浪潮新消费：目前行业内有诸多玩家，比如华与华、索象，你认为小马宋的差异化优势体现在哪？
小马宋：对“优势”这个词的定义，其实来源于竞争性思维，但不同行业有不同的判断标准。
有些行业是排位赛，必须要拿到冠军才有机会。比如社交媒体就必须分出第一名，有微信就不可能有米聊。
而有些行业是钓鱼型，同行之间没有直接关系。就像大家一起在长江上钓鱼，难道你钓不到鱼是因为同行先钓到了吗？当然不是。这只取决于你自己的钓鱼水平，和同行无关。
广告行业是一个分散型市场，市场规模庞大，但排首位的玩家却没有很大。所以我们还是尽量把公司做好，没有必要追求和同行不一样。
浪潮新消费：你服务过的优秀案例，比如元气森林、云耕物作、瑞幸咖啡等等，你认为这些爆火且能真正站稳的品牌有哪些共性？
小马宋：所谓的“爆火”其实分为三种情况：
第一，偶然事件造就的突然火爆。这种模式谁都无法预判和复制，我们不讨论；
第二，选择大量媒体和KOL进行投放，反复多次出现在消费者眼前。本质上90%的爆火品牌都采取了这种模式，并非被动火，而是人为操控。
铺天盖地的报道固然可以营造一时的火热，但如果想要延续热度，就需要关注两点：一是独特性，即产品和其他人的不太一样；二是话题性，核心取决于社会整体的关注度。
第三，量变引起质变，但这种情况不能算真正意义上的“爆火”。有一个很形象的比喻，水藻每天增长一倍，昨天看还只是覆盖了一半，但今天就已经完全铺满池塘。
这种突变看似发生在一天之内，但在此前漫长的岁月里，水藻都保持着恒定的增速，在为最后一天的“被看见”做准备，只是大家没有关注到。
我曾见证过难以为继的一夜爆火，如果没有核心竞争力，快的一两个星期，慢的三五个月，也就没有声音了；能继续火下去的，还是因为本身具有强大的可持续性价值。
浪潮新消费：营销最重要的是什么？品牌应该培养哪些特质？
小马宋：最重要的是站在顾客视角看待问题，这是一种共情能力。
如果要研究顾客的购买和使用行为，首先你应该成为他们中的一员，而且要模拟出他们体验过程中的真实场景。
比如早年间微软程序员在测试系统时，总觉得新的windows系统运行非常流畅，但他们忽略了用于测试的电脑都是当时最先进的，而大部分顾客家里并没有这么高配置的电脑。察觉到这一点后，微软开始在这个环节引入普通电脑进行测试。
这就是还原顾客真实的购买和使用场景的案例。
为什么有些餐厅老板在生意做大之后就失去了对顾客的洞察能力？因为他们已经变得非常有钱，不再能理解普通顾客为什么会这么在乎一两元钱。
浪潮新消费：以隅田川为例，你的团队为它制定战略定位和对应的运营策略时，是从哪些维度思考的？
小马宋：其实隅田川林总在对顾客未来消费形式的思考上极具深度。
目前大多数中国人还是不喝咖啡的，但因为咖啡的成瘾性，这个市场的未来规模会扩大10倍不止。
如果将来每人每天都要喝两三杯咖啡，而每杯售价在五六块钱，那么大部分人负担不起这样的支出，因为95%的中国人月收入低于5000元。所以将定价控制在2-3元一杯的“口粮咖啡”，才是未来大众消费的常态。
基于这样的深刻思考，隅田川已经形成了极强的战略定位。美中不足的是很多细节没有做好，尤其是在我们擅长的营销层面，包括视觉符号、包装的统一等等。所以在这个案例中，我们更多是在完善细枝末节，而不是定位和战略层。
在与熊猫不走蛋糕合作的过程中，我们在战略定位上发挥了较大作用。
他们当时还处于早期筹备的阶段，想切入蛋糕赛道。我认为这几个问题是必须回答的——为什么是你？为什么消费者愿意购买你的产品？为什么你可以做得比其他人更好？
既然没有做蛋糕和运营烘焙门店的经验，那你能不能把蛋糕做得比好利来好吃，或者比21cake好看？在前期其实这些都不太现实。
所以，首先要规避经验不足的劣势，然后找到优势所在。
克里斯坦森有一个理论“Jobs to be done”，消费者看起来需要3英寸的钻头，但实际上需要的是墙上3英寸的洞。
通过思考需求背后的本质，我们发现蛋糕和生日蛋糕其实是两码事——点蜡烛、许愿、切蛋糕、分蛋糕这些都是仪式，核心在于塑造快乐的氛围，在这个场景下蛋糕只是过生日的道具；而在普通的蛋糕消费场景中，大家更多是为了满足口腹之欲。
熊猫不走的优势在于具备极强的执行能力，我们把优劣势结合起来，最终决定：既然在味道和外观上没法挑战巨头，那就做更好玩的蛋糕，让顾客过快乐的生日。
于是我们开创了熊猫人送货、唱歌跳舞和变魔术的先河，形成了差异化，也就慢慢做起来了。
浪潮新消费：熊猫不走的这套战略模式其实很容易模仿，在战略升级之后，企业构建壁垒的核心在于什么，又应该如何思考后续的增长？
小马宋：这不能称之为问题，因为99.9%的品牌都没有壁垒。比如可口可乐所谓的神秘配方，大部分人都能复刻，而且在盲测中大家也很难鉴别出不同可乐口味上的区别。
但可以从几种竞争的层面出发，强化公司的能力。
首先是专利技术，比如利乐的包装专利，华为、苹果的高新科技，这些都是很难突破的。
其次是组织能力和整体效率，因为企业经营的各个层级是可以分出高下的，如果效率没有对手高，就只能被超越。
但没有固定的强化路径，每个公司需要结合自身特质，找到适合自己的方法。
至于公司的增长问题，可以用坐标系划分，横轴分为新市场和旧市场，纵轴分为新产品和旧产品，共有四种模式。在不同模式下，可以施行与之对应的具体措施。
可以选择用老产品满足新客户，就像可口可乐从美国大本营拓展到墨西哥、南美和欧洲等地；也可以选择用新产品满足老客户，比如可口可乐公司还推出了雪碧、芬达等产品。
核心是对公司现有能力的复用，进而不断拓展商业版图。
浪潮新消费：之前是否有一些遗憾或是没有达到预期的case？
小马宋：我不会在做事之前就心存预期，因为没人能预期准确。边走边看，基于当下的判断把事情做好就行了。
比如腾讯是做QQ起家的，不会一开始就想到今天的游戏和微信；又比如没人能预期新冠出现，3年间都干不了餐饮。
正因为我不考虑预期，所以没有遗憾。“失败是常态，成功才是偶然”，当深刻认识到这个客观规律，心中就只有欣喜，因为我们偶然间打造了很多成功案例。
浪潮新消费：营销前两年大行其道，从神化到祛魅，再到现在的矫枉过正谈营销色变，你认为品牌应该怎样转换视角正确看待营销？
小马宋：我们认为企业还是需要营销的，不过需要认识到它并不能解决所有问题。
很多人把营销当作救命稻草，或是想通过这种方式让企业快速成名。或许有这样的案例，但大部分企业都不是这样的，必须要放平心态。
营销不是万能的，只能拓展与客户的沟通面，促进终端渠道的销售。公司还有很多重要的工作，比如研发、组织管理和人员培养等等。
两个同样的产品，但别人的就是卖得更好，这时候我们就需要扪心自问，为什么卖不出去？如果是组织上缺乏能力、人力资源存在问题，营销就算再努力也没用。
要认识到，真正能长久生长的还是那些经营扎实、组织力强、持续创新的企业。
另外，公司对营销的投入其实不分阶段。比如瑞幸一上来就砸钱，但你没钱怎么砸？所以，什么样的能力就干什么样的事。
浪潮新消费：过去几年，整个环境发生了很大的变化，战略营销的方式和之前相比有哪些变化和不变的地方？
小马宋：我认为战略营销基本没有太大变化。
但确实环境会带来一些行业的兴替，比如现在中国出生率越来越低，做婴幼儿用品肯定不行了；又比如中国的教育普及程度越来越高，现在课外培训也不能再做了。所以任何时候都会产生环境的变量，要不断调整自身策略。
而公司经营不变的本质还是要思考竞争力的来源。如果竞争力来自于技术，那就在技术上不断做投入；竞争力来源于线下经销或产品创新，也是一样的道理。
每一家企业都有独到的地方，核心原则是建立、保持并发挥自身的优势。
浪潮新消费：环境变化时，往往会伴随一些阶段性红利，比如前两年线上平台带来的流量红利，那么公司应该如何将阶段性红利打造为长久复利？
小马宋：有些情况下是具有复利效应的，但有些没有。比如突然有一个社交平台不行了，那它的复利就没有了，但过去的操盘经验是有用的。
无非是在攫取红利的过程中，留一些后手，把之前的能力保存下来，比如在抖音高势能的时候储备资源，转化成私域或其他品牌资产。
不要在产品如日中天的时候觉得它会一直火爆，这是不可能的。
另外，品牌纯粹靠投流获取销量是不行的，因为用户没有继续选择你的理由，他们在看到其他广告时会立马转移阵地。只有在产品或服务体验上做得更好，用户才会认可并复购，这部分的客户也不需要继续投流转化。
浪潮新消费：消费者的价值偏好一直在发生改变，比如市场上大家常说的消费升级或者消费降级，你认为品牌如何抓住其中的结构性红利？
小马宋：个体或群体在向前进化时，需求和审美也在不断变化，我们只能根据顾客的需要进行调整。
为什么元气森林能火？因为没有糖。过去我们认为糖是好东西，如今却希望喝无糖的饮料，但现在去东南亚或非洲卖无糖饮料就非常不明智。
这种变化中蕴藏着很多底层逻辑，但可能不变的是大家都喜欢性价比高的东西，即相同品质下越便宜的产品越受欢迎。
而消费升级和降级也不是互斥的，可能会同时发生。有些需求不断升级，大家希望用的产品越来越好，比如厕纸从纸巾升级为湿巾；而有些产品过去会为了面子购买，在观念转变后，大家还是会回归正常的消费，比如从依云降级为普通矿泉水。
所以，不同年代大家的思考不一样，并不一定是消费升级或降级，而是观念、需求以及市场供给带来的变化，不能用单一因素来解释。
想要抓住结构性的红利，就要根据一些确定性的变化，做出一定程度的预判。比如现在中国进入老龄化社会，老年人口比例越来越高，做老年产品的前景比较好，但婴幼儿产品可能不太理想。
这时候就要及时转型，去参考日本和欧洲的需求，思考中国老年人真正需要的是什么。
来源：浪潮新消费