一、战略思考，比战略本身更重要
进入VUCA（乌卡）时代，人们开始对未来有高度的焦虑。
所以，我们需要“战略”，在不确定的世界里，为自己增加一点确定性。
战略，本来是古希腊的军事语言。它讲的是将军们一起来讨论，这个仗怎么打。
战略就是指愿景、使命该怎么去实现；或者说实现使命和愿景的路径和方法。
不管在什么情况下，我们都不能打乱仗，不能打无准备之仗。
战略，并不一定那么重要，但战略思考的过程，非常重要。
对于企业一把手和高层来说，“战略”是一件越来越难的事情。环境多变，前路越来越看不清楚。领导者如何才能拥有战略定力，又怎样同时做到随需应变？
二、打赢战略，5个关键问题
根据罗杰马丁教授的战略模型，我们需要问清下面五个问题：
1.什么是你的雄心和目标？
在战略上要明确，怎样才算赢？
如果没有雄心、缺乏目标，打不打赢无所谓，那就不需要战略了，你随便怎么做就可以了。
如果要想成功，那成功的目标，一定是具体的。
比如说希望某一家企业变成中国第一，或者是国潮品牌第一，又或者是让世界都知道中国，在这方面有我们自己独特的声音，这就是雄心。
品牌的市场占有率要占到百分之多少，要成为一个市值多少亿的公司等等，这是非常具体的。
战略的雄心和成功目标，要求我们明确我们达到怎样的制高点上。
2.我们要在哪里竞争？
英文的说法，就是where to play.
今天我看到一个案例挺有意思的，说中国一个做糖果的公司，做全球市场。
老实说做糖果的企业要出海是不太容易的，因为外国的糖果产品占据了非常大的市场份额。
他们的品牌力非常强，而且中国人要做糖果，食品安全等方面也很难弄。
为什么他会选择到欧美这样的发达国家去做一个很难做的糖果生意呢？这就反映了企业领导者的一种雄心。
他们拥有未来在糖果或者食品方面打造一个全球性的巨无霸公司这样的雄心。
所以他们选择的不只是地域，而是选择了糖果这类产品。这是他们选择的战场、这是他们的竞技场。
3.我们如何才能赢？
战略思考的重中之重还是思考如何赢，如何与众不同、脱颖而出。
就拿刚才这家公司来看，他们既然选择了做糖果生意，而且还要做到美国，那它打正规战肯定打不过别人，一定要另辟蹊径。
想要大规模生产的话，就需要有品牌，但是他们又没有品牌，该怎么做呢？
于是他们先从节日手工制作的糖果起步，从小批量高创意的节日糖果开始。先做什么节日呢？在美国的话就是万圣节。
万圣节美国人有个传统：每家主人都会准备一些糖果放在家里。
万圣节当天，等小孩子来敲门的时候，主人们就拿糖果出来给孩子们。
这个是美国的节日文化。如果这些糖果做得很有新意，而且又能灵活地小批量、多样化供货，就有可能打败有品牌大规模生产的全球企业，就比较有可能在美国这种拥挤的糖果市场拉开一条口子。然后再慢慢扩大战果。
我觉得这家公司在如何赢这件事情上想得非常周到，可以看出他们的战略思维能力的高度。
4.我们需要建立什么样的能力才能赢？
这些独特的能力，需要使得你能够在这个世界里面找到自己独特的位置，与众不同，脱颖而出。
重要的是，这些能力最好不容易被拷贝。
就拿刚才我讲的这家公司来说，我相信他们拥有对美国文化和市场的洞察力；非凡的产品创新创造力、灵活敏捷的供应链管理能力、打入美国主流商家的跨文化渠道能力。
5.我们需要建立怎样的管理流程持续升级能力？
有了以上4点之后，就需要有一整套管理流程和系统，来帮助你不断地打磨这些能力，使得它能够得到强化、升级，并且获得新的能力。
其实这些不只是可以用在企业经营上，也可以用在我们个人的人生探索和成功上。
三、使命和愿景，
比我们想象的还要重要
1.我们的使命与愿景是真的吗？
首先我们要看一下这个使命和愿景是不是发自内心的呼唤，而不是为了忽悠别人的。
真正意义上的心口如一、言行一致，你心里是这样想的，你也是这么说的，更是这么做的，这就是power，是力量的源泉。
但是你会发现很多高管，连自己企业的使命和愿景都说不上来，更谈不上认可与内化了。
这些企业的使命和愿景，只能成为墙上挂挂、本上写写的表面文字，而无法成为我们的指南和动力。
这种情况是非常普遍的。使命和愿景不应该成为欺骗自己、忽悠别人的表面文章，而应该是一种宏愿、一种力量、一个方向。
真正有使命和愿景的人，走得远！
2.探索个人与组织使命的整合
制定公司的使命和愿景，关键在于企业一把手，而往往一把手需要经历一个痛苦的探索过程。
很多组织产生不了真正的使命和愿景，是因为组织的领导者想不清楚个人的使命和愿景。
我是谁？我想成为谁？世界如何因我而不同？这几个问题可以同时用在个人与组织身上。这是对最高领导者的灵魂拷问。
只有那些将个人和组织的使命和愿景高度整合的最高领导者，才能更好地塑造使命驱动、能打胜仗、持续进化的团队与组织。
来源：笔记侠