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现在厂家招商特别难，甚至有点绝望了。不论什么条件，经销商就是不接招。
为什么招商难呢？多数人认同“大环境不好”的说法。
过去招商效果好的时候，招商后市场成功的也没几家。只不过推新失败后，仍然能够持续不断地找到“接盘侠”。
招商意味着推新，这是时间上相连的两件事。
“招商成功，推广失败。”这才是招商难的根本原因，没人愿意当接盘侠了。
有的企业，在一个市场招商多轮，都做不成，最后把自己的路堵死了，还在抱怨招商难。这是活该。
面对失败，甩锅外因（大环境）总比归因内因（自己不行）容易得多。
企业不要急着招商，真正要解决的是推新。因为招商即意味着推新。
我近两年有一个观察：那些推新成功的厂家和经销商，过得还是不错的。
甚至可以说，越是“大环境”不好，越要通过推新成功营造“小环境”。
真正的招商逻辑应该是：因为推新成功，然后才能招商成功。这与很多人的逻辑是反着的。
推新成功要解决两个问题：一是C端用户是否认同新品；二是C端能否激活b端认同。
C端认同，这是种草；b端认同，这是种树。
种草不种树，到头一场空；种树不种草，肯定活不了。
近几年无论是推动bC一体化，还是场景营销，我都特别强调“三新一高”（新产品，新品牌，新市场，高端产品），锚定的就是推新。
没有推新能力，当前的存量局面无法破局。
2
任何时代，推新都是有难度的。
20年前，深度分销刚兴起时，我就发现推新最大的难度，是内部（包括渠道）的“层层否定”。
什么是层层否定？就是每当新品出现，每个人都是裁判，都有否决权。鸡蛋里挑骨头，价格要最低，质量要最好，包装要最美，促销力度要最大。这是不可能的任务。达不到就不好推。
真正的裁判只有一个，就是C端用户。但是，从厂家内部，再到经销商、零售店，产品还没有与消费者见面，早就被裁判们“罚下场”了。我把这个现象叫“层层否决”，每个人都有否决权。
任何新品，哪经得起“层层否决”啊！
后来，厂家解决这个问题又走极端，直接下任务，强行铺货。大品牌有这个号召力，先铺货，不行再收货。几轮下去，渠道再也不信任新品，哪怕是大牌的新品。
电商出现后，这个问题一定程度上有解了。就是绕过渠道所有环节，直接面对消费者。20年前虽然没有电商渠道，我也是这个逻辑。直接绕过所有内部和渠道环节，在少数终端试点，观察效果。消费者的反映是直接的。
所以，新品推广，不是推销，而是拉销，要倒着做。大约是1999年或2000年，我就写过一篇“倒着做渠道”的文章，讲的就是这个逻辑。
不是消费者认同的好产品，就别费功夫了。只要消费者认同了，仍然要倒是着推。
倒着推，就是结果说话，事实征服。
C端认了，b端当然得认；b端认了，B端当然得认；B端认同，内部所有人都得认。
少数人可以说服，多数人只能征服。
3
新品推广最大的壁垒是“时间”。可能很多人想象不到。
即使是好产品，也需要时间积累用户密度。门店愿意销售，一定不是一个人认同，而是认同人数到达能够持续销售，从而愿意把产品长期摆在货架上。因为货架本身是有成本的。
那么，如果没有特别的品牌传播，或者没有推广，那么，一个新品需要多长时间才能积累足够数量的客户从而实现持续销售呢？
即使是非常好的产品，也需要四轮铺货，三轮调货，花费一年半时间。这是我的观察统计。
一年半，就是时间壁垒。
一年半的时间，代价是什么呢？就是要调货三轮。
但是，门店是否给你机会调货呢？第一轮调货，有的门店就放弃了，第二轮有更折的门店放弃，坚持到第三轮调货的极少。
新品，就是在一轮一轮的调货过程中，从门店消失的。
所以，跨越时间壁垒，快速给门店积累足够密度（数量）的用户，才是新品推广过程中需要解决的问题。
推新问题，最终归结为种草与种树同步的问题。
我曾经把这个问题总结为bC一体化。2b就是种树，2C就是种草。分为三步。
第一步，选择有推新能力，且能够触发C端的门店，作为推新的门店。
门店推新，一要有推析的能力，二要有推新的意愿。有推新能力的门店并不多，而且是一眼能看在出来的。所以，推新一定要严选门店。
第二步，当着b端的面2C。只要C端愿意买，b端为什么不愿意卖呢？
但是，销售只是结果，一定要让C端当着b端的面“正反馈”。
正反馈，这是重点。就是C 端表达为什么买，表达产品好在哪里。
正反馈，才是种树成功。
种树成功，意味着门店老板或店员也会持续向用户推荐。
第三步，让b端积累足够的用户，从而实现持续销售。那么，足够的用户是多少人呢，这是企业要测定的临界点。达到临界点，才是成功。
很多企业把新品推广按销售考核，肯定不对。要按激活多少门店考核。
4
当厂家推新品时，一线员工和经销商员工，希望新品成功还是失败呢？
说个大家失望的结论。多数人希望早点失败。
这是企业的KPI考核体系决定的，是结构性的。
很多人以为，大品牌的品牌力强，推新难度小一点。
其实，大企业推新的难度一点也不小。而且推新失败的产品，有时并不差。
不差的新品，为什么推新失败呢？这就是前面说到的观点，很多人不喜欢推新，甚至希望新品尽早失败。
有个行业老大在销量下滑时推新品，某个友商很紧张。我对老板说，如果老大销售情况不错，你反而应该紧张点。现在老大销量不佳才推新品，失败的概率更大一些。
厂家有很多考核指标，最重要的指标是总销量。当问题指标与推新指标矛盾时，业务员会有“取舍”的选择，保总销量，舍弃推新指标。而且一线业务员会达成默契，成为一致行动人。除非推新指标成为“一票否决”指标。
那么，哪个新品会成为“一票否决”指标呢？就是要局部市场非常成功，企业从新品推广试点置身把新品作为“新增长曲线”战略时，员工就不敢“舍弃”了，只能推成功。
那么，怎么才能让已经在种草过程中被证明的好产品在局部市场推广成功呢？就是有一支“别无选择”的队伍，他们只能推新，无“取舍”的选择空间。
这支队伍，也许人数不多，但他们是杠杆，他们的价值还不是推新成功，对所有人员，包括经销商的压力是很大的。
来源：刘老师场景营销