有句话叫“商场如战场”，现代人很喜欢把商业竞争比作没有硝烟的战争。
这点在美国和欧洲，这些更加重商的西方国家表现的更明显。西方是更纯粹的商业社会，也更崇尚竞争，他们更喜欢拿商业竞争和战争做比较。
连西方最有名的军事理论家，《战争论》的作者克劳塞维茨，都在《战争论》中说：
“拿战争与某种艺术相比，不如拿它与贸易相比，贸易也是人类利益和活动的一种冲突。”
《商战》这本书呢，其实就是杰克.特劳特和艾.里斯将克劳塞维茨的军事思想与商业竞争相结合的产物。
目的就是想利用成熟的军事思想来指导并不成熟的商业竞争，借此帮助企业赢得市场之战。
今天，我分两部分为你读透《商战》这本书：
第1部分：商战是什么？
第2部分：商战怎么打？
第1部分：商战是什么？
我们首先要搞清楚，《商战》这本书提出的“商战”究竟是指什么呢？
答案是：商战就是特劳特和里斯对营销的定义
在本书一开篇，作者首先炮轰了传统的营销定义，认为传统定义中对竞争是完全缺失的，是一个致命的大Bug！
美国学界对营销的定义，有两大代表：
第1个是西北大学教授，著名的营销理论大师菲利普·科特勒，他认为：
“营销是人类通过交换过程来满足人们需要和需求的活动”
第2个是美国营销协会，这个组织2005年对“营销”的定义是：
“营销是由一系列程序组成的，包括创造、交流、向顾客传递价值和调节顾客之间利益关系以便有利于市场组织及其资金所有者的一个系统的功能体。”
这两个定义你听完后什么感觉？
反正，我是一脸懵逼！
这两个定义，高度概括、抽象，你不能说他不对，但总感觉没什么用。
这两个定义，有两个共同点，一是“以顾客需求为导向”，认为企业必须满足消费者的需要和需求。二是完全没提到竞争。
如果所有企业都按这个定义来搞营销，那很可能会出现下面的情形：
“某行业中一百家企业都去研究消费者需求，发现需求就那几个，然后所有企业都围绕“消费者需求”研发产品，产品生产出来后推向市场。
结果发现，自家产品和别人家产品很接近，市场上是一大堆高度同质化的产品，谁家的都不好卖。”
这就是只关注顾客需求，忽略竞争，很容易导致的：产品同质化。
特劳特和里斯对传统营销定义最大的不满就是：
传统定义完全忽视了竞争
他们认为现在大部分行业已经竞争很激烈，在制定营销战略时，只关注用户需求远远不够。
用户需求只是基础，企业更应该关注市场竞争，根据竞争格局来制定企业的营销战略。
特劳特和里斯认为：
“营销就是公司运用战略和战术打赢市场之战”
“营销就是战争，敌人就是竞争对手，目标就是要赢得胜利。营销的本质是公司间的斗争，而不是满足人们的需要和需求。面对激烈的竞争，口号已经变成“把生意从别人那儿夺走”。”
所以，《商战》这本书的英文名叫做Marketing WarFire，翻译过来就是“营销战”。其实，这本书最早的中文版本，就叫《营销战》。
你可能会觉得把营销比作战争，做生意需要把顾客从竞争对手那里抢走，这样的定义是不是火药味太重了？
这，其实是个看待营销的角度问题。
其实，任何一个产品都是有竞争对手的，而顾客的需求和购买力是有限的，买了这家就不会买那家，各个品牌都在和竞品争夺顾客的选择。
想想看是不是这样？
你可能会说，我这产品是全新的，完全没有竞争对手。
真的是这样吗？
想想看，在你产品出来之前，顾客的这类需求是怎么被满足的？之前顾客完全没有其他类的产品在用吗？
肯定不是的！
就算你没有同类产品竞争，还有其他类产品和你竞争，甚至是顾客原先的某种习惯在和你竞争。
例如：
苹果刚推出智能手机时，市场没有第二个智能手机品牌。苹果能说自己没有竞争对手吗？
当然不能！它的竞争对手是功能机。
第一个推出移动电话的品牌，市场上没有第二家，它能说自己没有竞争对手吗？
当然不能！它的竞争对手是固定电话。
所以，作者把营销比作战争，要与对手争夺顾客，这样的观点虽然充满火药味，让人神经紧张，但逻辑上说得通。
既然营销是场战争？
那么，这场战争发生在哪里？战场在什么地方？
是在商场的货架，商家的门店，又或者营销推广活动的现场吗？
都不是！
战场就在一个10厘米的狭小的空间，那就是：
顾客的大脑
各行各业无数的品牌，都在人们头脑中展开竞争，不眠不休，火力全开！
它们使用的武器并非飞机、坦克、大炮和机枪，而是语言、文字、图像和声音！
各个品牌通过广告和公关，利用“语言、文字、图像和声音”等信息武器，将品牌打入顾客的大脑，与竞品展开竞争。
各个品牌规模大小不同、实力高低不同，这些品牌怎样才能确保自己在残酷的竞争中获胜呢？
这，就要研究不同品牌在商战中应采取的战略和战术了。
第2部分：商战怎么打？
两位作者把市场中的企业分成了四类：
第1类是行业领导者；第2类是市场第二名；第3类是全国性小公司；第4类是区域小公司；
并为这四类企业分别制定了匹配的营销战略。行业领导者打防御战，第二、第三名打进攻战，全国性小公司打侧翼战，区域小公司打游击战。
前面我们说过，商战是在顾客的头脑中打响的，想象一下顾客的头脑中有很多座山，每座山就是一个行业。
位于山顶的是行业领导者，领导者处于山顶，不用再往上爬，它的任务就是防御，防止对手冲上来，抢占自己的位置。
如果你正在仰攻，想要占领山顶，那么你打的是一场进攻战。
如果你正在山地间小路迂回，那么你打的是场侧翼战。
如果你盘桓在山脚，远离山上敌军的射击范围，你正在打的就是游击战。
两位作者指出，市场上绝大部分的企业都应该打游击战。
一般来说，在每100家公司中只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家侧翼进攻，剩下的94家都应该打游击战。
所以，一家企业究竟应该打怎样的营销战，首先要问下自己，我在市场中处于怎样的位置？
确定了自己的位置，就选择相匹配的营销战略。
接下来，我们就分别讲下四种营销战的具体打法和关键点。
我会重点讲解游击战，因为绝大多数企业其实都是区域小公司，打的都是游击战。
先讲第一种，防御战的打法
防御本身是一种更强的军事行动，防御一方因为占据地形优势，可以用较少兵力就能抵挡住几倍敌人的进攻。
《孙子兵法》中讲“十则围之，五则攻之”，攻击的一方最少要有5倍以上的兵力才能确保胜利。
防御战是如此有利的一种战法，但打防御战只是行业领导者的特权，防御战的第1条原则是：
“只有市场领先者才能考虑打防御战”
需要说明的是，行业领导者，必须是顾客心智中的领导者，因为营销战是一种认知争夺战，只有顾客认准的领导者才是真正的市场领导者。
有时会出现，顾客认为的领导者和真实的行业领导者不一致的现象，这时应以顾客认知为准。
例如，提起橙子品牌，很多人想到的是褚橙，但事实上橙子行业规模最大的是新奇士，但新奇士的名气远不如褚橙，褚橙是顾客心智中的第一。
这时，褚橙只要解决好供应链和产能，就能迅速提升规模。
领导者已经占据了行业制高点，这时它的第一任务，就是守住自己的位置，而守住山头的关键是防御战的第2条原则：
“最好的防御战略是敢于向自己发起进攻。”
领先者需要每隔一段时间，就用“更好的自己”替换掉“曾经的自己”，用迭代后更好的新产品，替换掉原先的老产品。
例如，吉列是剃须刀行业的领先者，它是攻击自己的高手。
吉列最初凭借“蓝色刀锋”及随后推出的“超级蓝色刀锋”占据了剃须刀市场。
之后，每隔几年，吉列都会推出升级版新产品，替代掉自己的老产品。
吉列先后推出过世界上第一款双刀片剃须刀“特拉克Ⅱ”。
世界第一款可调节的双刀片剃须刀“阿特华”（Atra），世界第一款一次性可调节的剃须刀“皮沃特”。世界第一款三刀片剃须刀“锋速3”。
并且对这些产品每隔几年都会技术升级，强化产品力。
吉列通过主动攻击自己，牢牢统治了全球剃须刀市场，占据了超过60%的市场份额。
像吉利一样擅长自我攻击的领导品牌，在各行各业都有。包括苹果、老板大吸力油烟机、名门静音门锁，简一大理石瓷砖......等等。
我们知道，射击时移动靶比固定靶难打的多。领导品牌不断升级自我攻击，就像移动靶，很难瞄准，不好打！
如果领导者懈怠了，或者错判行业发展趋势，没能做好自我攻击。
竞争对手以更有力的新产品对领导者发起攻击时，领导者必须遵循防御战的第3条原则，就是：
“必须阻挡对方强大的竞争活动。”
阻挡的方法也很简单，那就是：
“迅速跟进，全面模仿，资源碾压”。
领导者必须保持敏感，一旦发现对手迅速崛起，一定要赶在对手成气候之前，迅速利用自己的资源优势，及时封杀，把对手打下去。
想象一下二战时期的著的诺曼底登陆，盟军想要在诺曼底登陆，德军消灭盟军的最佳地点是在哪里呢？
是在诺曼底的海滩上，一旦让盟军突破了海滩防线，打开了缺口，德军就再也无法阻挡盟军。
猎豹移动创始人傅盛曾经在安全软件领域与某领导品牌竞争，他在一篇文章中透露，对方当时是这样围剿他的：
“你推出什么功能，最快一周、最长两周，对手一定出一个同样的功能，然后到处发稿说这是他们首创的。对手比你体量大，天天盯着你，他这种不计人力、不计成本的投入，你抗不住”。
这就是领先者通过“迅速跟进，全面模仿，资源碾压”，将挑战者扼杀在萌芽的标准战法。
这样的案例比比皆是，在中国，最熟悉这种打法的可能是腾讯，曾经的腾讯是家让人恐惧的企业。
腾讯只要看到什么好项目，会立马出个“腾讯版”，然后用自己绝对的流量和资源优势，轻松冲垮对手。
甚至到后来，所有的互联网创业者都会被投资人问一个问题，“你这个项目是不错，可如果腾讯来做，你怎么办？”
这，就是行业领导者的特权。多数公司只有一个机会获胜，而市场领导者却有两个。
一个是挑战自我，引领行业。另一个，就是照搬对手，资源碾压。
说完防御战打法，再来说第二种“进攻战”的打法！
进攻战一般是市场中第2，第3品牌采取的打法，而进攻的目标就是行业老大。
为什么要进攻老大？
因为老大占了最大的市场份额，手里有最多的客户。
这就好像劫匪为什么要抢劫富人
因为富人钱多！
行业老2老3与老大在实力上会有明显差距，进攻战属于以弱胜强的打法。
以强胜弱是铁律，以弱胜强是奇迹。要想创造这个奇迹，必须遵循3条原则：
1、重点考虑领导者在市场中的优势。
2、在领导者优势中发现弱点，并对此攻击。
3、在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。
这三条原则不是相互独立的，而是一整套连贯动作，严格执行这套动作就能以弱胜强，创造奇迹。
为什么呢？
因为以弱胜强是不可能的，只有以强胜弱。
这3点组成的一整套动作，就是要找到领导者天生的，无法弥补的弱点，然后集中兵力，攻击这一弱点，让弱势的进攻方形成局部强势，达到“以强胜弱”。
这里的关键在于“找到领先者无法弥补的弱点”
那什么是无法弥补的弱点呢？
就是藏在领先者优势中的弱点，只要这个优势在，弱点就无法消除。或者消除这个弱点，对手需要付出难以承受的代价。
书中介绍的最经典的案例是七喜汽水对可乐发起的进攻战
可乐类饮料相比其他饮料最大的优势是什么？
是它独特的口味，人们喝了之后有种畅快的爽感！
那藏在这个最大优势里面的弱点是什么？
是产生这种口味的配料表，如果你看一下可口可乐罐头上的说明，会看到如下配料：碳酸水、白砂糖、焦糖色、磷酸、天然香料、咖啡因。
这里的最大弱点就是咖啡因，所有可乐中有都含有咖啡因。
而咖啡因，不适合未成年人。
围绕可乐的这一弱点，七喜打出了“不含咖啡因”的进攻策略，新款七喜汽水罐子上写道：“绝不含咖啡因，将来也不会”。
特劳特和里斯给七喜的电视广告样板中这样讲：
“您不能给孩子喝咖啡，那么，您为什么给孩子喝同样含有咖啡因的可乐呢？让您的孩子喝非可乐饮料吧，喝不含咖啡因的软饮料，七喜汽水是您明智的选择。”
七喜“不含咖啡因”的广告打出去后，发生了什么呢？
在销量大幅上升的同时，在饮料业中掀起了轩然大波，百事可乐把七喜公司“不含咖啡因”的广告称为“对公众的伤害，说它通过恐吓手段使毫无根据的健康隐患深入人心”。
可乐品牌为什么这么紧张？
因为七喜的策略会让很多人不敢再喝可乐，尤其未成年人，这些人会跑去喝与可乐口味相近，但不含咖啡因的七喜汽水。
对手如果紧张了，害怕了，对你恨得咬牙切齿了，那证明什么？
证明你做对了！
七喜“不含咖啡因”的进攻策略，让我想起了国内的一个进攻战案例，也是在饮料行业。
大家想想看有哪个饮料牌子，用了相似的策略？
就是元气森林！
元气森林气泡水主打的诉求是什么？
是“0糖、0脂、0卡”
“0糖、0脂、0卡”是对谁的进攻？
是对所有“含糖、含脂、含卡路里”饮料的进攻和替代！
尤其是对“可乐、汽水”等碳酸饮料的进攻和替代！
元气森林气泡水的冰爽口感和碳酸饮料很接近，但它通过配方创新。
尤其是“赤藓糖醇”的使用，实现了既有冰爽口感，又“0糖、0脂、0卡”更健康，对并不健康的碳酸饮料形成了巨大冲击！
可以说，元气森林的市场绝大部分是从其他饮料品牌手里抢来的，被抢夺最厉害的就是碳酸饮料。
这也逼得很多饮料都推出了“0糖、0脂、0卡”类产品，包括可口和百事，这种国际大牌。
最后，在进攻战的发起上，还遵守第三条原则：“在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。”
进攻战是弱者对强者的进攻，要想以弱胜强，就必须将有限的兵力集中再集中，形成局部优势。
具体来说，进攻方最好只拿一个产品进攻，这个产品最好只有一个型号，用这个单品“集中兵力、单点爆破”，把这一单品打造成爆款产品。
例如，王老吉在刚进入市场前几年，一直就一个大单品，310ml红罐。在全国市场站稳脚跟后，才陆续推出瓶装、盒装、联名款等延伸款。
绝对不能一上来就推出多款产品，齐全的产品线是领导品牌的特权。进攻时推出的产品越多，兵力就越分散。
越分散就越无力，越无力就越不可能成功。
我们再来看第三种营销战，侧翼战的打法。
侧翼战是适合全国性小公司采取的营销战法，它也有三条原则：
先说第1条：
好的侧翼战必须在无争地带展开
就是说，要在一个没有竞争，完全空白的地方展开，这就是为什么叫侧翼战，就是绕开敌人的正面，从敌人没有设防的侧面展开攻击。
为什么侧翼战没有竞争？
因为打侧翼战的产品或服务刚开始没有现成的市场，企业等于进入无人区。
在市场一片空白的情况下销售商品是很困难的，但是要想成功地发动侧翼进攻，就必须这样做。
侧翼战如果没有市场，那生意从何而来呢？
答案是从你要侧翼包抄的竞争对手那里夺来
例如，像国内的智能手机市场就上演过多场侧翼战。
首先是小米凭借性价比，在空白的低价市场打了场漂亮的侧翼战，不仅转化了大量功能机用户，还抢占了不少高价手机的用户。
再后来是华为的mate系列，凭借“国产高端商务机”的定位打了场漂亮的侧翼战，抢了不少三星和苹果的用户。
侧翼战的第2条原则是：
战术奇袭应当是计划中重要的部分
从本质上说，侧翼战是一种奇袭，最成功的侧翼进攻是完全没有预见性的，奇袭程度越强，领导者做出反应和设防的时间就越长。
还是说回小米的侧翼战，当时低价智能机是空白，是市场机会，这一点很多厂家都能看得到。
但问题的关键是，如何降低成本，如何做出优质低价的高性价比手机，并大量触达用户？
小米首先想通并且有能力实施了奇袭战术“互联网推广+网络直销”，正是凭借这一大战术，小米才能大大降低成本，确保价格优势，完美实施了对低价智能机市场的侧翼战。
等其他主流智能机品牌反应过来，搞懂小米这套玩法时，小米已经冲上了国产智能机的销量榜首。
侧翼战的第3条原则是：
追击与进攻本身一样重要
克劳塞维茨在《战争论》中说“乘胜追击是赢得胜利的第二次行动，在许多情况下比第一次行动更重要。”
在取得侧翼战开始阶段的胜利后，一定要乘胜追击，扩大战果，因为真正的大战果是在追击时获得的。
就好像解放战胜时，解放军在打赢了三大战役后，紧接着就进行了渡江战役以及后续的长江以南的一系列战役，很快就夺取了全国胜利！
作者在书中说：
“许多公司在领先后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他事情上去了。然而这样做是个错误，特别是对于侧翼进攻来说。”
还拿小米来举例，小米凭借超高性价比的侧翼战，很快就成了“国产智能手机第1品牌”。小米的侧翼战打的极其漂亮，取得了辉煌胜利！
但是，小米这时候开始了过早的多元化，将资源分散到了很多类产品上。
最后的结果就是在手机主业上，相继被华为、OPPO、VIVO，荣耀，等国产品牌超越，市场份额从国产第1滑落到了第5。
其实，小米当时取得的第1的成绩并不稳固，多元化发展的条件和时机还没到。
小米手机成于线上营销，但也受限于只采取线上销售，没能乘胜大力开拓线下渠道，没能打好追击战，进一步扩大战果，是小米手机最终跌落第二梯队的重要原因。
侧翼战的战法具体有哪些呢？
书里面介绍了6种，分别是低价、高价、小型产品，大型产品、销售和产品类型，我们简单介绍一下：
首先是低价侧翼战
如果你的产品品质与竞品差不多，但价格却低很多，那你就有巨大的竞争优势，因为所有人都想省钱。对吧？没有人的钱是大风刮来的！
低价的难度在于如何实现成本领先，就是说产品品质相近，但成本就是比对手低很多。
不能说我价格只有对手的一半，品质也只有对手一半，那是绝对不行的！
你必须做到品质达到对手的90%，但价格只有它的50%,而且还能赚钱！这才是最大的难点！
例如，像小米手机刚上市时，性能跟主流机相近，但价格只有主流智能机的50%，这样的价格小米还有钱赚，这才是小米真正厉害的地方。
小米通过网络推广和线上直销，大大降低了成本，有了成本优势，才有了打低价侧翼战的资本。
其次是高价侧翼战
一类产品总有低价、平价和高价的区分，如果行业中高价市场空白，那就推出更高价的产品。
可以把产品价格定的比现有最高价还高50%，甚至高1倍以上。然后用更好的原料、更好的工艺，做出更高品质的产品，然后打更有逼格的广告，让产品和品牌看起来高端的不行！
高价走的是价值路线，卖的贵不是问题，关键是要有足够的价值支撑，并且让顾客感受到这些价值。
想想那些卖高价，并卖的很好的品牌，哈根达斯、钟薛高、愉悦香水、美食家爆米花......它们价格超高，却依然很受欢迎。
因为它们让顾客感受到了更高的价值。
第3是小型产品侧翼战
如果现有的产品都比较大，那把产品尺寸做小，可能是好个选择。
比如，美国人什么都喜欢大，住大房子、开大汽车。德国大众汽车在进军美国市场时，发现自己用大型轿车切入市场没什么明显优势，美国车企很擅长做大型轿车。
既然大的不行，那就反其道而行之，大众推出一款以小为特色的车，名字叫做“甲壳虫”，就是那款全球卖了2000多万辆的甲壳虫。
甲壳虫留下了一个经典广告，就是“Think Small”，想想还是小的好。甘心“做小”的策略，让大众汽车在美国市场大了起来。
第4是大型产品侧翼战
如果现有产品都比较小，那就考虑把产品尺寸做大。
有两个例子，都是在体育行业。一个是高尔夫球，高尔夫球初学者经常打不到球，有个品牌就推出了专门针对初学者的超大号高尔夫球，很受初学者欢迎。
另一个是在网球领域，有个新品牌也是针对初学者推出了超大型网球拍，该品牌凭借这款侧翼战产品成功打入市场，占据了一席之地。
第5是销售渠道侧翼战
新品牌可以开辟一条新的销售渠道来绕过同行的防守
例如，在美国很早的时候，手表只在珠宝店和百货商店销售，天美时率先进入杂货店销售，取得了高速增长。
渠道侧翼战在国内的案例也有很多，其实每个新兴渠道的崛起都会带动一大批新品牌。
像早期的很多淘品牌和现在的大量的抖品牌，都是抢先抓住了新渠道崛起的红利，打好了渠道侧翼战。
最后一个是产品类型的侧翼战
就是虽然跟竞品一样满足顾客同一需求，但通过产品创新，做出了差异化，给到了顾客不一样的购买理由。
比如，牙膏行业中，最开始的牙膏就只有最基本的功能，就是清洁牙齿。
后来有的牙膏主打美白、有的主打防蛀、有的主打清新口气，有的主打抗过敏，同样是牙膏，但每个品牌都各有各的特色。
好了，上面介绍了侧翼战的3条原则和6种战法。
我们可以发现，侧翼战不是胆小的人能驾驭的。
因为侧翼战面对的市场是一片空白，开拓空白市场有可能大获全胜，也很可能惨败而归。打侧翼战必须足够大胆，聪明，还要有一定运气成分才行。
最后，来看看第四种营销战略，那就是游击战。
游击战适用于所有在某一区域或细分行业的小公司，是应用最广泛的营销战略。
游击战的第1条原则是：
找到一个细分市场，要小得足以守得住。
打游击战的都是小公司，资源非常有限，要想在竞争中建立优势，就必须缩小战场以赢得兵力优势。
这个被缩小的小战场可以是地理意义上的“小”，比如聚焦在某个省、市、县。也可以在容量上“小”，市场规模很小。
还可以是其他概念上的“小”，总之是小得让那些大公司没有兴趣或难以进攻。
这里的关键是应该把眼光放在多小的市场上呢？
答案是：小得足以让你成为领先者
比如，从地域上讲，如果无法在全国领先，那可以在一个省领先，无法在一个省领先，可以在一个市领先，无法在一个市领先，就先做到在一个县领先。
从行业上讲，如果你聚焦到了行业中的一个细分市场，仍然无法领先。那就继续细分，聚焦这个细分市场中的某个领域。
假设，你是做品牌设计的，你选择了做品牌设计行业中细分后的的空间设计，仍然做不到行业领先。
你进一步聚焦，只做餐饮行业的空间设计，这时候你终于有可能成为行业领先者了。
游击战的第2条原则是：
不管多么成功，永远不要像领先者那样做事。
就算你打赢了很多场游击战，赚了不少钱，也别忘掉自己的身份，仍然只是细分市场的一个小企业。只不过是个比较强壮的小企业而已。
这时候，应该做的是持续改进，进一步强化在细分市场的地位，把自己的根据地做扎实。在面对强敌进攻时，仍然要坚持打游击战，不要轻易改变策略。
中国工农红军是游击战的顶级高手，但也吃过改变策略的大亏。
在江西中央苏区时期，红军曾经历了国民党军的五次围剿，前四次反围剿，面对数倍与自己的国民党军，红军坚持打游击战和运动战，全部取胜。
到了第5次反围剿，经过前4次的胜利，实力和信心都有很大提升，这时候改成了和国民党军打阵地对攻战。
结果战败，丢掉了中央苏区，被迫踏上了25000里的长征。
游击战的第3条原则是：
情况不对，立即撤退。
孙子兵法中有一条叫做“小敌之坚，大敌之擒”，意思是小部队遇到敌方大部队，如果不知道逃跑，非得蛮斗，那结局注定很悲惨，会被敌人大部队给抓获。
毛主席在总结游击战精髓时曾讲过“游击战要打的赢就打，打不赢就跑”。当种种迹象表明很大概率会失败的时候，要果断止损，保存实力。
例如，曾经的乐蜂网，通过聚焦线上化妆品业务这一细分市场，创办初期取得了飞速发展，在2010年时以1.3亿元的营业额位居中国B2C化妆品垂直电商第一名。
可到了2014年，伴随着主要竞争对手聚美优品的上市，以及天猫京东在化妆品类目的重兵投入。乐蜂网的业务量剧减，估值暴跌。
乐蜂网创始人李静研判后，果断以1.5亿美金将75%的股权出售给了唯品会。这对乐蜂网来讲，是个明智的撤退决定。
保存实力，及时撤退，说起来容易做起来难，能做到只是少数，更多的是一条道走到黑。
现实中项目一败涂地，创始人赔光积蓄并负债累累的案例比比皆是，这些创始人过于恋战，不能保存实力，一次惨败后，东山再起的可能性几乎为0。
游击战的具体打法，书里面介绍了下面几种：
1、地理游击战
很多全国知名品牌会在一些地区受到当地品牌的猛烈抵抗。
想想看，在你的老家或居住的城市，是不是有一些做的很好的本地知名饭店、本地名烟、本地名酒，本地名茶，本地银行、本地知名超市、甚至本地知名房企。
这种现象大部分行业都存在，本地品牌扎根本地，更了解当地人需求，也更容易整合本地资源。就算全国知名品牌也不能击败它们，正所谓“强龙不压地头蛇”。
2、人口游击战
可以只吸引某类特定人群，比如按年龄、收入、职业等划分的顾客群。
美国有份叫做《公司》的杂志，是第一份面向小企业主的全国性杂志，自1979年开始发行后获得了巨大成功。
在发行的第一年里，它就刊登了648页的广告，广告收入将近600万美元，是杂志史上发行第一年最成功的例子。
我们国内有份杂志的策略和《公司》很像，那就是《创业家》杂志，它从整个商业人群中切了创业者这个群体，也做的非常好。
3、地理+人口游击战
这是一种更加细分的方式，就是只服务某个区域中的某类人群。
美国有份杂志叫《林荫道》就是这样，它只面向曼哈顿岛的高收入阶层，发行量并不大，但价格较高，利润也不错。
这种方式其实是很多小微企业的生存方式，在中国的所有城市都有这种只服务当地某类特定人群的企业。
4、行业游击战
就是集中垂直于某一细分行业，这种方式的要点在于要做到窄而深，绝不能广而浅。
拿营销咨询行业来举例子，行业中既有全国性的大型全案咨询公司，也有很多垂直于某行业的咨询公司。
在餐饮、食品、美妆、旅游、金融.......等行业都有这种垂直，深耕某一行业的咨询公司。
5、产品游击战
许多游击公司把力量集中在单一产品的小市场上，以此赢利。
有些公司仅靠一个产品，就能做到几个亿甚至几十个亿的规模。
例如，中国花卉行业中，绝大多数的企业都是多种经营，同时经营几种甚至几十上百种花卉。但有家公司仅仅只做绿萝这一种花卉，一年的产值就高达十个亿以上。
6、高价位游击战
我们知道，价格和市场规模成反比，价格越低，市场规模越大，价格越高，市场规模越小。
大品牌一般都会追求规模，所以大品牌会靠低价或平价把市场规模做到最大，占领最大市场份额。
这时候，就给小品牌留下了机会，小品牌可以推出超高价的产品，打赢高端市场的游击战。
几乎所有行业的价格金字塔最顶端的那些品牌，都是在打高价游击战。例如，劳斯莱斯汽车，施坦威钢琴、百达翡丽手表，这样的案例数不胜数。
最后，总结下今天的内容，我分两部分为你解读了《商战》这本书。
第1部分：商战是什么？
商战就是特劳特和里斯对营销的定义
书中认为传统营销定义中只关注用户需求远远不够，企业更应该关注市场竞争，根据竞争格局来制定企业的营销战略。
营销就是公司运用战略和战术打赢市场之战
营销好比战争，敌人就是竞争对手，目标就是要赢得胜利，而战场就是顾客头脑中的认知。
第2部分：商战怎么打？
书中提出了四种营销战略，行业领导者打防御战，第2第3名打进攻战，全国性小公司打侧翼战，区域小公司打游击战。
每种战略都要遵守三条基本原则：
一、防御战的3条原则是：
1、只有市场领先者才能打防御战
2、最好的防御战略是向自己进攻
3、必须阻挡对方强大的竞争活动
二、进攻战的3条原则是：
1、重点考虑领先者在市场中的优势。
2、在领先者优势中发现弱点，并对此发起攻击。
3、在尽可能狭窄的阵地上发动进攻。
三、侧翼战的3条原则是：
1、好的侧翼战必须在无争地带展开
2、战术奇袭应当是计划中重要的部分
3、追击与进攻本身一样重要
侧翼战的具体战法有低价、高价、小型产品、大型产品、产品类型和渠道侧翼战。
四、游击战的3条原则是：
1、找到一个细分市场，要小得足以守得住。
2、不管多么成功，永远不要像领先者那样做事。
3、情况不对，立即撤退。
游击战的打法有地理、人口、地理+人口、行业、产品、高价位等方式。
作者：刘好风
来源：刘好风讲定位