市场人的未来五大生存法则

传播蛙

美国电话电报公司(American Telephone & Telegraph),简称AT&T公司,是美国第二大移动运营商。

早在20世纪80年代时,AT&T公司曾找到全世界最好的咨询机构麦肯锡做过一次咨询:他们想知道AT&T到底要不要进入移动电话领域?

还记得中国的“大哥大”吗?(好吧,这是在暴露年龄)这是中国最早的移动电话,和砖头一样大,兼具电话功能和防身功能,售价1万元,是社会大哥的标配。

基于移动电话的现状,麦肯锡预测:到2000年后,移动电话的使用量不会超过100万部。于是,麦肯锡的结论是:AT&T公司不要涉足移动电话领域。这个预测,让AT&T公司完美错过了信息时代最好的二十年,因为到了2000年后,全世界使用手机的人有1个亿!

麦肯锡自然不是一家拍脑门决策的公司,它的判断出现了如此大的误差,是因为当年的人们根本不理解互联网对产业的塑造,也想不到互联网将会呈现指数级的增长!

前段时间,瑞幸咖啡上市就是互联网改造传统产业最典型的案例,18个月就IPO的企业,这让传统企业情何以堪?

在商业社会里,我们早已习惯了应对变化,但互联网的可怕之处在于,它让市场变化的速度超过了我们的想象。如同爱因斯坦的相对论讲的那样:当速度超过光速,那么打破的不仅是空间距离,还可以打破时间的壁垒。

同理,当市场变化速度超过一定界限,那么市场人要做的绝不仅仅是应对变化,而是要重新定位自己的职业角色,也就是说市场人即将面临新一轮洗牌。据我观察,这种洗牌已经初现端倪,或者更精确点说,已经“峥嵘毕露”。

我想,与其感慨“工作10年,年薪百万,一夜被裁”,还不如沉下身子想一想,我们具体要做出哪些职业技能上的转变。我认为,只有符合这五个原则的市场人,才能在未来的职业洗牌里成为赢家,或者至少不会被撵下牌桌。

一、假设大于事实

市场团队将被增长团队所取代,越发成为一种事实,而不是一种声音。而市场部和增长部的区别在哪里呢?难道仅仅是增长部对增长负责,市场部对品牌负责吗?

当然不是。当一个公司的市场团队进化成增长团队时,对市场团队最大的挑战是思维方式和工作模式的革命性变化。

想一想,以往我们如何做市场?

我们会预先规划好一年的市场目标、市场KPI、以及一年的媒介采购计划,然后按部就班地去执行。

这几年,商业环境风云诡谲,市场部的规划从年度缩短到季度,从季度缩短到一个campain,不断调整、随时跟进,但市场团队仍然感觉达不成KPI,无法满足公司的增长企图。

为什么会出现这样的情况呢?

因为市场部在面对市场变化时,常常是跟随行业趋势和自身优势去应对市场变化,即便商业计划的周期再短,也是在被动地应战,而不能做到主动引领。

而增长团队不会这么做,增长思维很大的一个特性是:增长以“假设”为前提。提出一种增长的设想,然后去试验其到底符不符合市场预期。而不是预先设想“如果市场发生了###,那么我们就该###”。

举个例子,如果得到APP想提高用户的留言互动率,那么它该怎么做?

市场部常见的反应是:“啥?互动率下降了?那我们策划一波“留言送积分”的活动吧!”

而增长团队的思考方式是:“我们有个好想法!咱们试试让讲师在自己的每篇文章底下留言,然后置顶这个留言,看看互动率会不会提升?”

任何基于事实的规划,都是在面对已知的世界;而一旦我们开始假设,我们在调用想象力,去试图引领未来的世界。不断提出新的增长假设、不断验证这些增长假设,然后才能累计越来越多的增长工具,这就是增长团队的日常。

未来的市场人,不应该只是一名解答题高手,他必须成为一个会提问的人。发现一个好问题,要远比解决一个坏问题更有价值。

二、运营大于资源

什么样的市场人是最值钱的?——是掌握人脉、信息,占有一定“资源”的人。

HR和猎头在寻觅市场高管时,很重要的一个依据是:这个人到底有多少社会资源?他的资源优不优质?是否可以嫁接到招聘公司的业务结构里?

例如,一家公司要招聘一名媒介总监。那么,公司就会要求候选人对各大媒体的商业负责人有一定的人情关系,可以媒介采购时有充分的议价能力。

可以说,到今天为止,我们的社会仍然是一个资源型社会。但是这种局面在互联网到来之后,在悄然发生变化。

互联网的本质是“连接”,我们可以越发轻松地连接上你想合作的人和资源,任何通过信息不对称去获利的机构和个人,都会慢慢丧失原本的优势。

滴滴司机需要和滴滴公司搞好关系吗?并不需要,因为派单依靠的是数据和机器,而不是某个具体的派单员。

以市场人关心的广告资源为例,目前腾讯、阿里或者字节系的广告资源,都形成了一个巨大的信息中台,以往必须通过销售和BD去获取的资源和信息,现在只要开个账号,我们就可以在里面自由浏览和选购。

信息中台上不仅有广告位置、内容IP、还有KOL,但这些平台上的资源数量众多、且应用复杂,依托大数据和AI在运转,我们要想挖掘出自己所需的资源,需要一定的时间和技术才能熟练操作。而且,这些资源的是“竞价”的,价格是透明的。

也就是说:未来,“获取”资源会变得越来越容易,但如何“运营”好手上的资源成为了新的挑战。未来十年的互联网,将是运营者的天下。

回到之前的媒介总监招聘计划。现在,我们可能需要一个认识某台长、某CMO,搞定一单价格的人;未来,我们可能更需要一个对媒介资源如数家珍,可以在纷乱的大数据里发现规律的人。

三、驱力大于KPI

多年来,市场部一直是一个为KPI而活的部门。年度、季度、月度……这些KPI如一根利剑一样悬在头顶,让市场人疲于奔命。

但现在所有大组织都开始发现了KPI的坏处:KPI只能让组织完成任务,而不能让组织创造超越预期的价值。而且不同部门之间,为了完成各自的KPI会相互推诿,导致组织效率低下。

另一方面,世界许多知名的互联网公司都发现了一个奇怪的现象:凡是公司委以众望的战略项目,那些动辄计划砸几十个亿的项目,那些各个部门背了重大KPI的王牌项目,都相继失败了。

而那些真正崛起的项目,那些为公司奠定发展根基的项目,竟然都是在组织内自发生长出来的。比如,腾讯的微信和王者荣耀;比如,湖南卫视的《歌手》。

在这样的大环境下,世界上优秀的公司都开始进行组织改造,他们在设法建立一个拥有内驱力的组织,而不是自上而下的组织。

例如,谷歌公司已经用OKR制度替代KPI。市场部并没有领公司的KPI指标,但是他们每个人都在地“找活”,主动寻找优秀的项目,然后加入其中,用这样的方式创造业绩。

未来的市场部需要的是主动工作者,而不是被动工作者。因为只有心甘情愿地干这事,你才能最大程度干好这事。

我们举个用“驱力”工作的例子,主人公是搜狗输入法之父马占凯。

当年百度在搜索市场一家独大,但马占凯却觉得搜索市场仍有很大的机会。他的想法是这样的:每个搜索行为,都要先启动输入法。所以,搜索引擎的上游是输入法。

马占凯就凭借这个idea进入了搜狐,但是因“输入法设想”进入搜狐之后,公司却没人去推动这个想法,但他自己并没有忘记。他开始收集输入法方面的数据,写了一份叫《一个可能的杀手级应用》的PPT,主动汇报给了公司的一位VP。

在马占凯的推进下,搜狐终于发布了这款输入法产品,取名搜狗输入法,而马占凯被王小川任命为这个项目的产品经理。

几年前,用“驱力”去工作的人可能只是行业精英,但在未来,用“驱力”工作将成为每个市场人的必备素质。

记住,在未来,你的工作将由自己设定,而不是组织设定。除了组织明令禁止你做的事之外,你可以做任何对组织有价值的事。而当你无事可做时,就是组织抛弃你的时候。

四、创新大于创意

在过往的很多年里,市场销量都是依赖广告创意去带动的。不管这创意是“送礼就送脑白金”,还是苹果&陈可辛导演的“八分钟”,这都是广告创意的胜利。但这些年,出现一些新的增长案例,他们实在不能算得上有创意。

美团网在成立半年的时候,做过一个“七种武器实现你所有数码梦想”的活动。美团购买了iPhone4+iPad+iMac+Macbook Air+SONY60寸3D液晶电视+SONYPS3+SONY微单相机等七款数码产品,用户只要注册就能0元抽奖。

这个活动当日有70万人参与,新增注册用户接近40万。这个活动后来成为美团的系列活动,随即被京东、大众点评等网站相继模仿。

美团的这个活动有创意吗?当然不算,但它却是一种创新。因为在它之前,没有人这么玩过。美团很好地激发了团购用户占便宜的心理,用0元抽奖撬动了用户拉新。

天猫的“双11”,可口可乐的“表达瓶”,小米的“社群”,这都是一种创新,而不是简单的创意。一个好创意可能提升20%的市场销量,但一个好创新可能引发2000%的市场变革。

从“创意”升级到“创新”,对市场人最大的挑战是:我们思考要从传播层面,落脚到生意层面。创意只是创造一种更高效的表达方式,但创新则常常是要迭代商业模式。

五、认知大于经验

体验经济,增长黑客、赋能、5G,4K,短视频,IP,社群,私域流量……新的商业趋势每天都如雨后春笋般冒出来;

CPC、CPA、CAC、CPS、CPT、CVR、LTV、GD、OCPM、OCPX、LBS、POI、TDC……不断涌现的广告术语,让市场人看一遍晕一遍。

在这样的时代里,哪里还有大师?哪里还有专家?谁又比谁更有经验?

我们每个人都有一个不变的角色——学生。如果一个学生去考试,他要如何才能拿到高分?你考的次数多,做题经验多,就能拿到高分吗?

没有用的,因为知识点每次都在变化,只有当你学得足够快、认知能力足够强的时候,才能每次都拿到一个好成绩。

在瞬息万变的环境下,我们拼的不是经验,而是认知。谁能最快速度理解并应用那个新技术,谁能最快速度抓住行业红利,谁就将不断前行。

未来,市场人不需要成为“参考书”,但要成为一部“计算器”。

“参考书”式的市场人只能凭借以往知识与经验,解决已发生过的问题。而“计算器”式的市场人,可以凭借优秀的认知能力,解决未曾发生过的问题。而未来,一切都是未知。

回顾一下,未来市场人的五个生存法则是:

  1. 假设大于事实
  2. 运营大于资源
  3. 创新大于创意
  4. 驱力大于KPI
  5. 认知大于经验

在这五个原则之下,我相信未来的市场工作将是年轻人的天下,或者说属于那些还愿意年轻的人。所有的大师都会丧失金手指,所有的前辈都在被追赶,所有的规则都在不断打破、重塑。

未来,只是“尚未觉醒”的代名词。

作者-梁将军

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