01.
预料之外，情理之中
马年春节过后，我在华味坊管理群问大区总春节季（2026年1-2月）的销量情况。有的回答增长60%，有的回答增长200%，公司整体是增长100%+。相比2025年公司52%的增长，再次破局。符合春节季“破局”的定调。
甚至有的经销商，春节2个月相当于2025年全年的销量。
60%增长的大区竟然拉了后腿。这是在场景营销研究院开工宴上大家的一句玩笑话。
见到华味坊老板周总，我说了八个字的评价：预料之外，情理之中。
虽然增加了生产线，但自2025年8月份以来一直缺货，我知道一定会增长。然而，短时间内增长速度这么高，还是有点出乎意料。但仔细想想，华味坊一年来在场景营销上这么大的变化，工作这么扎实，高增长又在情理之中。没有无缘无故的增长，动作到位了，增长是自然的事。
当然，并不是说增长60%的大区做得不好。毕竟基础销量比较大。增长率稍低也正常。
我从事营销30多年，这么短时间内，这么高速度的增长，我也是第一次遇到。足见场景营销的威力。
华味坊高增长的营销模式，我总结为“常态化快闪场景体验”。这是为华味坊量身定做的场景营销模式。
02.
势能场景是灵魂
2022年元旦，我曾与华味坊创始人周国欣一起做过市场调研。发现只要体验过酸汤面叶的人，没有不叫好的。这是场景体验的底气。
近几年服务企业做场景营销，这是一个基本条件：产品经得起用户体验。体验是最强认知手段，场景体验是场景营销必用、常用的方法。华味坊只不过把它常态化了。
华味坊的主产品是酸汤面叶，一款河南省传统食品。酒局之后，总会点一碗酸汤面叶“醒酒暖胃”，已经成为消费习惯。所以，“酒后一碗酸汤面叶”确实是很重要的消费场景。但是，“酒后场景”并不是一个很好的营销场景。
速食的消费场景，家庭场景、写字楼场景、宿舍场景、交通工具场景。这是常用的场景划分，但这种场景划分在营销上的意义不大。同时，场景越多，就越没有聚焦。聚集才有营销价值。
场景营销，必须有节奏地展开。这个节奏就是场景路线图。场景路线图的关键，就是找到势能场景。
一般场景路线图的节奏是：势能场景→动能场景→长尾场景。他们分别扮演了不同阶段的营销价值。
势能场景是传播力最强的场景，它的主要价值在于场景溢出——做成功一个场景，溢出到更多场景。所以，势能场景必须成为焦点。
动能场景（也可称主线场景）是销量较大的场景。大多数动能场景是厂商无法触达的，只有靠势能场景溢出。所以，势能场景播种，动能场景收割。渠道货架就是势能场景溢出与动能场景收割的转换器。
长尾场景是大量支线场景的集合，场景很多，有垂直特征，有封闭性，是品牌大爆发后长期增量的主要来源。
在产品不同的成长阶段，场景的焦点不同。所以，场景路线图就是场景营销的路径。
场景营销，并不是找到消费场景就可以了。我们有一条场景路线图的逻辑。酸汤面叶是一个新品类，华味坊是一个新品牌，所以，首先必须锚定势能场景。
既然势能场景的核心价值在于其传播性，那么，用何种传播媒介就决定了势能场景的选择。
比如，“马路牙子”就是金星中式精酿非常重要的场景，它的销量并不大，但因为其用于UGC创意传播的力量强大，所以成为金星中式精酿重要的势能场景。
华味坊主要在线下运营，线下势能场景必须具备三大条件：可触达（可互动），大场面，势能大（有传播性）。
在华味坊的调研中，我们洞察到了两个势能场景：学生加餐场景，礼品场景。加餐场景是常态化场景，礼品场景是节庆性场景。
为什么选定这两个势能场景？学生加餐场景符合可触达，可互动，场面大，传播势能强的特点。凡是到现场观摩过的人都会震憾。所以，我们把学生加餐场景选为第一势能场景。
礼品场景在华北区域销量很大，很多企业也特别重视礼品场景。但充其量只是作为动能场景，没有作为势能场景运营。华味坊平时重加餐场景，节庆重礼品场景。
势能场景一轰动，动能场景就跟着动。这是势能场景的价值所在。华味坊之所以短期内销量增长这么快，就是学生加餐饮场景的传播能量，在不到半年时间内迅速传递到了礼品场景，再加上礼品场景节假日的场景营销，快速上量了。
03.
常态化快闪模式
什么是常态化？就是所有人，天天做。不分2B、2C，全部都在做bC一体化场景体验。
什么是快闪模式？就是随时带着场景体验道具，只要场景合适，立即做场景体验，而且是bC一体化的场景体验，做完就闪，所以称为“快闪”。跟艺术家们的搞“快闪”行为艺术差不多。
势能场景有了传播势能，其它场景搞“快闪”体验，全方位的场景营销就落地了。
门店不进货没关系，用户体验了，购买了，门店自然会进货。
做一次体验，激活一个门店。这是快闪式体验的力量。
做一次势能场景体验，激活一片门店。这是势能场景体验的力量。
常态化做场景体验，迅速做成一个区域市场。这是场景营销组织的力量。
快闪体验，意味着除了势能场景的体验稍花时间外，其它场景的体验花费时间极少，但每天都在做。日积月累，量变积累成质变。
常态化体验，意味着业务员必须同时兼备2B业务和2C业务。正常业务是2B，遇到合适的场景就2C。其实，2C体验也是bC一体化，挟C以令b。这才是最高效的营销模式，分销动销一体化。
常态化快闪场景体验，不分时间，只要场景适合都可以做，只要消费者认同了，动销了，门店当然会认同。所以，过去需要一年半的新品动销历程，现在只需要一次场景体验。从市场启动的时间讲，效率大大提高。
04.
建立bC一体化场景营销组织
场景营销的动作复杂吗？不复杂。
但是，为什么很多企业转型这么难呢？
营销转型最大的难题，就是业务员和经销商每天都背负着KPI，你要求转型，当天、当月的KPI怎么办？转型意味着，每个人每天必须背负两套KPI，一套是传统的KPI，一套是转型的KPI。越是大企业，这个问题越严重，越复杂。
转型的KPI是长期主义。传统的KPI，每月每周每天都在监控，每个月的绩效都受影响。两者是冲突的。
两套KPI的逻辑不一样。深度分销，虽然短期增量很难，但不做很快就减量。所以，分销的KPI每天都不能少。场景播种，如果没有bC一体化转化，或者简单把场景体验视为促销、推广，那么，转化时间比较长。绝大多数分销人员，承受不了播种到收割的长周期。
我从事营销以来，一直在转型。个人体会，转型需要一个没有背负KPI的队伍来推动。或者说，这支队伍只背负转型动作的KPI。因此，转型需要一个新组织，一支新队伍。
我们在场景营销转型过程中，有的企业成立了场景部。场景部的职能和KPI就变化了。有的成立了飞行队，这是一支没有传统KPI的队伍。
基于此，华味坊设计了一个转型模式传导体系：飞行教导队→公司营业部bC一体化团队→经销商bC一体化团队。
1、飞行教导队是决战的战略预备队，是新模式的教导队。它每到一处，采取“1+1”或“1+2”的组织方式，立即开展场景营销，立马见效。不把“摸着石头过河”的任务交给一线业务员，让飞行队的“熟手”“牵着手过河”。
飞行教导队，没有背负销量KPI，但能协助一线队伍做增量。正是他们的增量，给一线队伍减轻了销量KPI的压力，获得了做场景体验的时间。
早期在公司层面建飞行教导队，后期把飞行教导队建到大区层面，成为市场扩张的主要助力。
2、销售bC一体化团队。飞行队只是教导队，真正落实场景营销需要销售团队和经销商团队转型。在深度分销体系中，一线大牌，三五个人管一个市场；小品牌，一个人管三五个市场，甚至更多。这种销售队伍布局，好市场无增长；差市场无成长。
势能场景必须做出势能，单兵模式肯定无法做到。单兵模式是深度分销体系的产物。因此，华味坊把过去3-5人的营业部组织起来，作为一个团队集体行动，带领经销商队伍，打运动战，集体播种，集中收割。用增量队伍，做出增量业绩。
3、经销商bC一体化团队。常态化快闪体验，只有变成经销商团队的日常，才是真正的高密度常态化。经销商没有实力把业务员分为2B和2C两支队伍，必须做到bC一体化，把分销和场景体验结合起来。这个动作，经销商老板必须先做到，然后业务员就会逐步形成习惯。
05.
让经销商一次成功
近几年招商很难。这是共识。
难在何处？有人说是大环境不好，有人说是没有好产品。我觉得最大的难题是缩量时代用深度分销模式推新品很难。场景营销特别擅长推“三新一高”产品（新品牌，新产品，新市场，高端产品）。
我与华味态的大区总曾经复盘过新品铺市场的过程。过去用深度分销方式铺货，新品类新品牌，动销率极低。通常都有可能3轮以上调货（把临期品调回，换新货），历时一年半以上进入正常动销周期。这个过程中，每一轮调货都有可能下架。调货次数多了，门店和经销商就没有信心了。不管初期铺货率多高，最后都是下架的结局。
场景营销，开始并不铺货，而是在势能场景营造C端势能。这个势能，门店很快就能感受到。这就是先动销，再铺货，或者铺货即动销。
深度分销，以分销促动销；场景营销，以动销带分销。这就是区别。
以往华味坊的新经销商，总想先进点货试一试，效果肯定不好。市场做不好，经销商肯定怪罪厂家，要么说产品不好，要么说政策不好，很少有人怪罪到模式。
现在招商，我提出三步走策略。
第一步，先到势能场景观摩。观摩后没有不赞叹的。这是前提。
第二步，扶上马送一程。首次进货要有门槛（这也是前提）。试一试，还不如不试。达到进货门槛，公司派飞行教导队去辅导，直到返单为止。一次成功。
第三步，经销商建立常态化快闪体验。掌握了这些方法，经销商能够用华味坊的品牌带货。
经销商现在不仅面临销量难，也面临没有带货产品的问题。传统的一线大牌过去是带货产品，现在面临三个问题。一是动销难；二是价格倒挂；三是人员封闭管理，无法逼货。
经过2025年的验证，华味坊虽然只是个知名度并不高的品牌，但在落实场景营销的市场，已经为很多经销商承担了带货品牌的重任。
来源：刘老师场景营销