01
场景替代产品
现在都说大环境不好，那么，大环境会好起来吗？快消品行业还会恢复增长吗？
白酒一直在下滑，还会增长吗？
啤酒一直在下滑，还会增长吗？
方便面行业一直下滑，未来还会增长吗？
饮料十年内有增长有下滑，基本没什么增长。
快消品行业，自2013年以来，从销量讲一直在下滑。
人承受消费品的能力是有极限的，超过这个极限就会得病。现在的“三高”“六高”都是消费过量的结果。因此，现在的消费品大环境，就是正常的大环境。
那么，我们再看看高端化趋势。中国的高端化还是有空间的。比如，胖东来的自有品牌，质量就比目前一线大牌的品质高，但是，中国快消品高端化的空间已经很小了，不足于给一线大牌贡献太多的增长。
更何况，目前的渠道状态对经销商很不利，新供应链绕过了传统经销商，啤酒目前的“买店”策略，未来也很难持续。
对于厂家来说，可以通过并购、出海获得增长空间。但对于经销商来说怎么办？除了做B2b转型外，怎么在经营上有所突破。
近几年，张瑞敏有一个短视频，触动很多人。他说，未来一定是场景替代产品，生态覆盖行业。那么，这句话怎么在经销商身上实现呢？
名仁苏打水有一个经销商宗健，做了两个消费场景。一个是院子消费场景，一个是楼上消费场景。
楼上消费场景（二楼以上或负一楼以下）：网咖、台球、足浴、KTV、茶楼、游戏、自助餐饮、电竞…
院子消费场景（有围墙或出入有门槛）：学校、工厂、轰趴馆、驾校、单位食堂…
他给这两个消费场景提供全方面的服务，甚至包括台球厅设备的维持，全做了。这就是张瑞敏讲的“用场景替代产品，用生态覆盖行业”。相当于场景垄断。
2025年，我见到一个啤酒大商，她对行业已经绝望。当我讲了这个观点后，她又有燃起了希望。我认为，经营场景，不再只是经营产品，就是目前大商未来的希望。
02
名仁需要场景运营商
名仁过去主要做渠道货架，也是深度分销模式。但是，名仁很早就发现了场景的重要。十多年前就提出了两个概念。一个是“有多少场景就有多少销量”，另一个是发现了“酒前酒后”场景，提出了“酒前酒后喝名仁”的口号。2025年，更是把双场景策略写进公司战略。名仁的双场景，就是酒前酒后场景和火烧龙场景。一个是白酒的主场景，需要白酒+的经销商；另一个是啤酒的主场景，需要啤酒+的经销商。
名仁的场景非常多，我们划分为势能场景、动能场景、长尾场景。势能场景就是有传播性的场景，动能场景就是销量大的场景，长尾场景就是提供持续增长的小场景。名仁的势能场景除酒前酒后、火烧龙外，还有宴席场景。每个场景都要与场景主产品的经销商结合。于是，我们把经销商分为三类。
一是场景运营商，二是渠道运营商，三是品牌运营商。三大运营商组合，真的做到“有多少场景就有多少销量”。
我们曾经与一位白酒经销商结合，在一个县级市场做到了“百家店，十万件”。这只是白酒门店的销量，不包括渠道的销量。这家白酒经销商不仅苏打水做的不错，白酒的地位也提高了。无意中巩固了白酒场景的地位。这是一个“场景增长代替产品增长”的案例。
03
双向奔赴，与名仁共同经营场景
围绕场景的主产品，进行延伸，最终形成生态。这是经销商最大的护城河。
为什么说生态是经销商最大的护城河？不仅仅是因为品类多、品牌多。生态就像森林里的树根，根连根，根盘根，要想把某根树的根刨出来，非常非常困难，他们是连在一起的，很难分离。所以，生态是比品牌更重要的护城河。
这个护城河，不仅可以在终端面前有话语权，而且在厂家面前也有话语权。这是我们在运营场景中的无意发现。无意中符合了张瑞敏讲的未来趋势，趋势就在我们脚下。
但是，从产品运营到场景运营是有困难的。对跨品类运营不熟，对场景运营不熟。这很正常。
名仁这几年做了很多新场景，已经贴上了场景营销第一品牌的标签。名仁的销售团队也改造成为场景运营团队。这是目前中国唯一按场景运营改造的团队。名仁创造在地化团队外，总部和大区都有飞行教导队——承担起飞行教训的任务。
场景运营，跨出第一步最难，做成功第一个产品最难。第一步成功了，后面就是复制。所以，名仁提出相互赋能，双向奔赴。这不是口号，是名仁做成功后的总结。
名仁有一张场景路线图，从火烧龙场景到餐饮场景，再到宴席、餐前餐后，都是以非常快的速度在推进。
来源：刘老师场景营销