当前位置:首页-文章-品牌运作-正文

CEO品牌内参:品牌营销用人的六大矛盾

如果跟十个CEO聊天,聊到后面,十个都得聊人的问题。是啊,品牌话题说的再热闹, 最后不也得有人做出来嘛!

2017年创业,我从投资和品牌营销人的身份转到CEO、企业咨询顾问,身份转变,对品牌营销的理解认知几经迭代,自己在招人用人、帮助客户招人用人的过程中积累了很多感悟。

当我分别从"被招的人"和"招人的人"两个角色去看我所熟悉的这个行业的时候,发现中间的矛盾和"灰度"越来越多,这也是导致大家觉得这个岗位特别不好找到合适的人的原因。

今天就聊一聊在公司实际招人用人时候的矛盾,我总结了六个,如果还有更多痛点,欢迎你留言补充。

六大矛盾,争取道出CEO们心里难言的纠结,找到一些决策的角度,如果你是品牌营销人,这个角度对你对上沟通和理解,也有非常大的好处,推荐细读。

矛盾一:

"厉害"和"合适"的矛盾

在品牌营销高管这件事上,用厉害的人还是合适的人?

这是一个常见纠结。

"厉害"的人见过大世面,还有大公司的工作经验,优秀的简历使得看上去能力呼之欲出。

但是,这种厉害角色用起来的时候,CEO们总有一种隐隐约约的担心:总觉得哪里不合适。后来我发现了其中的矛盾。

往往"厉害"的人,尤其在大公司、大广告公司直接出来的人,他们在之前的岗位上做的都是公司品牌市场营销(很多大公司这几部分都是分开的部门)"一部分"的职能。

而中小企业的CEO往往期待的是一个可以hold全盘的CMO的角色,这样一来,"厉害"的人虽然降维到了中小公司,但是他的全局观却立刻遭到了挑战,虽然专注某一方向(如文案),但系统的战略能力依然不符合CEO的预期。

而所谓"合适"的人,往往是公司里跟着一起长起来的老员工或者跟CEO走得比较近信任度比较高的人,虽然专业上并不精深,但懂公司懂老板,指哪打哪。

      建议:

每个公司的情况不同。

如果最终决定用"厉害"的人,建议先请他跟着CEO做一段时间亲密助理,深入了解公司方方面面之后再开始动作,尽量不要起步就让他孤军奋战,至少有1-3个月的全盘见习期,这段时间CEO要花多一些时间和他交流,交流的越深入,他日后的工作精准度越高。

如果用"合适"的人,请务必花点钱给他拜师,找到一个可以辅助和辅导他的外部专家,让他迅速更新自身知识是关键。

(依靠他自己自学是不靠谱的,谁都喜欢舒适区,人的自驱性和自我挑战力没有那么强)

矛盾二:

"便宜"和"贵"的矛盾

品牌营销人,"价低的不好用,好用的太贵了",怎么办?

这的确是个事实,尤其在文案等方向上,毕竟,好的文案光自己做自媒体的收入就已经很可观了。这个时代,价格总是围绕着价值上下波动。

      建议:

看企业自身的发展阶段。

如果公司发展过程已经到了一个上台阶的时候,或者品牌营销在当下是比较重要的阶段,那么就一定不要贪图便宜,能找到很不错的人就立刻下手,真正的人才,一旦错过就不在。而万一不是人才,试用期内也可止损。

如果公司发展阶段还在早期,或者暂时品牌营销还没那么重要和紧急,那么建议"自己培养人才"。

内部没有人带怎么培养?专业知识找到合适的课程和老师,盯一个老师的一套系统,不要到处学。企业内部找有沟通经验的人带,如果是好苗子CEO亲自带,自己带出来的人才,价值很大。

另外,不要执着于全职,有些岗位兼职也能发挥大价值。

矛盾三:

"有效果"和"有价值"的矛盾

几乎所有的品牌营销人都会吐槽企业的一个点就是:量化。

量化不是坏事,做企业没数怎么能行,做管理不量化怎么考核?

但是一味量化就会产生一个问题:大家都把这事当做计件工作去应付。做销售的还好,计件计酬,公平合理。甚至营销都可以量化,广告投放的ROI是可以做出来的。

但是做品牌和做公关的的一旦计件,这可就会坏事咯。

做品牌,本身是帮助企业去四处赚人品的事,这种事,做的人真心和假意,效果千差万别。这种岗位如果去做效果量化,做这件事的人该痛苦死了,况且也就无从下手了。

做品牌的事,更重要的是"有价值",这件事做了,可能今天未必显示在销量上,但是明天一定能帮企业积累福报和好感资产,这种事就值得做,这种岗位,也值得设置。

对于很多理工科出身的老板来说,这事简直无法理解。就像……爱情也很难理解一样对不对?

我们发自真心的去安利某一个人某一家公司,其效果,和拿了钱被迫转推,是两码事。

最终,品牌要的是产生价值,而不一定是短期内就要看到财务效果。

风物长宜放眼量。多行好事,莫问前程。

且不说公司,以我为例,这些年来业余时间写一些文章、做一些免费的行业科普、做讲座和分享,有时候也累,也沮丧。

但是后来常常会有听众和读者主动找我,帮我介绍这个朋友,推动那个合作,实话说,这些事情如果一开始要以量化的心态去考虑,可能压根就不会发生。

      建议:

可能有时候我们需要在"短期效果"和"长期价值"中间,取个平衡。不能只看眼前。

矛盾四:

"会花钱"和"会省钱"的矛盾

钱是品牌营销圈另一个敏感的大话题。

一个公司要裁员,第一个被大量压缩HC的部门,一定是品牌营销市场部门。为啥?不挣钱还花钱呗。

于是,有两类品牌营销人产生。

一类是专加入有钱的公司,会花钱,能把公司品牌营销搞的风生水起。这类人才的特点是搞过大阵仗,能用钱解决的都不叫事儿。

他们能最快速度找到市面上最好的第三方供应商,只要有资本的助力,他们绝对能把公司搞成整条街最靓的那个仔。

另外一类呢,是属于特别谨慎花钱的。他们往往对花钱有强烈的负罪感和不安,他们很害怕自己身上背上"花钱"的标签,总是在用"拼命省钱"办事来体现市场部门的价值。

这类人才,比较小心谨慎,不愿意过度承诺,也不愿意承担责任。

这俩人的选择,也很矛盾啊!

很多时候,CEO往往凭着自己的性格偏好选择一个"金钱观"跟自己特别像的人。这是对的吗?

      建议:

单独看花钱还是省钱其实意义不大。

千万不能找一个"只花过钱",离了钱什么事都办不了的人,但也别找一个该花钱的时候不花钱,为了省钱误了效率的。

所以不能光看他花没花过钱,要仔细的问,钱是怎么花的,在什么情况下花的。这个过程中就可以听到他的金钱观。

该花则花,不花的坚决不花。

不能只欣赏一味帮助老板省钱的人,往往能力也不大,还不愿意承担责任;也不能只选什么都要花钱的人,只有花钱解决问题的能力,就要看公司是否有这样的承受能力,同时评估他花钱的性价比。

不以"金钱观"论英雄,当花则花,当省则省。

矛盾五:

"有想法"和"有执行力"的矛盾

一个品牌营销人,有想法总是好的,但是有时候想法太多了就跟有执行力冲突。

举个例子:当CEO下达一个指令的时候,有想法的品牌营销人第一反应不是去做,而是为什么要做,做的这个是什么?继而会有一大堆内心的OS产生。这时候一个"更有执行力"的品牌营销人可能是CEO盼望的,能不能先干了再说?!

问题来了,能不能既要又要呢?我们找到一个既要有想法又要有执行力的人才。

能。但是这类人才不多,而且也有一个偏好性的比重,也就是说,基本上品牌营销人可以分为偏想法型和偏执行型两类,均衡些两者成份也大概在6/4比例。咋整呢?

      建议:

看已有团队人才特点,进行互补性补充,如果已有团队都是执行型选手,间接其实说明CEO或者管理者本身是个有想法的且比较强调执行的人,这时候如果需要新增人才,建议多考虑想法型的。

如果现有团队已经经常会有很多想法无法落地了,那么在招人的时候,一定要倾斜到落地能力和执行能力这一部分来。

温馨提示:团队要能力互补,不能一窝蜂一个特质。

矛盾六:

"专才"和"通才"的矛盾

搭团队的时候人才结构怎么搭?找某些方面非常专注的人,活干的很好,但是管理能力和对其他岗位的把控力较弱。找到一个通才,结果在各个方面水准都很一般。怎么办?

事实上我们很难对一个人提出这两个特点基于一身的要求,当下很流行的"T"字形人才似乎是一个解决方案,但是对于横向懂一条线,纵向挖一口井的这类人才来说,往往他们的岁数都比较大,我们如果对人才的年轻化有偏好的化,T字形人才就会很难找。怎么办呢?

      建议:


这是关系品牌事务所的品牌营销人才能力评估的雷达图,五个点分别代表了一项重要的品牌营销方面的经验和能力,分别是专业基础知识、案例/经验/教训、创新/方法/脑洞、全局和流程观、人脉和包装能力。看专才和通才的时候,不妨用这个工具试一下,给候选人的每一项打个分,五分为满分,看看你认为的"专",专在哪里。

如果在某一项工作中,他的五个点得分都很高,我们可以确定他的确是这个方面的专家,这种是很难得的人才。

如果在全部岗位的工作评估中,他其中某一项或者几项是很高,而其他几项得分很低,那么在配团队的过程中,可以配其他得分较高跟他能力互补的小伙伴,组合成一个综合战斗力很强的团队了。

找人用人,是CEO最重要的三件大事之一(找人找钱找方向),品牌营销方向,知音难觅,这个岗位又格外需要CEO的深度信任和支持。

所以,一旦找到合适的人之后,建议多花时间磨合,直到将他磨合成最信任的人之一,磨刀不误砍柴工。千万别嫌麻烦哦!

作者:李倩说品牌

来源:李倩说品牌(liaotian78)

相关文章

换一批