从“快、准、狠”到“慢、拙、诚”，是近两年一些品牌正在深刻经历的转向，“以用户为中心”以前可能是一句政治正确的口号，而现在成了它们活下去的立身依据。
在与婴儿车品牌逸乐途创始人曹明充最近的对话中，我们尤其感受到了这种行业蜕变，正如他所说：过去但凡为了快速上市、盲目抢占市场的品牌，基本都以失败告终。事后大家总觉得做品牌是门玄学，归根结底，还是对用户价值不够敬畏。
在浪潮新消费年后与众多品牌创始人的交流中，也明显感受到这点，企业价值观、用户口碑、供应链协作这些看不见的力量对品牌影响越来越大。从前大家一门心思追逐流量红利，如今只有深耕产业本质、遵循行业规律，才有机会放大价值。
曹明充之前在这块确实犯过错误，2023年逸乐途为了规模化快速扩张产品线，结果增收不增利，用户口碑也受损，企业陷入至暗时刻。
在这之后，他真正放弃了规模增长的执念，转向了精细深耕，选择了自建工厂，4S清洗养护服务，以旧换新等“重资产、重服务”模式，来构建真正的品牌壁垒。
我们问曹明充为什么这样做是值得的，能够帮助企业逆转局势吗？他的回答倒是很有哲学意味：“想要结果得先创造出足够价值，而不是直接围绕结果追逐。至于能支撑多大规模，这不是我们能决定的。”
逸乐途的价值转型模式很重，短期会拖慢发展速度、付出不小代价，但近三年的坚持，正带来如同复利般的持续回报：其高端婴儿车连续四年累计销量第一，在多个口碑榜单中好评率稳居前列，在产品力与服务标准上，已成为国产高端婴儿车的引领者。
这些结果貌似是对用户价值持续投入的一种良性暗示。就如曹明充自己所坚信的：“婴童市场已经进入整合期，慢下来才能沉淀足够的壁垒。只要不断加深用户理解，就一定能找到破局点。”
或许在今天面对AI、出海、国际大牌时，很多品牌创始人还是容易陷入增长焦虑，担心在下一个浪潮中出局。但赛富基金管理合伙人阎焱在最近对谈的一个洞见却也告诉我们一个真相，就是面对AI时代他从不焦虑，因为捕捉机会需要的是系统的方法论，人生能深度抓住一次机会就够了。
做品牌这件事，值得深耕的地方还有很多。回归用户真实需求，或许就是最大的机会。希望浪潮新消费在逸乐途成立十周年之际，与品牌创始人的这场对话，能为行业带来经验与思考上的独特启发。
浪潮新消费：随着90、95后成为父母主力，亲子出游已成为刚需。但少子化已经成为行业不可忽视的趋势，你觉得现在婴童市场还有哪些确定性的机会？
曹明充：当前格局下，存量争夺确实会更多。蓝海存在于一些结构性的转化，目前这些在行业里还没有人做得很细。
比如从低客单到高客单的切换，本质是体验升级和场景化延伸。以出游场景为例，过去是“能出门就行”，现在用户追求舒适、安全、便捷和有趣的体验。从短途到长途，从个人到全家出行，人数和场景变了，对应的设备和工具也会随之变化。
亲子游就是典型案例，如今景区里几乎家家都带婴儿车，“口袋车”近年走红，正是因为精准匹配了这一场景需求。部分景区虽提供租赁产品，但体验参差不齐，用户更倾向自带，所以产品必须贴合场景，而非让场景适配产品。
再比如细分人群。现在高敏宝宝很多，他们对面料有明确要求，座舱里直接接触皮肤的那部分材质就必须做出差异化。
还有地域差异。南方和北方完全不同，接触皮肤的材质是不是可以针对不同地域做区分？
另一个方向是婴儿车4S清洗养护。这就是用户真实痛点，但一直没有人认真做。我们目前还在探索，虽然还没有完全跑通商业闭环，但这个方向值得深入。
再往远看，智能化、AI化是一个确定趋势。产品从“工具”进化为“陪伴伙伴”，角色转变会开辟出一片新的蓝海。
总的来说，就是把场景、地域、人群做细分，深入研究用户，把产品和服务做细，而不是一盘货打天下，不管什么人群、什么地区都卖。同质化竞争没有出路，差异化的服务才是真正的壁垒。
浪潮新消费：拿婴儿车4S清洗养护这块来说，你是怎么思考这里面的确定性价值，而不沦为一种伪需求和加重企业经营成本？
曹明充：我们门店为什么做婴儿车清洗服务？因为这确实是用户痛点，花两千块钱买的车，用三个月就脏了，不想洗也不知道怎么洗，还嫌麻烦。
而对门店本身来说，用户购买后可能很难再次产生关联，那能不能把他导流回门店，线下清洗顺手买玩具、买纸尿裤，门店就多了额外营收。
要是基于商业利益，这些确实有点重。但你要从价值观上探索，关注客户和用户痛点，有些事可以先做起来，再看商业上怎么变现。
以前大多数消费品都是一锤子买卖，所以大家形成了高度同质化竞争。我们现在做的是长期服务，因为不容易，又有用户价值，哪一项能走出来就是差异化。
浪潮新消费：这几年婴童出行市场增速放缓，从同质化竞争到价格战，你如何看待这种内卷的本质？面对行业内的增长焦虑，你们找到了哪些破局点？
曹明充：其实我们一直会面临内卷，也一直在迷失中探索。
所谓的同质化，本质上是你陷入了竞争导向，而不是用户导向。竞争导向就是比参数、比价格，忽视了用户的真实痛点和应用场景。
破局点就比如我们后端的服务，虽然还没有做得很好，但它已经形成了一种潜在壁垒。竞争对手可能一开始会跟进，但后来发现这事儿没那么容易，就不跟了。
我内心希望有人去砸服务标准，因为这是用户的需求点，大家共同培育一个服务标准对行业是好事。行业会逐步走向规范化、品牌化，不注重品质与服务的品牌会逐渐被市场淘汰。
最终能不能在这块做好，还是回到价值观上，是为了长期服务用户，而不是为了竞争。
浪潮新消费：在目前的消费环境下，父母一方面对产品品质非常挑剔，另一方面又对价格很敏感。你们如何向今天的年轻一代父母证明，一两千元的婴儿推车并非智商税，能让用户获得足够多的价值回报？
曹明充：现在其实不是消费降级，是消费更加理性了。大家不再为一些营销概念买单，而是对真实价值的敏感度更高了。
我们的生存根基是产品沉淀出来的口碑。虽然营销也会根据自己的理解跟用户沟通，但用户真正能感知到的是产品细节和口碑，以此形成对品牌价值的理解。
相较国际品牌，逸乐途的设计更贴合国内用户，比如单手折叠和重量问题，很多国际品牌产品15公斤、20公斤比较重，我们会在安全、稳固的前提下，把重量控制在11公斤以下。
而作为高景观推车的代表，逸乐途爆款EMU采用了独特的滑轨靠背设计。该功能针对妈妈们带宝宝晒太阳的实际需求，确保重心稳定的同时减少弯腰频率，是好评率第一的重要原因。
相比国内一些品牌，我们更重视服务增值和情感共鸣，让妈妈省心省力。
现在哪怕四五线或者更下沉的市场，愿意买高品质产品的用户越来越多。我们老家的朋友都来找我买，说农村路况不好，那些便宜产品不敢用，我们产品又稳、轮子又大，用着踏实。
归根到底，还是回归到产品细节、口碑、服务和情感价值。我们做过调研，1500以上的产品，用户不是在网上看你说的天花乱坠就买了，核心购买决策是在线下体验场景做出的，只是最后购买渠道会有所差异。
浪潮新消费：低谷阶段往往是一家企业更清醒的时刻，在逸乐途的发展过程中，遇到过哪些“至暗时刻”又是怎么走出来的？在这个过程中企业战略有没有发生重大的转向？
曹明充：至暗时刻在2023年，那时候快速扩张上产品，但我们当时没有自研能力，产品缺乏差异化。最后的结果是增收不增利，用户口碑也受损。后来反思，我们过于追求效益，而忽略了用户。
我们以前理解的用户为中心是战术理念，可能只在售后部门强调。现在更认为这是战略行为，公司各部门都要渗透。
比如售前不过度承诺，研发端伪需求、噱头类的东西尽可能减少，最关键的是，当企业利益跟用户价值产生矛盾时，你要优先选择用户价值，再倒逼自己在商业变现上探索出一条路。
服务好用户要花成本代价，但你问自己，这是不是用户需要的？如果是，那就要做，还要倒逼所有环节流程去提效。
当用户在服务端产生粘性，品牌就能有额外变现。所以对我们来说，以用户为中心是指导思想，不是一句口号。这句话其实每家公司都知道，但你会不会做就是差异化。
浪潮新消费：逸乐途从创立初期的高速增长，到近两年增速随大盘放缓。其中不乏有大环境因素的影响，如果剥离外部原因向内看，逸乐途目前最大的瓶颈是什么？
曹明充：增速放缓是因为我们放下了规模增长执念，转向精细化深耕。你要问能不能增长？可以。但增长之后，价值点在哪里？与其盲目追求规模，不如把现有业务做深。
我原来觉得自己无所不能，后来发现增速与精细化运营很难兼得。你要尊重自己，先看见自己哪些擅长、哪些不擅长，才能去调整突破。
品牌端是我们的弱项，对用户的理解也没有特别卓越。但我坚信，不断加深用户理解就能找到破局点。
浪潮新消费：从规模导向到用户导向的转变背后，你对增长的理解发生了什么本质变化？
曹明充：前期我们在产品布局上有过一些探索，后期复盘发现：产品力过硬、真正贴合用户需求的品类，都有稳定利润；为快速上市、抢占市场，忽视用户体验的产品，很难走得长远。
这里面既有用户逻辑，也有“玄学”。在用户层面，产品上市之后会有口碑传播，久而久之，用户体验不好的产品就会被更多人“避雷”。
所谓“玄学”，其实是对用户的不敬畏，虽然看不见，但会影响你的根本。比如为了卖货，售前过度承诺，这样下去公司价值观会出问题，从决策到执行，你的一系列动作都会变形。
浪潮新消费：去年bebebus上市一度成为行业热议话题，其“轻资产+强设计+资本助推”模式被广泛关注。
相比之下，逸乐途自建工厂、4S服务、以旧换新构建的“重资产、重服务”模式显得有些投入过重。你怎么看待快慢模式的差异？如何去算这笔账？
曹明充：我们自建工厂是为了控制生产环节与品质，做服务是培养用户习惯，提供更多解决方案。
比如婴儿车4S清洗养护，可以从清洗横向延展到很多场景，包括以旧换新、二手寄售、租赁，这些都是围绕用户不同需求场景提供的解决方案。
对门店来说，你跟他变成合作伙伴，他会更愿意推你的品牌。对用户而言，可以通过清洗以及二手出售，让用户更愿意做口碑推荐，这些最终都会形成信任感。
这套模式确实很“重”，会拖慢速度，但我们基于长周期判断，婴童大部分品类已经进入整合期，规模不会有太大增长。这个阶段，慢下来才能沉淀足够的壁垒。五年、十年后，那些追求快的反而不一定存在了。
浪潮新消费：那它对产品品质、供应链升级有哪些核心影响？在你看来，这套体系将给行业带来怎么样的转机和改变？
曹明充：核心是研发与服务响应速度显著提升，二级供应链还会有累积效应，品质、价格、服务都会越来越好，柔性供应链还能支撑定制化产品和增值服务。
代工模式看起来简单，但博弈多，经常会产生品质问题解决不顺畅、响应速度慢的问题。我们做自有工厂不是为了多赚一道钱，也不搞供应链帝国，而是基于用户价值，实现品质可控与敏捷反应。
未来，我们希望这套模式未来能给行业留下更好的服务标准，推动行业从竞争导向转到用户导向。
一家品牌很难满足所有用户的需求，行业最后大概率是大家共存，各自做自己有价值的、擅长的事情，而不是陷入内卷式的同质化价格战。
浪潮新消费：如今父母育儿焦虑，你们提出的“轻逸哲学”很契合这个时代。逸乐途如何围绕这个理念构建品牌叙事，真正走入更多消费者心中？
曹明充：轻逸不是物理上的轻，而是让大家省心。我们不去刻意增加一些可有可无的功能，只为了解决痛点才增加。就像现在大家都在布局智能化，但如果为了智能而智能，增加了用户理解负担，那就不要做。
这里没有什么诀窍，它不是一次品牌活动或者阶段性营销，而是长期持续的价值理念。
坦白讲，前些年我们会偏产品和销售型内容，今年则会着重把内容和品牌层面做得更加丰满，因为用户对品牌的理解，本身就是一种品牌壁垒。
浪潮新消费：说到未来，AI正在深刻改变生产生活的方方面面，逸乐途目前在AI应用上做了哪些规划与探索？
曹明充：AI是个非常重要的变量，最直观的是提高研发、运营和决策效率，让你更了解用户，甚至重塑一些东西。
但不是加了AI，就能马上颠覆整个行业，它会有一个过程。比如扫地机器人，一开始技术不成熟，打的就是边缘市场。随着体验优化，逐步从边缘市场到中心市场，然后到大众市场。
我们要拥抱AI，但不能盲目求快，应该用长期持续的视角去判断。
具体来说，在产品层面，我们会在研发环节+AI验证效果，再看它能应用到哪些场景。在内部运营环节，包括用户研究、客服以及供应链预测等标准化场景，我们也会用AI提高效率。
至于太高阶的应用，比如最近很火的“养龙虾”，大家都在探索期，我们也在一步一步来。
浪潮新消费：面对行业趋势及国际巨头的本土化围剿，逸乐途未来的增长引擎在哪里？放眼全球市场，婴童品牌出海是否会在未来成为新的增长空间？
曹明充：我们目前希望在国内市场做得更深入，先服务好自己的用户群体，做更多跨品类的产品破圈，包括场景深化、服务和渠道模式的优化。
出海还在调研探索阶段，将来肯定希望能做一些全球化探索。但不是用传统供应链模式，而是提供一些创新的解决方案。
至于国际巨头本土化竞争，其实主要的国际品牌早就进入中国市场了，格局相对稳定。我们能做的就是把自己该做的做好，坚持用户导向，这样就不至于盲目焦虑或者迷失方向。
浪潮新消费：站在今天复盘，你认为支撑一个品牌穿越周期的核心能力，是否发生了根本性的转移？以前靠“快、准、狠”，现在是否更需要“慢、拙、诚”？逸乐途从现在的规模基础上，如果要做到十亿、百亿，需要靠什么支撑？
曹明充：是的，现在最需要的就是理解用户和产业。你做的是产业，要为用户提供价值，而不是为了规模和企业效益。如果以这些为指导，反而会动作变形，大概率没有结果。
前些年新消费火热时出现了很多品牌，但那些追逐红利、做概念营销或者吸引资本的，现在大都消失了，存活的一定是有产业视角和长期主义的品牌。
品牌要做大，我认为首先是愿力，然后是心力。我的愿力是敬畏用户，为他们提供有温度的方案解决实际问题，为产业乃至社会创造自己的价值。
每个阶段都要解决当下的问题，解决好这些就可以有更远大的理想。我们希望用技术改变母婴行业，至于能支撑多大规模，这不是我考虑的。因为想要结果得先创造出价值，而不是直接围绕结果追逐。
以前我也会有短期追求，比如公司做到什么规模、什么利润……现在心态会轻松一点、稳一点，更多在想价值的事儿。这种状态可能看起来比较慢，甚至有点“拙”，但我相信这才是最根本的规律。
来源：浪潮新消费