如果跟十个CEO聊天，聊到后面，十个都得聊人的问题。是啊，品牌话题说的再热闹， 最后不也得有人做出来嘛！
2017年创业，我从投资和品牌营销人的身份转到CEO、企业咨询顾问，身份转变，对品牌营销的理解认知几经迭代，自己在招人用人、帮助客户招人用人的过程中积累了很多感悟。
当我分别从"被招的人"和"招人的人"两个角色去看我所熟悉的这个行业的时候，发现中间的矛盾和"灰度"越来越多，这也是导致大家觉得这个岗位特别不好找到合适的人的原因。
今天就聊一聊在公司实际招人用人时候的矛盾，我总结了六个，如果还有更多痛点，欢迎你留言补充。
六大矛盾，争取道出CEO们心里难言的纠结，找到一些决策的角度，如果你是品牌营销人，这个角度对你对上沟通和理解，也有非常大的好处，推荐细读。
矛盾一：
"厉害"和"合适"的矛盾
在品牌营销高管这件事上，用厉害的人还是合适的人？
这是一个常见纠结。
"厉害"的人见过大世面，还有大公司的工作经验，优秀的简历使得看上去能力呼之欲出。
但是，这种厉害角色用起来的时候，CEO们总有一种隐隐约约的担心：总觉得哪里不合适。后来我发现了其中的矛盾。
往往"厉害"的人，尤其在大公司、大广告公司直接出来的人，他们在之前的岗位上做的都是公司品牌市场营销（很多大公司这几部分都是分开的部门）"一部分"的职能。
而中小企业的CEO往往期待的是一个可以hold全盘的CMO的角色，这样一来，"厉害"的人虽然降维到了中小公司，但是他的全局观却立刻遭到了挑战，虽然专注某一方向（如文案），但系统的战略能力依然不符合CEO的预期。
而所谓"合适"的人，往往是公司里跟着一起长起来的老员工或者跟CEO走得比较近信任度比较高的人，虽然专业上并不精深，但懂公司懂老板，指哪打哪。
建议：
每个公司的情况不同。
如果最终决定用"厉害"的人，建议先请他跟着CEO做一段时间亲密助理，深入了解公司方方面面之后再开始动作，尽量不要起步就让他孤军奋战，至少有1-3个月的全盘见习期，这段时间CEO要花多一些时间和他交流，交流的越深入，他日后的工作精准度越高。
如果用"合适"的人，请务必花点钱给他拜师，找到一个可以辅助和辅导他的外部专家，让他迅速更新自身知识是关键。
（依靠他自己自学是不靠谱的，谁都喜欢舒适区，人的自驱性和自我挑战力没有那么强）
矛盾二：
"便宜"和"贵"的矛盾
品牌营销人，"价低的不好用，好用的太贵了"，怎么办？
这的确是个事实，尤其在文案等方向上，毕竟，好的文案光自己做自媒体的收入就已经很可观了。这个时代，价格总是围绕着价值上下波动。
建议：
看企业自身的发展阶段。
如果公司发展过程已经到了一个上台阶的时候，或者品牌营销在当下是比较重要的阶段，那么就一定不要贪图便宜，能找到很不错的人就立刻下手，真正的人才，一旦错过就不在。而万一不是人才，试用期内也可止损。
如果公司发展阶段还在早期，或者暂时品牌营销还没那么重要和紧急，那么建议"自己培养人才"。
内部没有人带怎么培养？专业知识找到合适的课程和老师，盯一个老师的一套系统，不要到处学。企业内部找有沟通经验的人带，如果是好苗子CEO亲自带，自己带出来的人才，价值很大。
另外，不要执着于全职，有些岗位兼职也能发挥大价值。
矛盾三：
"有效果"和"有价值"的矛盾
几乎所有的品牌营销人都会吐槽企业的一个点就是：量化。
量化不是坏事，做企业没数怎么能行，做管理不量化怎么考核？
但是一味量化就会产生一个问题：大家都把这事当做计件工作去应付。做销售的还好，计件计酬，公平合理。甚至营销都可以量化，广告投放的ROI是可以做出来的。
但是做品牌和做公关的的一旦计件，这可就会坏事咯。
做品牌，本身是帮助企业去四处赚人品的事，这种事，做的人真心和假意，效果千差万别。这种岗位如果去做效果量化，做这件事的人该痛苦死了，况且也就无从下手了。
做品牌的事，更重要的是"有价值"，这件事做了，可能今天未必显示在销量上，但是明天一定能帮企业积累福报和好感资产，这种事就值得做，这种岗位，也值得设置。
对于很多理工科出身的老板来说，这事简直无法理解。就像……爱情也很难理解一样对不对？
我们发自真心的去安利某一个人某一家公司，其效果，和拿了钱被迫转推，是两码事。
最终，品牌要的是产生价值，而不一定是短期内就要看到财务效果。
风物长宜放眼量。多行好事，莫问前程。
且不说公司，以我为例，这些年来业余时间写一些文章、做一些免费的行业科普、做讲座和分享，有时候也累，也沮丧。
但是后来常常会有听众和读者主动找我，帮我介绍这个朋友，推动那个合作，实话说，这些事情如果一开始要以量化的心态去考虑，可能压根就不会发生。
建议：
可能有时候我们需要在"短期效果"和"长期价值"中间，取个平衡。不能只看眼前。
矛盾四：
"会花钱"和"会省钱"的矛盾
钱是品牌营销圈另一个敏感的大话题。
一个公司要裁员，第一个被大量压缩HC的部门，一定是品牌营销市场部门。为啥？不挣钱还花钱呗。
于是，有两类品牌营销人产生。
一类是专加入有钱的公司，会花钱，能把公司品牌营销搞的风生水起。这类人才的特点是搞过大阵仗，能用钱解决的都不叫事儿。
他们能最快速度找到市面上最好的第三方供应商，只要有资本的助力，他们绝对能把公司搞成整条街最靓的那个仔。
另外一类呢，是属于特别谨慎花钱的。他们往往对花钱有强烈的负罪感和不安，他们很害怕自己身上背上"花钱"的标签，总是在用"拼命省钱"办事来体现市场部门的价值。
这类人才，比较小心谨慎，不愿意过度承诺，也不愿意承担责任。
这俩人的选择，也很矛盾啊！
很多时候，CEO往往凭着自己的性格偏好选择一个"金钱观"跟自己特别像的人。这是对的吗？
建议：
单独看花钱还是省钱其实意义不大。
千万不能找一个"只花过钱"，离了钱什么事都办不了的人，但也别找一个该花钱的时候不花钱，为了省钱误了效率的。
所以不能光看他花没花过钱，要仔细的问，钱是怎么花的，在什么情况下花的。这个过程中就可以听到他的金钱观。
该花则花，不花的坚决不花。
不能只欣赏一味帮助老板省钱的人，往往能力也不大，还不愿意承担责任；也不能只选什么都要花钱的人，只有花钱解决问题的能力，就要看公司是否有这样的承受能力，同时评估他花钱的性价比。
不以"金钱观"论英雄，当花则花，当省则省。
矛盾五：
"有想法"和"有执行力"的矛盾
一个品牌营销人，有想法总是好的，但是有时候想法太多了就跟有执行力冲突。
举个例子：当CEO下达一个指令的时候，有想法的品牌营销人第一反应不是去做，而是为什么要做，做的这个是什么？继而会有一大堆内心的OS产生。这时候一个"更有执行力"的品牌营销人可能是CEO盼望的，能不能先干了再说？！
问题来了，能不能既要又要呢？我们找到一个既要有想法又要有执行力的人才。
能。但是这类人才不多，而且也有一个偏好性的比重，也就是说，基本上品牌营销人可以分为偏想法型和偏执行型两类，均衡些两者成份也大概在6/4比例。咋整呢？
建议：
看已有团队人才特点，进行互补性补充，如果已有团队都是执行型选手，间接其实说明CEO或者管理者本身是个有想法的且比较强调执行的人，这时候如果需要新增人才，建议多考虑想法型的。
如果现有团队已经经常会有很多想法无法落地了，那么在招人的时候，一定要倾斜到落地能力和执行能力这一部分来。
温馨提示：团队要能力互补，不能一窝蜂一个特质。
矛盾六：
"专才"和"通才"的矛盾
搭团队的时候人才结构怎么搭？找某些方面非常专注的人，活干的很好，但是管理能力和对其他岗位的把控力较弱。找到一个通才，结果在各个方面水准都很一般。怎么办？
事实上我们很难对一个人提出这两个特点基于一身的要求，当下很流行的"T"字形人才似乎是一个解决方案，但是对于横向懂一条线，纵向挖一口井的这类人才来说，往往他们的岁数都比较大，我们如果对人才的年轻化有偏好的化，T字形人才就会很难找。怎么办呢？
建议：
这是关系品牌事务所的品牌营销人才能力评估的雷达图，五个点分别代表了一项重要的品牌营销方面的经验和能力，分别是专业基础知识、案例/经验/教训、创新/方法/脑洞、全局和流程观、人脉和包装能力。看专才和通才的时候，不妨用这个工具试一下，给候选人的每一项打个分，五分为满分，看看你认为的"专"，专在哪里。
如果在某一项工作中，他的五个点得分都很高，我们可以确定他的确是这个方面的专家，这种是很难得的人才。
如果在全部岗位的工作评估中，他其中某一项或者几项是很高，而其他几项得分很低，那么在配团队的过程中，可以配其他得分较高跟他能力互补的小伙伴，组合成一个综合战斗力很强的团队了。
找人用人，是CEO最重要的三件大事之一（找人找钱找方向），品牌营销方向，知音难觅，这个岗位又格外需要CEO的深度信任和支持。
所以，一旦找到合适的人之后，建议多花时间磨合，直到将他磨合成最信任的人之一，磨刀不误砍柴工。千万别嫌麻烦哦！
作者：李倩说品牌
来源：李倩说品牌（liaotian78）