汤璇:重新认识营销管理工作

在今天的环境下,“会做营销”对于很多品牌来说似乎已经不是一句好话。

当营销红利耗尽,企业精力回归到产品、研发等维度是好事,但有时候也要警惕矫枉过正,营销作为企业经营的基础要素和基本功之一,如何理性地去思考和设计营销的职能,在不同阶段如何匹配好投入、设置合理的预期,仍然是创业者要厘清的问题。

“如果你发现一家公司的市场负责人反复换,招多少个都干不好,一定是老板没有想清楚市场部是承担哪一种工作,背的哪一种KPI。”

在近期浪潮新消费会员专题活动中,资深营销人汤璇从营销工作的三个分支出发,分别拆解了产品营销、渠道营销和品牌营销的目标、策略路径与结果的衡量,以及容易陷入的误区。

汤璇毕业于同济大学,曾任恒星引力影视传媒副总裁、复星杏脉 CMO、秒针系统市场总监等,拥有17 年媒体传播与市场营销工作经验。

今天跟大家分享的主题是《营销部门如何设定KPI?》。我曾经在复星做投后市场管理,当时恰好有一个契机是需要给被投公司CEO做培训,告诉他们如何新设一个市场部门,以及市场部门如何设定KPI。

当时我们从事的是医疗高科技行业,很多公司的创始人都是科技非营销背景出身,所以到了市场部设立、招聘、定KPI环节的时候,常常会遇到一些困扰。

因为“Marketing”一词的翻译问题,很多营销人会混淆“市场”和“营销”两个词的概念。

在今天的分享中,我们暂时先定义市场 —— Market是个名词,它是指客观存在、有消费需求的市场;营销 —— Marketing是个动词,指的是一个商品从被生产出来,一直到被卖掉,产生收益的整个过程,是基于市场做出来的动作。

营销工作有三个分支,第一是产品营销product marketing,第二是渠道营销trade marketing,第三是品牌营销brand marketing。

汤璇:重新认识营销管理工作-传播蛙

1、以洗发水为例,看产品营销的策略路径

我们先看产品营销,产品营销的目的是什么呢?它解决的是“卖什么”的问题。 

创业者也好,市场部管理者也好,不同背景、不同立场的人,在回答卖什么这个问题的时候,思考路径是完全不一样的。

一种正向推,我有什么就卖什么;另一种是从后往前推,市场需要什么,我就卖什么,是两头凑出来的。

围绕“卖什么”的问题,产品营销需要产出一套策略路径。这套策略路径,我把它总结为:赛道、定位、定价。

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赛道的研究可能是今天的新消费创业者最重视的话题。如果我们能找到全新的赛道,并且在消费者心中能够形成观念,那蕴含的机会就会非常大。但今天内卷这么严重,想要发现别人都没有发现的新需求,可能性太小了。

如果你惊喜地发现一个新需求,且那个赛道没人干,只有你自己的时候,要好好想想为什么别人都没干,十有八九不挣钱。

定位:卖点、竞品、终端等。

卖点上要做到人无我有、人有我优,做到极致。在竞争过程中,要寻找差异化,以显示自身在行业中的独特地位。而终端意味着产品价值的实现,是和消费者完成交换的环节,担负着市场销售的最后一环。

定价是定位的一部分,是整个定位当中最核心的点,决定你在这个赛道里的地位。

但定价不是越高越好,关键是要找到一个相对空白、比较薄弱,有机会胜出的区间。前几年大家讲消费升级,后来又讲下沉市场,所以价格高和低都有机会。

以洗发水品牌为例,当年最知名的就是飘柔、海飞丝、潘婷。

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我读小学的时候,电视里面天天都是这几个牌子的广告,那时候我总觉得这几个牌子互相打架,是竞争关系。

直到我进入这个行业,才知道它们原来都是同一家公司。

飘柔主打的是柔顺,海飞丝主打的是去屑,潘婷主打的是滋养。你会发现潘婷比其它两个品牌贵,后来飘柔走下沉策略,开始越来越便宜。宝洁后来又推出了沙宣,定位专业洗发、护发。每个定位都完全不一样,定价也不一样。

我们再来说说清扬,在功能上对标海飞丝——去屑,但是它最早在日化产品中,单列了一条男士赛道。

以前的生活用品,男的都是用太太的东西,太太包圆了家里所有的生活用品,没有专门为男士服务的。清扬请了C罗做广告,一夜之间把男士去屑这条线打红了,为整个联合利华洗发水打了翻身仗。

后来又推出了一个品牌叫多芬,本来是一个牛奶滋养香皂品牌,后来把香皂的滋养概念迁移到洗发水上来,对标潘婷。

这个时候会发现大家对品牌原来印象的关键词保留了,加上多芬一直以来价值观、定位都做的非常打动人心,换到新品类的时候,它就非常有竞争力。

再说说欧莱雅,当时宝洁和联合利华已经把这两条线覆盖得差不多了,前面所有的卖点被竞品打完了,这个时候它干脆说我都行,叫“五大受损一个对策”。

同时再换一个方式往上拉高度,主打卡诗走高端线,出现了上百元的价位,洗发水整个格局就拉开了,所以就是反复地去寻找空白点,互相竞争。

曾经有过一个专门打沐浴露的品牌叫激爽,主打的概念是沐浴的体验。

但在那个年代,人们更在意让别人看得到,而洗澡爽不爽,属于个人体验。那是虚荣心驱动的年代,大家不追求个人体验,面子更重要,所以这个品牌很快就退出了中国市场。

后来等到从香皂转移到沐浴露的时候,我们会发现几乎没有单打沐浴露的品牌,都是从香皂、洗发水等其它品牌迁移过来的。

2、如何衡量产品营销的结果?

产品营销这个工作,是用什么样的形式被交付出来的呢?

我称之为“产品手册”,它的呈现方式是多样的,有可能是一份文件,也可能是一个图册,或者是呈现在官网、自媒体上的文字、图片、视频等等,所以产品营销团队也非常需要创造力,需要审美。

如何才能够做好产品营销,该如何设定KPI呢?

很多产品营销的结果往往是不可量化的,你会发现这个问题答案的考官,就是客观存在的市场market,可是这个考官它是有延迟的,只有等到你成功或失败的时候他才开口,此时也许你已经破产了。

衡量产品营销的工作成绩有两个维度:是否正确,是否可感知。并需要反复做市场验证,定期收取测试反馈。

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老板一定要注意,你要做决定,又不要做决定。

你要做决定是因为对与不对,最终还是只能老板自己承担。不要做决定,是因为你不是那个能给出最终答案的人,你不能代表客观市场。

在客观市场面前,每个人都是小学生,有一句话叫:没有调查,就没有发言权。所以当老板真的很难,要站在消费者视角,把自己当成目标受众来感知,又要跳出这个局限,因为一定有其他人跟我不一样,要反复跳进跳出才能得到最终答案。

第二个维度叫可感知,就是东西生产对了,如何表达。

你怎么表达和描述自己,很多产品打到最后只有一个关键词,而且是恒定不变的。定位当中你能够体现出哪一个点是和别人都不一样,既能表达自己的赛道,又能表达自己的特色。

品牌起一个好名字胜于一切,如果人家一看到你的名字,就立刻知道你是干什么的,而且知道你的特色是什么,已经成功了一大半,所以可感知非常重要。

可感知的考官是广大消费者,他不给你答案的,失败的那一天你才知道自己没及格。这时候KPI衡量,就只有市场验证,大量去做调研,做消费者洞察、市场研究。

市场验证有定量的,也有定性的。除了要看到大量的大数据给到的客观市场反馈,同时也要亲身去体验,走到消费者当中去。

我前两年也创过业,当时是研究年轻人的偶像粉丝消费市场。为了这件事情我就沉浸式体验,去追一个小明星,他选秀要花钱,我就每天跟粉丝们一起打卡做任务,花钱买VIP、投票。

花了钱就可以挤进粉丝圈,进了以后跟这帮十几岁的小孩交流,你们喜欢他哪,什么样的情况下愿意为他花钱,就是自己亲身投入进去,成为那个TA(Target audience目标受众)。

但有一些产品不管怎么努力都没有办法成为那个TA怎么办?看数据。

大的数据、小的数据反复去验证。当你得出了一个阶段性结论的时候,投入到市场当中去验证它,看市场反馈,回来以后重新测试,再去优化调整,再投入,这是一个定期测试反馈的过程。

我推荐一本书叫《精益创业》,非常有借鉴意义。

今天整个市场社交化已经非常发达,我们取数据的能力已经比过去强了很多,所以可以反复试错,用互联网产品经理的思维去做新品的创新。

很多公司会有专门的产品市场岗位,比如产品经理。但有时候你会发现,生产的专业性和消费者洞察,这两个都是门槛极高的专业,一个产品经理可能不够用。

所以当你所处的是一个专业性较强的高门槛行业时,要考虑双产品经理的聘用方式。

一些成熟的公司会有两个不同的产品经理角色,一个叫PM(product manager),是偏生产型的产品经理,一个叫PMM(product marketing manager),是偏市场消费者洞察型的产品经理,两人一组齐头并进。

3、如何选择产品营销供应商?

行业供应商中最核心的一类公司是策略或战略型公司(big idea/big story),能一上来给你出大方向的主意,做战略决定;还有一类是咨询公司或是市场研究公司。

第一类公司市面上有很多,还很贵,卖一个slogan要几十万、上百万。这笔钱出还是不出,如何评估?就看你对这件事有多少认知了。通常来讲在产品营销或者战略咨询岗位上,不管是用人,还是用供应商,都会有一个黑洞在那,算不出来的,也没法算。

 

即使有一个严格科学的方法,也只能无限逼近正确答案,在黑暗中摸索。有很多公司,非常想严格数据化,可量化的去评估市场营销部门的工作,但是市场部门有一些工作永远没有办法量化,大家要接纳。

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1、渠道营销是离生意最近的岗位

渠道营销的目的是解决“卖出去”的问题。怎么算做得好,我们会给两个数字:一个叫销售额,一个叫销售机会,都是很容易衡量、能算得出来的。

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那渠道营销的产出物是什么呢?包括两个方面:

第一是选择渠道场景,在哪卖?第二是选择内容物,包括在线下渠道怎么宣传推广?卖多少钱?怎么打折?

它的维度非常的清晰,KPI也很容易设定,所以我们会发现一家公司,老板常常最重视的就是渠道营销,因为就它最好算。

前两年我也参与过这个过程,刚开始做直播的时候,大家漫山遍野的发战报,一张战报长图拉出来,可能有十几个数字。很少人会看完,一般只看GMV,我们只看重最终结果的数字。

但实际上渠道营销把东西卖出最终结果之前,要做很多的工作。

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内部岗位会分销售或者渠道市场。线下渠道按区域分为大区、省级、地级市,一层层代理商往前走,然后去算某一个渠道要卖掉多少、铺多少货、价位怎么给、让多少利等等。线上渠道按体量分为阿里、京东、垂直类等。

我们会发现渠道营销是离生意最近的一个岗位,当把货卖出去,找到合适的渠道去铺货的时候,只要用到加减乘除就可以计算出想要的结果。

2、渠道形式再变,基本逻辑不会变

我们再来看看渠道营销的供应商都有哪些?传统的叫代理商或渠道商,很重要的一个点是它压货还是不压货。这决定着对方和你在责任上面如何进行分配,今天有很多的渠道商不压货,他对你来说就只是一个铺货的渠道而已。

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如果是代理商,他是压货的,就说明他是你的客户,因为你已经把货卖给他了,他再去卖给别人,这当中有巨大的差别。

电商时代,只不过是把原来线下营销变成了线上,其实背后的道理是一样的,它仍然是渠道营销中一条新的分支。

包括今天我们说私域营销,也只是换了一个新渠道。原来代理商模式、促销或分销的商业逻辑几乎没有什么变化,只是触点、手段变了。 

很多新涌现的渠道商,会给自己编一个新名字,让大家以为是一个全新的事物,颠覆性的改革,但是只要他还是一个渠道,基本逻辑不会变,如果老师傅教你的基本功没学会,仍然会栽跟头。

我们刚刚说产品营销解决卖什么的问题,渠道营销解决卖掉它的问题,如果把这两件事情做好了,一家公司的生意就实现闭环了。

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1、品牌营销解决的是什么问题?

那为什么要做品牌呢?有没有只做产品营销和渠道营销的公司?

当然有,有很多公司只要把产品营销和渠道营销做好了,就已经很挣钱了,它不需要在品牌营销上单独投入。

特别强调一下,这里的品牌营销指的是让品牌被别人知道,形成心智捕获,而专门付出的营销行为。很多公司没有专门去做这样的动作,但你还是知道它。

那么品牌营销解决的是什么问题?从生意角度看,它解决的是降本增效的问题。

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做好降本增效,首先要做长期规模化。有一个经济学概念叫“边际效应”,就是每增加一个用户平均花多少钱。你会发现每获一个新用户的边际成本越来越高,做着做着就亏本了,新客拓不出去。

这时候就要做品牌,把获取用户的成本降下来,品牌做上去了,渠道的价格就降下来了。

其次就是溢价,比如一件T恤成本价30块钱,印一个logo就变成3000块,因为它有品牌,品牌做得好就可以有溢价。

通常来讲,一个品牌从第一天是低端品牌,想变成高端品牌几乎没可能,从第一天是高端品牌,想降维打击还有机会。

所以大家千万别梦想有一天可以把低端品牌做高端化,只有降维打击没有升级,这就是品牌营销产出的心智捕获。完全以心智捕捉为目标的营销行为,才叫品牌营销。

2、营收没到5000万,不用想品牌营销

品牌营销是以compaign的形式产出的,传播出去以后,评价主要看两个维度:广度和深度。

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首先量要足够大,也就是reach要足够大;其次是对一个人的影响力有多深,这是相对比较软性的数据,但也能算出来。

我们会发现一家公司如果渠道铺得特别好,大街小巷都可以看到它的门店,这个时候即使没有专门在品牌营销上花钱,但它的KPI—reach相当于已经完成了,达到了品牌营销的目的。

我的建议是,如果一家初创公司年营收还没有到5000万,品牌营销想都不用想,先把产品夯实,把渠道铺扎实了,等到了边际效应上升到要扩大规模、产生溢价的时候,才是投入品牌预算的阶段。

早期拿钱做品牌,就是大海里砸石子,进去没有水花,还不如好好做产品研发。

大家会发现营销的三个分支非常不一样,大家一说市场部,就是出图纸、画画、创意、铺媒介的团队,然后渠道营销叫销售,每家公司理解不一样。

第一公司的老板要搞清楚,虽然名字叫的不一样,但是底下分工和KPI要匹配,工种和部门要匹配,然后才知道分配不同的任务给不同的人的时候,用什么东西去考量他。

如果你让产品营销部门的人做出销量来,他跪在你面前也做不出来,但是犯这种错误的老板太多了,如果你发现一家公司的市场总监反复换,招多少个都干不好,一定是老板没有搞清楚市场部是承担哪一种工作,背的哪一种KPI。

汤璇:重新认识营销管理工作-传播蛙

问:你接触的新品牌中,最容易犯的营销常识错误有哪些?

 

答:容易被新概念所迷惑,比如私域,其实私域营销获客成本比打广告高多了,私域营销加运营成本非常高,而且要获取的新的流量进来,一样是贵的。

大家都说因为广告太贵了、公域太贵了,所以去做私域,但其实私域一点不便宜。

问:现在是大数据时代了,你分享的这些关于营销管理的工作方法,在这个时代发生变化了么?

 

答:我们说了很多年的数据,数据是什么?数据指的是依据,能够帮你做出判断,可以依据的东西。

大数据对我们是好事吗?不一定。我原来是做传统数据出身,当年开始做市场洞察研究的时候,没有大数据,就是抽样。当时在100个高校里面,收集20万份问卷调查,在那个年代定量研究算很多了,但是它不是大数据,就是数据本身。

后来到了大数据阶段,可以拿到全部数据的时候,反而会觉得数据很“脏”,因为找不到能够为我做决定,提供依据的东西,我会觉得大数据是一个贬义词。

数据只是我们的工具,工作的方法没有发生变化。

作者:李知一

来源:浪潮新消费

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