01
行业KPI“共识”
参加“第七届中国快消品大会”时，在上海与品牌专家苗庆显老师等一批专家交流，有一个共识：绝大多数“共识”其实是反常识的。
现在流行的业务员拜访动作，就是如此。业务员困于拜访KPI就是如此。
业务员日常拜访有很多KPI指标，比如，拜访户数，与店主交流、理货、订单（政策压货）、POP等，这些指标现在都通过SFA数字化了。KPI指标中，最重要的，也是必须完成的，属于考勤性的指标，就是拜访户数。SFA兴起后，拜访户数更是变成硬性打卡指标。
这些动作，快消品公司的业务员每天都在做，似乎是行业“共识”，仔细思考，其实是反常识的。
4年前，我在一家白酒企业发现，公司要求业务员每天拜访20家门店。发现业务员最重视的指标也是拜访户数。因为其它指标是弹性指标，比如店主交流，不能少于多少分钟，相对弹性；理货指标，没有打卡的话，也是弹性的；订单任务，除非有刚性压货任务，也是弹性的。
唯一的刚性指标，就是拜访户数。正因为刚性，业务员完成拜访户数就没有压力了，至于其它指标，就看天意了。
关键问题是，我发现每天拜访根本就没有啥用。不动销的门店不会因为拜访而动销。
我问公司高管和业务员，为什么这么要求？答案显而易见，大家都是这么做的，我们也这么做。
大家都这么做。这就是行业“共识”、是惯例、是习惯、是工资来源。不用讨论，没有思考。
其实，不仅做门店的分销员在这么做，以经销商为对象的经理们也在这么做，一天拜访一家或两家经销商，也是常态。已经成为不加思考的行为。
越是动作无效，KPI越完美。KPI考核越复杂，与收入挂钩比例越大。业务员困于KPI，就如同外卖员困于算法。
02
反常识的“共识”
多年前，陪一家企业的高管一线调研，一天中午时分，刚好到一家门店，于是问店主：今天有多少业务员来拜访？他掰着手指头数了一下，“28个”。
我大吃一惊，没想到这么多人拜访。于是再问：业务员来访，你的第一想法是什么？
他想了想，回答：“打发他走呗！”
这就是我们的拜访、客情得到的结果：你在想做客情，店主想方设法打发你走。于是，店主掌握了一套熟练的“打发”人的套路。
试想一下，如果店主每天的时间、精力都用在与业务员的客情上，他还有时间干活吗？
既然拜访没用，为什么会形成行业共识呢？这就涉及深度分销动作的来历。
深度分销最早由包政老师、施炜老师提出来，最早是用于家电行业。《销售与市场》在2003年大力推广。深度分销的大流行源于魏庆老师提出的“深度分销八步法”，就是拜访终端的八个步骤。
当时太多的企业还处在大批发阶段，突然有一个业务员到门店拜访，客情好做得很，销量自然增长。于是，拜访、客情成为快消品“共识”。
经济学上有个“合成谬误”理论。局部成立，整体不成立。典型的例子是“丰收悖论”。一户农民丰收，增产又增收；所有农民丰收，价格下跌，丰产不丰收。
合成谬误理论应用于门店拜访，当大家都不拜访时，拜访非常有效，是增量行为；当所有企业都在拜访门店时，拜访不再有效，甚至有反效果。
营销是竞争性行为，竞争力来源比较优势。大家都不做，你做就有比较优势；大家都在做，就没有比较优势了。
一个人努力，提高分数；所有人努力，提高分数线。内卷都是这个结局。
深度分销成为行业共识时，其实已经是内卷行为，已经不再是增量行为。所以说，多数情况下，不约而同的共识行为，其实是反经济学逻辑的。
03
破共识
为一家瓶装水企业服务时，正值冬天。因为品牌力弱，销量很差。做业务员访谈时，发现他们的例行工作仍然是：每天拜访（30-40家门店）、理货（整理排面）、下单。于是，我问了三个问题：
问题1：冬天什么场合瓶装水销售好？
回答：串串店、网吧、体育馆、桑拿室等。
问题2：这些场合什么时候客流多？
回答：中午、下午和晚上。
问题3：你们什么时候上下班？
回答：上午8点上班，下午6点下班。
听完回答，我的结论是：完美错过销量最好的时段，最好的终端。
我给出的调整方案是：
1. 调整上下班时间和午餐晚餐时间，上午11点上班，晚上8点下班。午餐晚餐时间与零售服务行业一样；
2. 分销员一天时间内，根据冬季旺销门店的客流高峰，在不同门店做推广；
3. 没有推广的时段，再做门店拜访，不要求拜访数量。
调整的结果，冬天的销量超过了夏天。
我调整的逻辑是：
第一、动销比分销重要。动销好了，分销很简单；动销是2C动作，分销是2b动作；
第二、同类门店动销时间非常集中，不同类型门店动销时段错位。要根据动销门店类型安排推广时段；
第三、门店动销会产生溢出效应，动销门店做好了，会带动流通门店，此时拜访、客情就好做了。
当时我还没有提出bC一体化，现在看，就是bC一体化思维的雏形。
04
增量思维
农资行业的“经营之神”范国防说：要么做别人不会做的事，要么把别人会做的事做到极致。
营销领域最可怕的事，就是大家在做相同的事，努力相互抵消。
1995年，我在《销售与市场》发表的第一篇文章是《透明营销》，讲的是业务员的行为，在管理者那里要透明化。在没有互联网打卡的年代，非常困难。尽管困难，也要做。
为什么要让业务员的动作透明？因为管理者要做行为分析。
我把业务员行为的效果分为三类：增量行为（增加销量）；存量行为（维持销量）；无效行为（没有任何价值）。业务员的动作，主要应该是增量行为，一定不是是存量行为和无效行为的固化。
但是，同一种行为，在不同时期却有不同的结果，比如拜访行为，在深度分销早期是增量行为；在深度分销中期是存量行为；现在已经成为无效行为。
业务员现在很贵，正因为贵，不能做无效行为。所以动作有效性分析才特别重要。
1998年之前的批发时代，批发商布局是增量行为。那是推销员时代——2B时代。
市场重心下沉的1998年至2002年，经销商布点是增量行为。进入了业务员时代——另一个2B时代。
2003年后，深度分销是增量行为。进入了分销员时代——2b时代。
2013年，数字化深度分销是增量行为。典型案例是今麦郎的“四合一”。“四合一”是深度分销的顶峰。
2019年，我提出bC一体化，bC一体化是增量行为。典型案例是东鹏的bC一体数字化。
2024年，我提出场景营销，场景营销是增量行为。典型案例是名仁苏打水。
梳理下一下线下增量行为的逻辑，大致是：批发商2B→经销商2B→深度分销2b→数字化深度分销2b→bC一体化深度分销→bC一体场景化。
其中，营销的触点从B到b，再到bC，这是一条主线，越来越接近C端。友商做B，你就做b；友商做b，你就做bC。总之，要做别人不会做的事。
同样是深度分销，你是人工深分，今麦郎是数字化“四合一”，这就是把友商会做的事做到极致。
同样是bC一体化，纯线下的bC一体化与名仁“步空特一体”的场景营销，也是把友商会做的事做到极致。
增量在哪里？增量从哪些动作来？这是非常重要的时代判断。
05
增量动作分析
上班打卡了，就要给我基本工资。这是办公室白领的思维。
拜访打卡了，就要给我基本工资。这是分销员的思维。
至于打卡后干的活是否有价值，那是管理层的判断。不要把这个判断交给基层员工。
今麦郎早期的“四合一”，数字化的功能肯定比不上现在的SFA，但只有今麦郎的数字化发挥了功能，其它的大多只是作为考勤打卡的工具。原因就在于：今麦郎的后台有数字化动作分析人员。
今麦郎的后台分析人员有多厉害，从岗位要求上讲，既懂数字化，也懂一线动作，还要会分析动作的有效性，以及改进动作。从职权上讲，后台分析人员的指令高于一线管理人员。
反观现在的SFA，尽管有了AI分析，也只是分析统计方面，比传统的打卡统计更省事。目前的AI分析，很难做到增量动作分析。
所以，困在KPI的与其说是业务员，不如说是管理层导致了业务员受困。业务员需要管理，但绝不是过时的KPI固化。
个别业务员有问题，可能是业务员的原因。公司整体有问题，责任一定在高层。
06
解放业务员
打不完的卡，做不完的报表。报表虽多，有效动作的分析却是缺失的。大量动作产生的是时间消耗和费用消耗。
解放业务员，是时候了！
怎么解放？不是不管，不是想做什么就做什么，也不是没有动作要求，更不是没有考核指标。
把业务员从没有增量的动作中解放出来，指导业务员做有增量的工作，才是真正的解放业务员。
什么是有增量的动作？需要高层根据时代进步做出准确判断。
对近期服务企业，我有几个要求：
第一、不能疲劳作业。
不要加班常态化。短期的突破活动加班是可以的。
第二、以动销带动分销。
这是增量动作的核心，关注动销动作。有了这个动作，其它动作可以不考核。试问，有哪个门店要货的时候，业务员不做分销的？
动销动作是核心，大量KPI是辅助动作，没有动销的KPI是没有灵魂的。压货的KPI更是有害的。
第三、正确理解bC一体。
bC一体化的灵魂是“进一步，撤半步”。深度分销已经触达ｂ端，迈一步就是C端。
只有进一步，才能触达C端；只有撤半步，才有效率。即动销带动分销。
第四、组织上要有突破力量。
现在较多企业的“飞行队”，其实是特种兵，起到了“奇兵”的作用。这里的“奇”不是出奇不意，而是“奇”（ji，多出来的部分）的意思。
现在流行的业务员KPI，是基于深度分销的KPI。当深度分销没有增量价值时，越是完美的KPI越有害，越让业务员困于KPI。
跳出KPI，解放业务员，首先要从核心动作开始。2C的动销动作、推广动作，才是bC一体化的核心动作。
在目前情况下，只要有2C动作，就有增量，即使其它的KPI不完美也有效。早期的深度分销，没有KPI却有奇效，就是因为它是前沿的。
来源：刘老师场景营销