01
招商难，难在推新
2023年以后，招商行业简直是毁灭性的。招商太难了。
招商难，多数人归结为大环境不好。信心不足。
招商有多难呢？不是不看好产品，而是经销商根本没有意愿。干脆叫不来经销商。
糖酒会经销商大减，就是证明。未来糖酒会的招商功能可能全面丧失。
其实，招商难，难在推新。
新品牌叫招商，老品牌叫推新。推新品牌和推新产品，都是推新。
最近看到一组数据。2025年方便面巨头推出了海量新品：康师傅全年上新高达367款，白象上了255款，今麦郎也推出了217款，统一的新品SKU数量为48款，仅这四家巨头，新品数量之和高达887款。康师傅的367款新品，在2025Q4仅贡献了2.51%的市场份额。白象虽有网红的势能，255款新品在2025Q4的市场份额不足1%。
以我的了解，一线大牌的新品，不会差到哪里去。但是，他们推新的成功率照样很低。这是个问题。问题不在新品，而在推新品过程。
不好的新品，推新肯定不会成功。好的新品，成功率同样很低。
按照成王败寇的逻辑，只要不成功，一定是因为产品不好。这是典型的因果倒置。
把好新品推成功，推的模式是关键。
02
复盘推新模式
有一次，我与华味坊豫南大区刘总在终端调研时，站在货架前复盘了推新过程。大致分三步。
第一步，说服门店上架
这个过程，对新品牌很难。对老品牌相对容易。纯粹靠客情，看面子。
第二步，调货
新品上架，货不多，不敢占太多货架。
老板推不推？当然不敢推。即使是熟客来了，也害怕推新失败，影响老客户。因此，上新只能是自然动销。
动销慢，食品类的保质期大约是一年，临期大约是半年。因此，不到半年就要调货。
有的门店，拒绝调货，就要下架，推新失败。这个比例非常高。
第三步，第二三轮调货
第一轮调货时没下架，就要进入第二轮、第三轮调货。通常需要第三轮调货才能进入自然动销周期。
这个时间有多长呢？大约一年半。绝大多数新品，在一年半的时间内就退出市场了。
一线大牌同样面临这个问题。厂家给经销商压货，没问题，第一批货必须接受；经销商给门店第一轮铺货，同样没问题，通常会给个面子。这是一线大牌的权利。
康师傅2025年Q4新品2.51%的销量，占用了一线业务员多大比例的时间和精力？一线大牌的业务员，一定有销量KPI考核。当一线业务员面临“保总量”还是“推新品”的选择时，一定会选择“保总量”。
新品败给了谁？一年保质，半年临期，3轮调货，自然存活。
一年半的自然动销期。新品就是败给了这套渠道推新体系。
03
倒着推新品
2000年6月，我写过一篇至今记忆犹新的文章《倒着做渠道》。之所以能记住，就是因为这篇文章说出了推新的逻辑。
传统的推新逻辑是：厂家→经销商→门店→消费者。一级一级往下传递。
这个过程中，人人都有否决权。包括厂家销售部门各个层面的管理者，否决一件新品，太容易了，毛病谁不会挑。最有否定权的是门店，他们直接面对消费者，太有话语权了。
倒着推新品的逻辑是：先让产品直面C端消费者，然后“挟消费者以令渠道”。消费者愿意买，b端门店当然愿卖；门店愿卖，经销商当然也愿卖。最后一线业务员也愿意投入精力推新。
原因很简单，厂家内部和渠道对新品的否决，是基于想象，有大量挑毛病的成分。
同时，消费者不购买，不代表消费者否定了新品，只代表消费者不了解新品。
但是，一旦消费者接受了，原来怎么看怎么不顺眼的新品，突然顺眼了。
所以，新品推广，先2C，再2b，最后2B。这就是倒着推新品的逻辑。
bC一体化和场景营销的推广，为新品直向C端提供了支持。
04
推新模式化
记得2008年给统一培训后，刘新华总归纳出一套推广模式，有两个要点：第一，建立以推广为导向的销售队伍；第二，通过三次精确有效打击，激活终端。
在老坛酸菜的推广过程中，这套模式功不可没。
最近几年实践场景营销，推新模式更加具体化和模式化了。
2025年在推广华味坊酸汤面叶的过程中，我们形成了完整的推新模式。分为三步。
第一步，成立专职队伍——飞行教导队
没看到新品的希望，不要指望一线业务分出精力去推。这是人性。
让所有人摸着石头过河，可能所有人都掉到河里了。
推新成功一定要有责任人，成功要有爆发性。早期的推新队伍，特别是在第一个市场，既要利用在地市场的业务员，也要有肩负推新职责的飞行教导队。
第一步至关重要。只要有人推新成功了，其它人员失败，就是个人能力的失败。当让所有人做推新尝试时，大家都不害怕失败了。特别是当公司大量推新品时，就更不害怕推新失败了。
通过专职队伍，确保试点成功。通过局部成功，给所有销售团队施加压力。
当然，飞行教导队还有一个作用，就是教练作用，模式传递。
第二步，bC一体化场景C端体验互动
场景营销，特别适合推广“三新一高”，即新品牌、新产品、新市场、高端产品。
体验、互动，这是新品最好的认知手段，也是强度最高的认知手段。但是，体验互动要选择势能场景。因为势能场景可介入，可互动，有场面，还有传播性。
依托bC一体化体验互动，就能即时激活b端。在华味坊的快闪体验中，很短时间的体验，就能同时影响C端和b端。在名仁的火烧龙场景体验中，一场体验，影响一大片。
挟C端以令渠道，就是因为势能场景同时影响C端和b端。好的势能场景，不是影响一个b端，而是影响一片b端。
第三步，经销商全员参与场景体验
说服人，很难；（用事实）征服人，很容易。
在场景体验中，经销商业务员参与了，看到了C端和b端的认同，当然也认同了。
上述过程表现出来就是下列逻辑：C端认同→b端认同→B端认同→厂家毫不怀疑
这个过程，是不是倒着做推广？
第四步，经销商场景前置
因为推新失败率太高，经销商已经普遍不愿接新品。因此，上面的推新过程很难展开了。
2025年5月份，我们在华味坊部分市场试点成功的基础上，召开了经销商场景体验观摩会。效果出奇的好。因为观摩的是势能场景，看一眼就着魔，回家就想干，被场景征服了。现在的新经销商，只要进货，公司立即派飞行教导队，团队立即进入快闪体验。发现推新还是蛮快的。
现在的流程又改为：B端场景观摩→C端场景体验→C端认同，激活b端→B端全方位认同投入。
05
推新的技术含量
都知道推新失败率极高，而后往往新品本身成为推新失败的借口。殊不知，推新的技术含量比做品牌更高。
传统品牌需要巨大的投入，而在中国的品牌伞之下，每年推出众多新品，每个新品都会投入时间和资源，反复的推新失败，推新成为一个巨坑。
随着B2b平台的推进，未来订单和交付大概率会交给B2b平台。经销商的价值，过去体现在交易（销量），未来体现在推新。
经销商过去是渠道经销商，未来是新品推广商。
哪个厂家愿意与有推新能力的经销商合作呢？哪个经销商不愿意选择有推新模式的厂家呢？
也许大环境真的不好，只要推新能力很强，就可以抵抗大环境。
来源：刘老师场景营销