旺旺董事长蔡衍明给全体员工发了一封内部信（上图）。信里，他罕见地把公司现在面临的问题定义为“重大经营危机”，而且说得非常直接：
旺旺依靠几只拳头产品过了近30年的好日子，一直未能创新求变；与经销商的合作方式多年没有与时俱进，导致客户流失，经销商经营旺旺产品的利润逐年下降。
更值得关注的是，他说：
其实，这次的困难，几年以前就已经料想到。
我一直关注旺旺动态，也在想另一个问题。
站在外部视角看，旺旺要改变，它究竟应该改什么？
是把旺仔牛奶做得没那么甜？多推出几个健康新品？还是进入更多零食量贩店，加大抖音、小红书和年轻化营销？
当然，这些事情都可以做。
但如果只做到这里，我认为仍然没有触及旺旺真正的问题。
在我看来，旺旺最大的危机，不是某一款产品卖不动，也不只是利润暂时下滑，而是过去让它成功30年的整套增长系统，正在失去原有的效力。
首先我们必须承认，过去旺旺也在求变。
过去5年上市的新品已经贡献百分之十几的收入，零食量贩渠道约占集团收入15%，新兴渠道也在增长。旺旺还在推动品类事业部、渠道差异化、私域运营和会员沉淀。
但为什么没有阻止下滑？变革最难的地方就在这里：
做了很多新动作，不等于已经建立了一套新的增长系统。
当然，旺旺集团还没有到“做不下去”的程度。
它仍然有两百多亿收入，有几十亿利润，有国民级品牌认知，有旺仔这样的超级IP，也有覆盖全国的渠道基础。
但真正值得警惕的，恰恰是这种状态：
旧模式还能够产生收入，但已经越来越难创造未来。但新的增长力量还没有完全抵消传统渠道下滑和经营成本上升带来的压力。
所以，今天真正值得研究的不只是旺旺，而是所有已经成功二三十年的成熟企业：
当过去的核心竞争力，开始变成今天的路径依赖，企业应该怎么办？
旺旺30年的好日子，到底是怎么来的？
回头看旺旺过去30年的发展，是典型中国一代民营企业的成长史，我认为它们的成功可以浓缩成一个公式：
大单品 × 大传播 × 大渠道 × 大人口与消费红利
这4个因素在一个特殊时代里彼此强化，共同构成了旺旺过去的增长系统。
1. 大单品：找到一个需求，然后规模化复制
旺仔牛奶、旺旺雪饼、旺旺仙贝和旺旺大礼包，很多产品一卖就是十几年、二十几年。
二三十年前，中国消费市场的品牌和产品选择没有今天这么丰富，消费者需求也没有被切割得这么细。对于消费品企业来说，最重要的能力不是满足一万个小需求，而是找到一个足够大的共同需求。
雪饼、仙贝满足家庭零食需求，旺仔牛奶抓住儿童、青少年和家庭消费，大礼包则把食品消费与春节、送礼和吉祥文化连接起来。
一旦产品被市场验证，企业就可以扩大生产、全国铺货、加大广告，再利用规模降低成本。
过去的消费品竞争，本质上是在寻找最大公约数。
谁能找到这个最大公约数，谁就有机会把一个产品卖给几千万甚至上亿消费者。
2. 大传播：一条广告可以打给全国人民
旺旺崛起的年代，也是大众媒体高度集中的年代。
全国消费者看着相似的电视节目，接收着相对集中的广告信息。企业只要有足够预算，就可以把同一个品牌符号、同一句广告语，反复打进几亿消费者的大脑。
“三年六班李子明”，再加上大眼睛、红脸蛋的旺仔形象，让旺旺迅速形成了全国性的品牌记忆。
“旺”这个字又天然拥有吉祥寓意。
过年要旺，家庭要旺，生意也要旺。所以旺旺大礼包卖的从来不只是几包零食，还包含了好彩头和节日情绪。
高集中媒介、高频曝光和单一品牌符号，共同把旺仔变成了国民IP。
3. 大渠道：到处都买得到
我认为，旺旺过去真正被低估的竞争力是渠道。
二三十年前，没有今天这么发达的电商、即时零售和零食量贩。一包雪饼、一罐旺仔牛奶要从工厂进入全国的商超、小卖部、夫妻店和学校周边，依靠的是一张庞大的经销网络。
当消费者选择有限的时候，看得见、买得到，本身就是竞争力。
品牌知名度越高，经销商越愿意卖；铺货越广，消费者购买越方便；销量越大，经销商又越愿意投入。
渠道在那个时代不只是销售通路，更是消费品牌最重要的规模壁垒之一。
4. 人口与消费红利：旺旺也站在了时代的电梯上
旺旺进入大陆市场后的几十年，恰好赶上城镇化、居民收入增长、现代零售扩张，以及品牌食品逐渐替代散装食品。
与此同时，儿童、青少年和年轻家庭规模庞大，休闲食品消费快速增长。旺旺的核心产品，几乎踩中了当时最重要的消费趋势。
这也是为什么我一直有一个观点：
企业成功 = 企业能力 × 时代红利。
企业能力当然重要，但成功二三十年以后，企业很容易把时代给予自己的红利全部理解成自己的能力。
把人口增长理解成品牌忠诚，把渠道红利理解成销售能力，把媒介集中理解成品牌能力，把需求尚未细分理解成产品永远正确。
当时代发生变化时，企业最难承认的一件事就是：过去的成功，并不能原封不动地复制到今天。
4个成功基础，
几乎同时发生了变化
旺旺不是突然变差了。
更准确地说，过去支持“大单品、大传播、大渠道、大人口红利”的四个基础，几乎同时发生了变化。
1. 从大单品时代，进入需求碎片化时代
过去的消费品竞争，是寻找最大公约数。今天的竞争，越来越需要企业不断发现新的有效需求。
以前，一罐旺仔牛奶可以面对非常宽泛的人群。今天消费者会关心糖分、配料、营养，也会区分儿童早餐、学生课间、办公室补给、成年人怀旧和家庭分享等不同场景。
旺旺内部信引发讨论后，很多消费者表达的是一种复杂的感情：小时候很喜欢旺仔，对旺旺有记忆，也希望它变好，但今天可能觉得它太甜。
这说明品牌感情还在，消费者判断价值的标准却已经变了。
旺旺真正需要补的，不只是少放一点糖，而是持续识别不同消费者的变化，再把这些变化转化为新的产品和消费理由。
2. 从大传播时代，进入内容和关系时代
过去，旺旺只要找到一个好创意，再尽可能让更多人看到。
今天，消费者的注意力已经分散在短视频、社交媒体、电商、直播和即时零售等不同场景中。没有哪个单一媒体还能像过去的电视一样，一次覆盖所有人。
所以品牌不能只问广告曝光了多少，还要问：谁愿意关注，谁产生互动，谁第一次购买，谁继续复购，谁愿意推荐。
品牌过去只要被看见，今天还要被关注、被互动、被持续选择。
过去的增长路径是：
广告 → 认知 → 铺货 → 销售
今天还要增加：
内容 → 兴趣 → 互动 → 购买 → 复购 → 关系
这不只是传播工具的变化，而是品牌经营方式的迁移。
3. 从大渠道——经销商深度分销，进入多渠道权力重构
渠道变化也不能简单理解为“以前做线下，现在增加电商”。
真正发生的是，品牌、经销商、平台和零售商之间的商业权力正在重新分配。
零食量贩掌握大量消费者，会员店拥有更强的选品权，电商平台掌握交易数据，抖音可以制造需求，即时零售控制最后几公里。
这些新渠道不仅帮助品牌卖货，也会反过来要求品牌提供特定的规格、包装、价格和新品。
这让旺旺面对一个很难的问题：
传统经销商需要利润，零食量贩需要低价和高周转，电商需要促销，会员店需要差异化商品，便利店需要小规格和高效率。
如果企业仍然用一盘货、一套价格、一种渠道政策管理所有渠道，冲突就很难避免。
更值得警惕的是，蔡衍明在内部信中提到，经销商经营旺旺产品的利润逐年下降。
过去的正向飞轮是：
品牌赚钱 → 经销商赚钱 → 终端赚钱 → 各方继续投入
一旦真实动销不足、库存上升、价格倒挂，就可能变成死亡螺旋：
厂家压任务 → 经销商进货 → 库存增加 → 乱价 → 利润下降 → 经销商减少投入
旺旺真正的渠道危机，不只是少卖了一点货，而是过去品牌与经销商共同赚钱的利益机制开始失效。
4. 从人口红利，进入用户结构变化
旺旺过去的核心用户与儿童、青少年和年轻家庭高度相关。
今天，出生人口减少，核心用户结构也在变化。这不会让旺仔牛奶第二天突然卖不出去，却会逐渐改变企业未来的增长上限。
所以旺旺必须回答：
原来喝旺仔牛奶长大的80后、90后和00后，长大以后为什么还会继续选择旺旺？
这既是风险，也是机会。
如果旺旺始终停留在“儿童零食品牌”的认知里，用户结构变化一定会限制它。但如果它能够跟随用户一起成长，就有机会从儿童品牌走向跨年龄、跨场景、跨生命周期的食品饮料品牌。
人口变化不只是市场大小的问题，它还要求企业重新定义：我到底在服务谁？
这一点，我在过去服务奶粉企业就非常有体感，他们的增长就是源于扩大产品，人群，从婴配粉，到儿童粉，妈妈粉，老年粉，最后就是全奶战略。
成熟品牌都有
自己的“旺旺时刻”
旺旺今天面对的问题，并不是只有旺旺才有。在商业世界里，优秀企业都会经历。
可口可乐同样面对糖分、健康意识和饮料需求碎片化的压力。但它没有彻底改变经典可乐，而是在经典产品之外增加Zero Sugar、低糖和无糖选择、小包装，以及更多饮料品类。可口可乐增长战略它给旺旺的启示不是“赶紧做一款无糖旺仔牛奶”，而是：
不要拿新产品替代经典产品，而要在经典产品之外不断创造新的消费理由。
康师傅也经历过方便面增长压力、渠道变化和消费者需求变化。它后来的调整不只增加口味，还包括产品价格带、产品组合、即时零售、渠道数字化和经营效率。康师傅2025年报
我并不是说康师傅已经解决了所有问题，而是它证明了一件事：
成熟企业真正要升级的，从来不是某一个产品，而是整个经营体系。
旺旺需要重建的五项增长能力
所以，如果站在经营角度看旺旺，它真正需要重建的不是几个孤立项目，而是一套下一代增长系统。
第一，从“大单品押注”走向“产品组合经营”
大单品没有过时，旺仔牛奶、雪饼和仙贝依然是旺旺的基本盘。
但企业不能再要求所有产品都复制旺仔牛奶的成长路径，而要建立不同层次的产品组合：
基本盘产品负责收入、利润和市场份额；
迭代升级产品让经典产品适应健康、包装和场景变化；
新需求产品服务过去没有被满足的人群；
战略孵化产品则承担探索未来增长空间的任务。
不同产品的任务不同，考核方式也不能相同。
成熟产品可以看利润、份额和复购。刚上市的新需求产品，更应该先看目标用户是否准确、首购与复购如何、需求是否真实成立。
成熟企业最大的创新误区，是要求今天刚出生的产品，马上承担昨天成熟产品的利润责任。
旺旺未来真正需要建立的，不是“每年推出多少新品”，而是不同产品在不同生命周期里，应该承担什么任务。
第二，从“产品开发”走向“用户需求开发”
产品组合解决的是企业应该怎样管理不同产品，用户需求开发解决的是新品机会从哪里来。
很多企业喜欢用“今年推出多少SKU”证明自己有创新能力。
但SKU数量从来不等于创新。
企业更应该问：我们今年发现了多少过去没有被满足的用户需求？
以旺仔牛奶为例，它不能只被理解成一款乳饮料。儿童早餐、学生课间、成年人怀旧、办公室补给、家庭分享和低糖需求，背后是不同的购买理由。
未来产品创新的基本单位，不再只是SKU，而应该是：
人群 × 场景 × 需求 × 产品
真正的新品，不是一个新的SKU，而是一个新的消费理由。
如果消费者找不到新的购买理由，企业做再多口味、包装和联名，也只是在内部制造创新的热闹。
第三，从“管理经销商”走向“让经销商重新赚到钱”
旺旺内部信已经开始触碰这个问题。
过去很多快消企业管理渠道，最重要的指标是回款。经销商今年打了多少钱，任务完成了多少。
但经销商进货，不代表消费者购买。
企业未来必须同时关注真实动销、库存周转、价格稳定和经销商利润，逐步从Sell-in转向同时管理Sell-out。
企业真正需要的，不是把库存从自己的仓库转移到经销商仓库，而是让产品最终进入消费者。
经销商不是企业的库存池，而应该是用户价值交付体系的一部分。
只有品牌赚钱、经销商赚钱、终端愿意卖、消费者觉得值得，这个系统才能长期运转。
第四，从“一盘货”走向“一个渠道一套生意模型”
零食量贩、电商、会员店、便利店和传统经销渠道，看起来都是卖货渠道，实际上是完全不同的生意。
它们面对的人群、购物目的、产品规格、价格敏感度、毛利要求和周转效率都不一样。
量贩零食需要匹配它的规格和成本结构；会员店需要差异化家庭装；便利店更适合即时、小包装产品；电商可以承担组合装和内容化产品；传统渠道则需要稳定价格和合理利润。
这并不意味着各个渠道彼此割裂，而是企业要为不同渠道建立清晰的产品、价格和利润边界。
否则就会出现一种危险状态：
用新渠道的增长，破坏旧渠道的利润。
公司总收入可能还在增长，渠道生态却被慢慢掏空。
第五，从“品牌资产”走向“用户资产”
这是我认为旺旺未来最值得补的一项能力。
旺旺拥有巨大的品牌资产。
中国认识旺仔的人很多，但认识旺仔，不等于旺旺真正经营了这些人。
品牌资产解决的是消费者知不知道你。用户资产解决的是，在获得用户授权的前提下，企业能不能持续识别、理解、触达和服务用户，并让用户愿意复购、推荐和反馈。
这就是很多品牌你耳熟能详，但就是不会去买它的原因？不是品牌不够响，是用户资产不够深。
旺旺需要逐渐知道：
谁第一次购买，谁持续复购，谁正在流失，什么人会从旺仔牛奶购买到其他旺旺产品，哪些新品吸引了新的年龄人群。
过去消费品公司的增长闭环更多是：
生产 → 广告 → 铺货 → 销售
未来应该逐渐变成：
用户洞察 → 产品 → 渠道 → 购买 → 复购 → 数据反馈 → 再创新
消费者的购买行为和反馈，要重新进入产品研发、渠道策略和内容传播。
这不等于简单建立一个会员系统，也不等于积累几百万会员。
如果用户数据只停留在营销部门，它还不是用户经营。只有当用户洞察真正进入产品、渠道、预算和经营决策，用户资产才会变成企业能力。
很多成熟企业有品牌战略、有产品战略、有渠道战略，却没有一套真正的用户战略。
当企业创造的用户价值不能持续增长，用户给予企业的回报也不可能长期增长。
旺旺的危机，
是所有成熟企业的难题
写到最后，我反而不觉得旺旺的危机是事件坏事，是一个悲观的例子。
它依然有244亿元收入、几十亿元利润、全国渠道、超级IP，以及几代消费者积累下来的品牌感情。
它并不是没有牌可打。
恰恰相反，它手里的好牌还有很多。
老产品还能赚钱，老渠道还能回款，品牌还有知名度，组织也能够正常运转，还有利润，并未亏损。所以企业很容易产生一种错觉：
既然今天还能赚钱，为什么一定要玩命动这么大的手术？团队内部能不能不能120%的决心来变革？
到这里，我觉得所有成熟企业，都应该问自己的四个问题：
第一，如果未来三年不能继续依赖今天最大的产品，我们靠什么增长？
第二，今天最赚钱的业务，究竟还是核心竞争力，还是已经开始变成路径依赖？
第三，我们的新品是在增加SKU，还是在创造新的用户需求？
第四，我们是在保护今天的利润，还是在建设明天的增长能力？
过去的成功肯定值得尊重，但任何一家成熟企业，都有一个“成功模式有效期”。
旺旺真正需要再造的，不是第二个旺仔牛奶，而是一套能够持续洞察用户、发现需求、孵化新品、选择渠道、形成复购，并让品牌、渠道和用户共同受益的增长系统。
不是再押中一个爆款，而是提高不断产生爆款的概率。
企业最大的本事，从来不是曾经成功过，而是每当环境发生变化以后，都能重新找到成功的方法。
看见变化，是判断；敢于重构过去让自己成功的东西，才是能力。
来源：宴涛营销笔记