曹虎：科特勒增长实验室会员们，学习营销的新老朋友们以及科特勒的粉丝们，大家晚上好。科特勒增长实验室公益直播对话超新星品牌邀请到了洽洽食品的副总裁王斌，请王总给大家打个招呼。
王斌：大家好，很高兴在线上和科特勒粉丝朋友们见面。
曹虎：洽洽食品是科特勒增长实验室的会员企业之一，本次直播对话也希望给大家带来一些启发和共鸣，因为新消费、新品牌、新人群是当今经济最有活力的一部分。一方面传统企业需要寻求破局，寻求升级。另一方面也是大量的新锐品牌加入赛道，试图发掘出垂直细分的品类，发掘新人群和新需求，实现颠覆品类既有叙事规则的机遇，这是最活跃的领域，所以我们把这些品牌称之为"超新星品牌"。今天直播的主题是《快消品领域大单品战略》。以洽洽一个非常成功的企业为样板，来深度地分享和对谈一下关于大单品到底该如何去打造，如何通过大单品驱动企业增长。在休闲食品竞争非常激烈的赛道中，不断有新品牌进来。新品牌的机会在哪里？赛道中的头部品牌的特色在哪里？很多人对洽洽比较熟悉，从休闲食品到经典食品已有20年的时间了。最近洽洽推出了一个跨界产品——洽洽小黄袋每日坚果。从红袋瓜子，到山核桃味的瓜子，到洽洽小黄袋每日坚果，这三个大战略单品基本上界定了洽洽的三次腾飞。
毫无疑问，战略大单品对洽洽发展以及对休闲食品企业的发展是极为重要的。我记得王斌总之前提到过企业的成功离不开战略大单品，在某种程度上是决定性的，特别在快消领域和休闲食品领域，洽洽作为老牌企业不断创新产品，在线下布局的渠道非常成功，销售收入几乎90%来自线下。虽然线上份额增长很快，但现在主要布局还是在线下。线下的渠道应该是构建了非常有效的壁垒，因为线下需要和商家沟通交流，所以壁垒还是比较深厚的。
渠道的优势，全球供应链规模的优势以及品牌认知的优势，这三大优势必然对战略单品成功推出是有很大帮助的，这些优势也会对新兴的赛道，创新领域的新公司，有降维打击的可能。
下面我想请王斌总简单地介绍一下，洽洽三个成功单品的三次腾飞背后的故事。
王斌:2021年正好是洽洽成立的20周年，也是上市的10周年。第一个产品是红袋香瓜子，其实这个产品目前一年是在瓜子品类的销售额是有二十多亿，销往全球各地。
当年在做这个产品的时候，其实是有一些创新的，以前的瓜子大多是以"炒"的方式生产，洽洽红袋瓜子以"煮"的方式为主，因为"煮"比"炒"给顾客一种不容易上火的感觉。我们在营销上用了一个"文化卡片"——"煮"的漫画元素等。
红袋瓜子推出市场之后，2011年，洽洽就上市了，其实在做快消品的时候，要把每个品类的底层逻辑考虑清楚。
很多人认为洽洽只有原味瓜子，其实薯片覆盖的口味，瓜子也都可以生产这些口味，比如烧烤味、铁板牛排味等等。如果薯片能够代表欧美的休闲食品，瓜子一定可以代表中国。
近两年洽洽海外市场的业绩也非常不错，当时觉得瓜子是休闲食品，天生具有分享社交属性：第一好吃，第二可以分享，第三简单有趣。
以前瓜子的创新产品比较少，所以焦糖味的瓜子销售量可以迅速做到十几个亿，每日坚果也是跨界的思维，为什么洽洽的"每日坚果"销售的成绩这么好？因为最初在做坚果的时候，没有把坚果当休闲食品做。
图片来源：网络
所以我们在跟营养师合作，把坚果当作"内容营销"，和高知人群合作的时候，把坚果当营养食品。因为当坚果其实分享和社交的属性没有那么明显。因为坚果容易饱腹，不能吃多，比如：消费者看春节晚会可以吃一包瓜子，但是如果消费者一直吃坚果就很容易饱腹。
所以后来我们把坚果品类的底层逻辑想清楚了，就是生物进化论。人类几十万年前吃的就是干果，所以有些时候我们在研究食品，也可以从进化论的维度来研究，因为人的行为、动作，都有进化论的根。
去年8月份小蓝袋益生菌每日坚果才上市，市场反应非常好，甚至在有些地方比小黄袋销量还好。
曹虎：刚才王斌总介绍了洽洽三次做单品的背后的故事，应该说是从红袋瓜子到蓝袋瓜子再到每日坚果都非常成功，在做这些战略单品的时候，背后的方法论是什么？怎样确定战略单品能够解决顾客的核心痛点？在战略单品的价值呈现和价值创造上是怎么考虑的？三次成功的战略单品背后的底层逻辑是什么？
王斌：在具体的工作实践中，一个新品的成功，从底层的逻辑来说，其实是概率问题，100个新品也就只有少数的几个单品能够成功，所以就要想办法来提高成功的概率，怎么提高？我觉得有三个方法可以提高：第一"多"，"多"不意味着"杂"，可以采用快速MVP的方式去测试，第二"快"，第三"准"。这三个字可以提升新品的成功概率。
因为市场变化很快，天下武功为快不破，所以有些企业经常用一套方法设想得非常完美，但可能时间已经过去了。所以要及时迭代，不断地优化升级，第一代山核桃瓜子和现在是不一样的，第一代的每日坚果，最初也不叫小黄袋，但我们认为当消费者记不起来名字的时候，可以想起小黄袋，所以我们也注册了"小黄袋"这个名称。
做到"准"就是要重视学习4P，学习定位，这就很重要，学会细分人群，我们要学习营销的方法论，要"多、快、准"地提高成功的概率，我觉得这是很重要的。
曹虎：前几天在饮料大会上分享，大家都在讨论一些饮品行业的超新星品牌的故事。之所以成功是因为这些品牌改变了行业的时钟，做到了"多"和"快"，一个饮料行业开发的新产品，基本上用五周的时间就会研发生产出来，大量的新产品采用了互联网的方式，更加快速地颠覆了整个品类创新实验的过程，所以大量的实验最终会筛选出来优质的产品，但实际上都是在不断地实践中提升的成功概率。
王斌：有两个思维很重要，在做大单品战略时候，所有的大单品都是在货架上，从"猎人"的思维转变成"农民"。
猎人"多快准"，通过互联网比较好的做法，例如："猎人"可能捕捉了一头"野猪"，但是未来做成大单品，一定要做线下的"农民精耕细作"，虽然在线上有流量和新玩法，让消费者认识了这个产品。但最后要给它做成一款经典潮流的产品，要像"农民一样精耕细作"，不要寄希望于"猎人思维"，今天可以打着兔子，明天可以捕捉野猪。要把这棵苗种到中国大多数的终端线下门店，"多、快、准"可以增加成功的概率，最后需要付出农民一样的精力去养护好农作物。
从种草到种树，精耕细作很重要的一点是要进入线下渠道的"货架思维"，我理解的"货架思维"其实不仅仅指传统意义上的商超货架，同时还意味着电商的货架，能够引起消费者的注意进行交易场合和购买标准塑造的场合都可以理解为"货架"。
曹虎：洽洽在这个过程中做对了哪些事情或者哪些是比较重要的？线下的渠道的构建是最重要的吗？还是持续地集中投入广告？对内容营销从种子变成一片森林，有几个关键步骤呢？
王斌：其实从"种子"变成森林很简单，"4P"协同。
首先，选品要出色，品质要稳定，很多新品牌的产品质量会出现问题。所以在产品质量上， 4p要协同。
第二、渠道分配，包括定价。在线下的时候，整个渠道利益的分配逻辑是不一样的，同样的商品，如果所有的渠道都趋于雷同也会出现渠道分配资源不平衡的冲突。有些从事互联网的朋友可能不太了解线下的渠道分配，因为线下是面对面的客户关系。
第三、渠道互联网是可以面向全网，但是每一个平台都有自己的粉丝人群，这些粉丝人群的画像也是不同的，比如抖音和快手的用户画像可能是有差异的，小红书的人群和天猫的人群又不一样。在做线下的时候也是一样，一定要找到原点渠道，原点城市，然后滚雪球一样慢慢地展开，不要突然就展开，这样内部团队也跟不上，资源也跟不上，很多问题就会暴露出来，所以一定要有计划地占领市场。
很多人在线上采取"价格战"的方式，我觉得新品刚开始推出的时候，最好不要采用"价格战"，可以采用一些新的玩法，当然品牌也非常的重要，可以把有趣的玩法放在品牌这部分，不一定仅仅是策划广告，也可以有很多细分的媒体可以运用。核心是根据品类和产品特点，4P做协同，但最后能不能成功？还有内部团队的主观因素。
第一、把"苗"选好。
第二、思维的转变，要精耕细作，从1到n要做好。
第三、在开发新产品的时候，有几个维度值得考虑：
第一维度，从消费者来看，解决痛点的产品很大概率会成为"爆品"。
第二维度，研究消费者的场景，代表着抢夺消费者的注意力，也代表消费者的购买决策机制。但研究了场景后，有可能出现大的品牌，很多新锐品牌，其实可能就是在线内容平台（比如小红书）场景或者社区团购里，可能会出现比"爆品"更厉害的产品。
第三维度，从产业链来看，真正的创新其实是从供给侧来的，这里可以出现伟大的企业。因为我们也研究了很多好的企业，要么就是解决用户的痛点，出现了"爆款"。要么就是抓住了很多好的场景，出现了一些好的品牌。
曹虎：刚才您提到了基本的方法论。研究用户的痛点，从痛点入手，可以收获一些"爆品"。从新场景、新渠道、新人群入手，是有机会催生新品牌的。据我所知，最早做坚果品类是另外一家企业，有5000多家经销商，洽洽不是最初的开创者，但是洽洽成为了这个品类的引领者。作为一个优势的成熟企业，如何去应对初创企业的挑战？
王斌：一方面成熟的企业可以去应对初创企业的挑战，另一方面，初创企业迅速地去颠覆成熟的企业，其实这两方面都有方法论的，组织和人员很重要。坚果的小包装品类源自于韩国，SARS和禽流感爆发后，整个韩国的坚果市场崛起，小包装的坚果后来才引入到了中国。
对大企业来说，首先，产品力要优于别的企业，因为相对来说，在供应链上比初创企业更有优势，因为快消品其实有一个要素——"总成本领先"，所以在供应链上要发力，也就是产品的质量要好。第二，在渠道可以发力，第三，在品牌里，"三品三力"很重要，分别是：产品力、品牌力、渠道力。要找到自己的品牌定位，每日坚果是定位"新鲜"，所以我们掌握了关键保鲜的技术。
成熟企业要不断地创新产品。当小黄袋面向市场后，洽洽是没有固步自封的，而是引领整个坚果行业的发展，所以我们在不断创新产品，除了每日坚果，我们也推出了燕麦片，市场反馈也是很好的。
曹虎：刚才您提到了一个核心发力点——供应链，在打造战略大单品过程中，原材料会成为一个重要的战略支柱吗？会构成护城河吗？怎么变成一个重要驱动力？
王斌：我认为和品类有关系。比如洽洽的每日坚果实现了原料全球直采，我们和国际一流的农场进行直接合作，这样可以保证产品力有着绝对的优势。对于一些深加工的产品，比如薯片，除非有特别的配方或辅料，如果能够掌握也是很厉害的，这很容易被模仿，关键要看企业的技术。
刚开始的时候，可能品牌更重要，技术是需要累积的，洽洽也是花了20多年的时间积累的成熟技术，就像一个人练武功也是需要积累的。
曹虎：很多创新企业都是在食材上发力，但功能性如何变成企业的竞争优势或者是核心壁垒？我觉得可能还是要在供应链端深度布局.我看洽洽的原材料是全球直采，坚果也是进口的，关税较高，会影响利润，现在洽洽也在做国内的种植。将来种植技术和场地成熟后，食材优势会变成供应链端的成本优势。
王斌：其实这是做食品的底层逻辑之一，每一颗坚果、每一包瓜子都需要认真生产，因为是食用产品，事关消费者的健康，就很重要。洽洽投入了很多成本在前端原材料里，这件事情是有意义的。企业的竞争壁垒也很简单，成本和精力的投入在哪里，竞争力就在哪里，所以当洽洽采用全球最顶级的设备和最好的农场，同时，洽洽自身也在做农场，这些都是企业的竞争壁垒。
曹虎：最近我一直在研究几家上市公司，如你所说，竞争优势反映在财务报表中，洽洽在休闲食品上市公司中，净利润是最高的，我想很可能就是因为在供应链是有优势的，因为洽洽有自有的种植基地和工厂，所以本质是具有制造能力的品牌公司。另外两家的优势不在净利润，而在存货周转，可能和采取的分销渠道和品类的覆盖面有关联，这是我的观察。
王斌：其实洽洽在供应链的成本不一定比其他企业低，因为品质和原料用的都是非常优质的选品，但是核心在底层逻辑。其实这就是博弈论。每个企业在市场和渠道连接中都存在博弈论，如果以互联网为主，那博弈的对象是阿里平台。
全国有500万的终端，假设你的企业做到了100万的终端，这是分散博弈，但是供应链当然也很重要，最后还有营销费用的投入是否用在了有价值和高回报率的项目上。
曹虎：洽洽的净利润是最高的，高品质是自建工厂和全球采购提供的，高价值的创造来自哪里？是不是来自于品类的选择以及品牌价值的塑造？
王斌：一旦企业选择降低成本，也在预示着产品的质量会有问题。洽洽只生产两个产品：品质和品牌。保证高品质就不可能是低价的产品或者低成本的产品，原料的选择、保鲜技术都是顶尖的。肯定是把产品的品质放在第一位，不会降低成本。第二、品牌，从长远来看，品牌是持续带来价值的。
曹虎：洽洽的主品牌从来没变过，每一次创新都是推出来新的战略大单品，从"红袋"到"蓝袋"再到"每日坚果"，实现了品类的跨越。基本思路是主品牌下的品类更迭，品类跨界。洽洽保持主品牌不变，而品类扩张单一品牌策略背后逻辑是什么？
王斌：对于洽洽来说，最擅长的还是产业链，做品质和品牌，最终做的是品类和品牌。洽洽做产业链战略其实就是两类：总成本领先和差异化。它们的交集就是聚焦，所以洽洽聚焦在瓜子，会存在一些细分的产品，最终还是会基于品类品牌。
曹虎：非常赞同您的观点。洽洽在中国的休闲食品领域，一直引领行业，长期致力于供应链优化、产品质量和品牌创新的企业。
王斌：最后，我觉得还是要把营销的知识学好，特别菲利普·科特勒《营销管理》书中提到的"4P协同"，非常重要。
曹虎：我们要通过"多、快、准"的去选择、确定战略单品的"种子"。通过4p协同把"种子"变成"一片森林"，来实现企业的价值，最终为顾客交付价值的承诺。营销的本质就是创造顾客价值，交付顾客价值的承诺，是"利他"。再次感谢洽洽的王斌总，同时也感谢各位朋友们的参与。
作者：科特勒增长实验室
来源：科特勒营销战略（kmg1981）