a1零食研究所周炜平:营销可以复制,供应链后端无法速成

a1零食研究所周炜平:营销可以复制,供应链后端无法速成-传播蛙

我在食品行业从业22年,从批发流通时代,到达利园、旺旺、康师傅,到电商再到今天,基本算是亲身经历了消费行业品牌、渠道和流量的变迁过程。

如果拉长时间轴来看,我觉得今年不要说是冬天,就连春天都还没过完,整个赛道在品牌和营销端才刚产生一点点创新,开始有了一小点不一样而已。

我们的供应链端变化了吗?基础设施真的完善吗?研发端有几个产品是自己在研发的,还是只搞了一个配方,真正的护城河在哪里呢?我们的渠道分销是中国的360万个零售网点在覆盖,还是只有几个主播在卖货?

所以我觉得一切都还早。只要相信中国有未来,就应该相信中国的消费有未来,哪怕这一两年因为各种原因会有些困难,长期来看,消费力一定会得到更大的释放。

其实匹配社会发展的消费正在起步,我们可以将行业分成三个阶段:

第一阶段是2000-2010年期间,市场对产品的需求还非常基础,不谈是否营养健康,只要你有,而且不难吃、性价比高、打得起广告,基本就能畅销全国。

所以那时候做一个品牌一年三千万轻轻松松,央视+四大卫视的联播就能解决品牌战役。

2010年以后进入第二阶段,开始出现多样化需求,从有向多转移,其它基本没有什么变化。

到了这几年,特别是2015-2016年我们开始和海外对比,对自己的产品不满,需求开始向"好不好"转移,很多创新需求就来自这里。

但到今天,依旧是这些品牌占据75%的市场份额,我们天天说在革新,但基本盘还是没有变化,年轻人都快遗忘了的这些品牌仍然是产业主力。

再看这张图,横轴表示集中度,纵轴代表增速,圆圈大小代表规模,展示了中国休闲食品行业庞大的市场。

这里面增速快、集中度又低的品类里,有很多至今仍然没有发生太大变化,所以行业内重新来过的机会很大,比如a1在第一阶段选择糕点品类,涌出来好几个5亿单品。

所以在大环境上,一切都才刚刚开始,还没有到真正的行业变革,实际上变化的只有资本圈,投资圈的热度稍微有些变化。

2016年我们做这个行业的时候,也没想到有一天投资人会这么热衷于这个赛道,到今天有一部分人离开了,仍然不影响原来深耕赛道的那波人继续在这里面耕耘下去。

今天做消费品类,需要重新认识中国的消费者。Z世代只是切入口,实际上中国的人群分布并没有想象中那么乐观。

按照五等份收入分配来看,实际上现实要残酷得多,大家对价格的期待也更低而不是更高。

所以我们一直有个很简单的理解,就是消费升级是爬坡性升级,从五毛到八毛、八毛到一块、一块到一块二。中国从没有发生过五毛钱突然涨到五块钱的升级,消费者的行为会影响产品定价和消费升级。

我们公司研发部经常研发很多特别好吃的产品,但一问成本,可能20年后才卖得动,所以研发出来还有意义吗?

没有成本限制的高品质是无意义的,如果不限制成本,多好吃的东西都可以做得出来。

同时我们也觉得电商被过度放大了,大家拼命鼓吹线上,当然线上很重要,但客观来看,2018年食品饮料领域的渗透率只有9个点,这里面还是因为被坚果等高渗透率和高客单价的大品类拉高了,剩下的大部分市场还在线下。

现在相当多的创业者是从自身喜好和生活圈层出发开始创业的,但做到一定规模以后,个人意愿就会发生很大变化。

我们公司开了很多门店,最早的门店形象是黑白灰性冷淡风,因为我自己不喜欢粉粉嫩嫩的颜色,结果进店率很可怜。

现在我们的主力形象店变成了粉粉嫩嫩的少女心,但是进店能做16%-20%,所以很多时候个人经验要让位于客观现实。

我们现在的同温层所看到的市场是不是真正的市场?我们需要下沉到终端,去看看到底中国真正主流的市场是什么样,看看真实的售卖环境,可能没有那么阳春白雪。

基于用户的客观认知重新看消费赛道,我们觉得有几个不变的逻辑:

首先,产品主义是革新的源头。

如果产品没有发生变化,那所有的渠道和营销创新方式都只能是昙花一现。在a1主要有三种创新方式:

第一种很简单,就是升级传统产品。比如我们有个爆款叫a1云蛋糕,一年卖5亿左右,但其实很简单,就是鸡蛋糕的基本款。

鸡蛋糕这个品类规模大,而且没有生命周期,我小时候就吃,现在我40岁了,我孩子还吃鸡蛋糕。

而我们把鸡蛋添加量调到40%以上,在打发技术上做了升级,让气孔数比原来多五六倍,这样就解决了传统蛋糕卡喉咙、黏牙的问题。

而且价格和传统蛋糕基本没有区别,包装方式也做了一些改变,缩短了保质期,用充氮的技术保鲜。

第二类是产品形态创新。

我们有个爆款叫西瓜吐司,因为我们在研究面包吐司类别的时候,发现吐司是排第二的类别,可是用户满意度只有12%。这就意味着这个品类是刚需,但需求没有被满足,所以我们可以做一些改变。

这个产品的创意是来自于创始人女儿画了一个小西瓜,说能不能帮我把西瓜做成面包,实验室真做了出来,纹理很像西瓜。

我们就花了一年时间投入自动化研发,中间走了弯路,差点放弃掉一个产品,最终才有了这个爆款。

第三类是科技赋能。

研发不能只在味道和造型上去做基础工作,现在整个食品产业其实有很多技术升级可以做,能够带来产品创新或成本的降低。

比如我们和国内的一些实验室研发深紫外线杀菌技术,特定紫外线光照射一秒钟,就可以把食品的表面菌全部灭杀。

这个技术现在应用在我们烘焙类和糕点类的成品出厂,食品安全程度提升很多,也提高了生产效率。

过去的紫外线杀菌不仅时间长,还会产生臭氧,影响一段时间内人的进出,现在一秒钟就可以解决。

总体而言,我们认为前端营销还是可复制的,过去这几年很多新品牌都是营销端创新,但如果把营销端拿掉,这时候我们还剩什么呢?

换个角度讲,如果4P里面其它3P做得挺好,营销端投入足够多的钱,请一个强的团队把这个短板补上也是有可能的。

但是后端供应链确实需要足够的时间和耐心去构建,走过了基础的生存阶段以后,新消费品牌一定要参与供应链的建设。

大家都说这几年新消费的发展是基于中国完善的产业设施。但我们因为一些新品要做行业供应链的大摸底,走访了所有两亿以上规模的工厂,结果发现并没有想象中那么好。

唯一的安全关靠的是最后的高温灭菌,这里面确实也有好的,但我们可以选择做合作伙伴的比例太小,根本没几家。

所以如果不参与供应链的优化,我觉得品牌从1到10是基本不可能的事情。去年a1开始做了中央化共享园区,第一个园区在山东德州,有将近500亩地。

我们把采购、物流仓储、研发监测、行政办公集中起来作为园区第三方,像物业公司一样,可以理解成共享办公室。

所有工厂简化成车间,带着管理和设备进来就可以生产,当然前提是我们给他足够的订单,所以非常适合生产型人才创业。

这件事情的意义就在于打通供应链的上下游,让园区安全可控、产品可匹配、类别可集中,从而让仓储成本降下来。

过去的工厂是麻雀虽小五脏俱全,不管是一年做十亿还是一年做一千万,产研供销仓库物流没有一个可以省,大量的基础设施非常消耗成本。

对于我们来说,超级工厂的核心就是公共职能一体化,有个非常专业的团队来运营,把生产职能独立拆开,每个工厂其实是个独立车间而已。

未来我们会在全国建设5-6个大型工业基地,来支撑未来50个亿、100个亿甚至更大规模体量的供应链。

再回过头来聊品牌端,去年的很多矛盾其实是品牌与流量之间的矛盾。

很多时候我们希望用理性的方式说服消费者选择我们,让消费者潜意识选择你。我们认为品牌才是实现长期流量自由的唯一途径,没有别的办法。

去年大家比较痛苦的问题是流量下滑,而在我们眼里,流量经常用于单品破圈,或者叫单品打通基础用户认知,让我们在转线下的时候没有那么多障碍。

a1的逻辑很简单,一个产品出来也是狂种草、也会打爆,但是所有转化都寄托在更广义的渠道里面。

所以在a1的认知里面,渠道是多元的,从我们创业第一天开始,我们就坚持全渠道同步去做。

今天我们的收入结构里面,70%是线下分销,5%是自营门店,25%来自线上,线上再细拆仍然能拆成七零八落的,从来没有集中在某一个平台,所有任何一个平台的闭环成交和超级链接对我们没有意义。

我们信奉柳井正的一句话:要有大规模,要面向大市场。我们从来没有见过大型消费品公司是做金字塔塔尖、或者做精品牌的,基本上都还是面向更普惠和大众的,这样成功的前提更大,因为服务老百姓可能才是品牌终极的社会价值。

这当然会影响我们很多产品的定价,带着枷锁跳舞很难,但有时候理想主义做得无限好,饮料包装很精致,慢慢会发现成本太高。

过程中有时候很痛苦,比如有些投资人会说你们不够洋气,包装太简陋。但我们永远没有办法满足所有的人,只能针对更大公约数,去尽可能满足这一部分人。

总之,现在谈寒冬还早了一点,中国的消费变革才两三年,路还长,未来还要慢慢走。

作者:陈文曦

来源:浪潮新消费

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