我曾经为了实战探索品牌，做过一个零食品牌。那两年，泡在这件事里，收获很多。口味、设计、工厂、原料、渠道……每个环节都有问题要解决，每每想起来，都感叹幸好那会年轻，现在可是扛不住。
做实业本身就各种难，这几年，渠道品牌又来势汹汹。在渠道自有品牌的挤压下，传统制造商品牌的压力更大了。
所以看到伟龙这样的品牌在网上卖力做各种营销，那些毫无头绪的动作却对品牌本身没啥助力，我是真挺着急的。
我能理解它的为难，混沌中，“向左，向右，向前看”，确实不知道方向，只能先骑着墙，边骑边找路。
但作为一个在一线里趟过浑水的品牌人，我还是想给各位老板提个醒儿：有产品能力不等于有品牌溢价，做品牌可不是耍花枪。咱得摸清自己的底，看清楚市场，底盘稳了，才找得准生态位。
看了很多案例，想了很多方案之后，我总结和提出五条可行的制造商发展品牌的思路，咱们一起探讨：
方向一：直接面向消费者，自己成为渠道品牌
这个方向适合那些有产品开发能力、喜欢钻研C端消费者、有梦想做C端品牌的企业，注意：从开头一定要忘掉“单一大单品”的传统品牌思维，要把自己当成一个渠道来创业。
丰富品类、自建渠道、自建直营门店……建立直面消费者的自有渠道，把好产品，通过好的内容体验给到消费者。
打消依赖，“指望代销、靠投流量、靠跟风爆梗”都是权宜之计，趁早从业务中抽离。
要从搞生产的纯产品思维，切换到服务挑剔消费者的内容体验思维，做好被千万个具体的、随时会移情别恋的消费者拿捏得更狠的心理准备，要把从生产到服务的每一个细节做到如同Apple一样的无懈可击。
国内也有一些内容体验做得非常好的消费品牌，比如蕉内。
蕉内，从线上到线下的全方位内容体验
谁攥着直接的渠道，攥着真正直接面对消费者的内容体验，谁才是C端的最终获胜者。
这是一条最难的路，也是一条最具“强者思维”的路，适合有品牌认知、有抚摸人心的能力、懂内容体验、有长期主义价值观的企业。
方向二：踏踏实实做B端，在代工领域独一无二
如果盘完家底，发现自己实在不擅长去面对C端那些挑剔、多变的消费者，但手里确实有长期的技术沉淀，或者行业垄断级的生产线壁垒，那我的第二个建议是：不凑C端的热闹，安安稳稳去走ToB路线，把自己做出像“Intel Inside”一样的硬核。
有所为有所不为，是极大的智慧。也是对另一条道路的极大尊重。
比如给全中国头部茶饮大牌做果汁果酱代工的田野股份、鲜活饮品，还有给全球快消巨头做代糖的三元生物。
再或者，看看运动鞋代工领域的两位——宝成工业和华利集团，大家穿的 Nike、Puma、Vans、HOKA……一众大牌，几乎都出自这两家企业。
众多大牌运动鞋背后的大佬
它们不仅攥着全球两成以上的产能，还牢牢握着核心研发控制权，把供应链垂直一体化打通了。有这种能力，它们就不再只是代工厂，而是具备强大技术壁垒的隐形巨头。
超级渠道再强大，也绕不开它们的专利和产能。
在ToB这个生态位，这些品牌活出了硬核且受人尊重的品牌灵魂，实力硬到谁也换不掉。
方向三：做半ToB半ToC品牌，发展自己的同时与渠道共舞
像伟龙小饼干这样的企业可能会想：我现在没办法全力做出一个很牛的C端品牌，也没有那么强的壁垒能安心做一个B端企业，渠道又来势汹汹让我代工压我的利润，我咋办？
确实不容易，但也别吓着。墙不是不能骑，但要清清楚楚地知道自己的策略，而不是慌乱下只能骑着墙乱阵脚。
捋清楚自己，在战略清晰的前提下，实操灵活些，暂时打不过咱就加入，用些更聪明的姿势，和渠道一起跳个舞。
在品牌和渠道之间找平衡，具体有这么四个办法：
1、搞“分身”，主动做价格隔离。
很多成熟的粮油或者乳业大厂，自己的主品牌在C端心智已经很稳。这类企业可以用子品牌或者开发全新的产品线，专门去承接渠道的平价需求。
主品牌在C端守着品牌资产和利润，子品牌/新产品在渠道跑马圈地，还能充分利用自己的富裕产能。
2、更深一步，向上共建，跟渠道结利益同盟。
以前是品牌方出产品，渠道方给货架。现在大家可以在更早期握手：品牌方出技术配方和研发能力，渠道方出活人用户数据和货架流量，双方共同孵化一个“联合品牌”。
对品牌方来说，免去了高昂的渠道进场费，拿到了稳定的订单；对渠道来说，拿到了独家且有技术壁垒的好产品。
这种方式适合有自身有品牌力或技术壁垒的品牌，比如奥利奥与盒马合作，开发一些专供盒马的奥利奥产品。
奥利奥和盒马共同开发的盒马专供：奥利奥千层
3、退一步，在大渠道内为自己抠一块“心智特区”。
渠道做自有品牌，会优先挑选标准化程度高、天天都要用、技术门槛又低的通货。聪明厂牌可以避开这些通货区间，利用自己的研发弹性，给大渠道定制“带有个性壁垒的专属超级单品”。比如山姆可以找任何一家工厂代工一袋普通的烘焙咖啡豆，但如果是一款“零下40度冻干、三秒速溶的精品超即溶咖啡粉”，门槛就高多了。
虽然用渠道的标，但因为核心工艺和配方攥在手里，就有话语权。借鸡生蛋，一边供货，稳定产线和获取利润，一边研发自己有壁垒的C端产品，抓C端心智。
这种适合像伟龙这样实力强但缺乏品牌基因、又不想放弃做C端品牌的老厂。
本质上也是代工供货逻辑，但这条路，可以一边有自己的半个品牌，一边快速建立自己的创新研发壁垒，拿时间换空间，换的是工厂和研发上游的核心能力。战略重点，还是回到上游。
4、先搭渠道的便车，再修自己的路。
初创期或者转型期的传统品牌，可以在早期先放下身段，通过和渠道的深度合作，先让自己活下来、被看见。
就像过去只做B端牛肉供应的纽澜地，通过和盒马的深度绑定，借着盒马面对C端的窗口，真切感知到自己的消费者长什么样、喜欢吃牛的什么部位、消费区间在哪。
目前，纽澜地在线上已进驻了天猫等平台，开通了抖音直播带货，也与大润发等一些超市达成了合作。
先利用超级渠道的流量完成品牌的冷启动和产品试错，等手里有了资本、有了底气，再去钻研如何做C端品牌，也是一条可行的路。
这是一个从“寄生”走向“共生”，最终走向“独立”的智慧路径。
方向四：接入细分圈层，在垂直细分领域做品牌
今天中国商业的基础设施极其发达，渠道不只有山姆、盒马、开市客……还有淘宝店铺、抖音小店、快手主播、小红书买手、垂直私域大V等等，每一种都是一个拥有极强话语权的“小渠道”。
如果制造商是中小规模，内部管理比较精细化，有柔性排产和快反研发的能力，那就放弃“一箭穿心、名扬全国”的执念，去分布式地接入高黏性的细分圈层。
把产品按照细分场景去做分布式研发和接入，就像美朵嘉的蚊帐既有婴儿安全防护场景、也有大学生宿舍隐私场景一样，一个蚊帐产品，多个场景改良分发。
美朵嘉蚊帐的不同场景表达
同时，把渠道接入到无数个抖音小店、快手主播、小红书买手、垂直私域大V手里。针对母婴社群，开发“无添加老式葱油手工饼”；针对户外圈子，推出“高热量高纤维便携骑行干粮”。
分散产品，分散场景，分散渠道。
不再依赖任何一个大腿，而是把一把筷子攥在自己手里。
但这种“蚂蚁雄兵”的活法，对场景开发和内容体验的要求很高，细碎，对精细度的要求可能更高。
方向五：避开超级渠道的优势，主攻特渠
如果上面几条路都觉得不合适，但有能力满足一些特殊需求，可以考虑向特殊渠道（特渠）转移，主攻超级渠道的“三大禁区”：企业大宗福利的高级定制、高端私域或者圈层社群的专供、带有地缘情感的文旅场景货架。
渠道是有天然重力和边界的。山姆、盒马们的自有品牌再强，也只能覆盖中产家庭的日常消耗性需求。在企业定制、高端送礼或者社群团购这些场景中，消费者有自己的细分需求。
这些场景，非常依赖一些传统厂牌拥有的“30年厚道工艺、老字号非遗背书、充满人情味的品牌文化故事”等能力，超级渠道里那种标准化的产品和包装，在一些需要温度、需要面子、需要情感消费的特渠里，反而没有生存空间。
特渠是接下来非常重要的一个场域，挖掘一下自己的品牌有没有适合特渠的叙事，兴许就会发现新方向。
特渠里的出色品牌：学古传家壶
上面五个生态位，是很多聪明企业已经趟出来的战场。
但最终不管选哪一种，不管做不做C端消费者的品牌，做不做全国性的大品牌，想要成功，都得有自己的“绝活儿”。
这个绝活儿，还得要在“品牌内容体验”层面上去理解、去执行。
无论走哪条路，先死磕“品牌原信息”。
品牌原信息量 × 营销动作 = 品牌资产。
一个原信息量在消费者/合作伙伴心智中含量极低的工厂，营销操作做太多，会导致营销的形式彻底压倒了品牌的信用，反而显得油腻。
无论是选择留在渠道体内做“特区”，还是选择退回后方做“Intel Inside”，还是半代工半ToC，还是做小众做特渠，都要先梳理清楚品牌自己，选择适合自己的战略，释放足量的品牌原信息，设计针对客户的内容体验。
做企业品牌，是“一分一毛攒钱过日子”。
山姆、盒马、胖东来等渠道自有品牌的崛起，本质上是因为它们在“品牌内容体验”这一环上，下了更大的功夫，它们比很多制造商更懂品牌，更懂消费者的心思和体验。
它们不搞生产，但它们离消费者近，它们专门研究如何把消费者的内容体验做的更好。所以它敢把制造商品牌抹掉，它知道消费者认它。
而很多传统制造商对品牌的理解，还停留在迷信灵光乍现的创意和网红营销上，忽略品牌真实的内容体验。
一个品牌的心智，从来不是靠一条爆款广告或者一个出圈事件就能实现的，它靠的是把自己理清楚、说清楚，靠的是用好的内容体验来连接消费者，它是“一分一毛攒钱过日子”的日积月累的长期工程。
来源：李倩说品牌