归博士、公司CTO、CFO，他们进来是因为热爱，为了传播自己的健身理念，而不是为了销售和逼单，不是为了赚笔课时费，这样供给端就变得更好了。
在我们的消费者中，有40多岁的商场保洁阿姨，有环卫大叔，也有百万年薪的券商投行高级VP，NBA的退役球星，让更多的人进入了健身房，这会让我内心不断有愉悦感。
疫情期间，有一个河北小石窑村的农村妇女说，她从来没有想到她也可以跟着最好的教练，练全球最顶尖最好的课程。因为她那个村里没有健身房，即使有健身房也没有好教练，即使二者都有也会运营不下去。
但我们通过视频的方式指导她，让她可以和纽约、东京的人一起，用最好的教练最好的课程完成自己的健身梦想。这些案例会给我带来很大的欢乐。
浪潮新消费：您觉得乐刻帮助更多的人，健身这件事向更多人敞开了？
韩伟：对，让健身门槛更低了。
我们创立之初的愿景就是让每个人平等地享有健身的资源和权利。每个人都可以健身，健身卡不应该是一个身份的象征。
在我刚回国的时候，买健身卡请私教是有钱的象征，但刚毕业的大学生或普通老百姓他们是进不去的，我觉得这个不公平。一个生命体到地球上来，就是应该活得健康、美好发展。
健身资源的供给应该是很平的，每个人都可以享受得起的，而不应该只被一部分人掌握。就像瓶装水一样，每个人都可以消费得起，只不过是你如果特别有钱可以喝非常奢侈的水。
乐刻希望将健身变成一个友好的产业，让更多人能享受这种服务，无论他在哪个城市，哪座村庄。
浪潮新消费：健身平权的概念蛮有意思，但也会有一些人说健身是一个反人性的事情，很难做大，对于这样的观念您怎么看？
韩伟：健身确实和人性有点对抗，但顺应人性的很多事情往往有害。好好学习是很累的，而旷课很舒服；赚钱攒钱很累，但花钱很舒服。后者虽然顺应了人性却不能带来任何成就。
健身严格意义上也不能说是反人性。每个人都会有自己喜欢的运动，过往人们觉得运动门槛高，其实是因为这个产业的产能制造者没有提供更好的服务。
举个例子，一个人其实喜欢打羽毛球，但因为他约不上场地，无从接触到这项运动，他也就无从知道自己喜欢。而乐刻要做的就是把每个人喜欢的运动，身体接受的运动提供给消费者。
浪潮新消费：对于那些从来没有健身过的人，乐刻是如何触达和吸引他来尝试的？
韩伟：首先是增加供给，让健身服务尽可能离消费者更近。我们认为健身服务触及不到消费者，最大的门槛是健身房离消费者太远了，供给太少了。
在我刚创业的时候，杭州市最大两家健身房各自都有10家，现在我们在杭州开了200家，我们一家健身房的客流量可能是他们的1.4倍。
第二是改变健身产业在消费者心中的不良印象。我们把价格降低，把教练变得更专业，把产业变得不那么盘剥，把这些不良的东西给改掉，就能更多触及消费者。
这些做完还不够，在很多中国的小城市或偏远的山村，健身房很难建立，建了也很难盈利，好教练也不会去，那我们如何去触及消费者？
所以乐刻后来又研发了在线体系。类似新东方或学而思原来是线下开班教英语，后来也通过线上教练一对一、一对多地教授课程。
我们的线上渠道一年收费199，会提供专门的训练计划和动作过程的分解。每天该练什么，动作如何做标准都有视频指导，也有小助理一对一服务，看你是不是腿抬高了，下蹲深度够不够。如果你想要更专业的服务，线上也可以有教练一对一的指导。
实际上，这种产能供给的成本比线下要高很多。一个教练近距离教你会更容易，远距离隔着屏幕教会更难，价格本身应该是提高的。但因为这对消费者不友好，所以我一定要把价格降低，同时提升用户体验。
我希望乐刻的线上体系能让中国三四线城市乃至全世界的人们，都可以以非常低廉的价格享受健身服务，这是我们努力的方向。即使知道很艰难，我们每年还在往里投上千万元，希望能把这块打开。
这些愿景听起来很像是在画大饼。但乐刻之所以会这样想，是因为我们认为一个企业的核心底层逻辑不应该只是赚钱。
宏愿很大，但能力尚浅，所以只能一小步一小步往前走，距离我们的目标还有很长的路要走。理解了我们的逻辑，就能理解我们的选择。
浪潮新消费：你会觉得这是一种使命感吗？就是我们必须要去做的事情。
韩伟：如果我们都经历过一些逻辑训练的话，就知道这件事并不是那么有使命感，那么宏大。就和做学术一样，它不过是无限靠近真理的过程，是一件对的事情。
善良不是我的使命，而是人类几千年固有的特质。我们不过是无限地去靠近它的一个分子，一朵浪花，一粒沙粒。即使无限渺小，也要靠近真理。
浪潮新消费：对你来说，创业的每一天意味着什么？
韩伟：简单来说可以理解为迎接挑战。挑战本身就是一种乐趣，就像我们解一道数学题，把答案做出来了内心会很愉悦，但这个愉悦并不带来任何的实际金钱价值。
再往下一层可以理解为登山。
英国登山家马洛里在一战前攀登珠峰没有成功，一战后他组建了家庭，有了孩子，英国政府又招他登珠峰，他非常清楚登珠穆朗玛峰的死亡概率很高，但依然决定去登山。
当记者采访他为什么要去时，他说因为山就在那里，所以我要去攀登它。
很多人爬山是为了登顶，为了发朋友圈，为了炫耀。这样的人一旦不成功就会痛苦。但你认为山在那里所以要去登山，你如果享受这种乐趣的话，就不会有特别大的痛苦。
就像疫情为什么会让人感觉特别痛苦？如果你是为了上市，为了多赚100亿，就会去算疫情让你少赚了多少钱，追求这些就会很痛苦。而如果你是享受创业攀登的过程，那疫情不过是增加了攀登的难度，但创业本质上还是可以充满乐趣的。
作者：李沁芳
来源：浪潮新消费