大家好，我是官栈张宇，主办方给我的题目叫“如何从科学和组织的角度来打造品类创新”。因为官栈是一个非常年轻的品牌，我们的沉淀和思考暂时还没有那么深刻。
但以我的经验来讲，答案就两个字：用户。官栈就是围绕着用户重新构建了自己的能力结构和商业闭环，进而完成了品类创新。
简单介绍一下，官栈是基于互联网逻辑和现代产业技术下打造的新一代滋补消费品品牌，启动于2019年，目前是滋补细分品类的销量第一。我们打造了很多的品类原型，保有着明显的自有优势。
1、滋补品重要的历史性机会
回到今天的主题，让我们先追溯到官栈的原点，一个重要的历史性机会：超级心智品类面临着价值重塑的机遇。
传统滋补品主要有两大价值：
第一个是文化自信。中国五千年的文化让滋补品在大家心中种下了草，即使你不知道该怎么用它，也不了解它有什么实际功效，但就是觉得它好。
第二个是来自于中国五千年的社会临床。在社会的发展过程中，传统滋补品在不断地延伸、迭代和消亡，伴随着人们长期的使用习惯，越来越多功效显著的品类被筛选了出来。
从经验到科学验证，这是所有药品品类都要经历的过程。比如西方有使用罂粟的习惯，最终形成了吗啡药品；比如东方的青蒿素来自中国传统汤沸的主方，是源于完整体系下的长时间的社会临床，这也是全世界任何一个国家和历史都难以复制的。
但在近几年我们发现：这些价值似乎离主流消费者越来越远了。因为新一代消费者对滋补品的认知结构和使用场景发生了变化。
不像老一代消费者有中医逻辑的认知体系，新一代消费者不知道什么是补气、活血、健脾，也没有烹饪的习惯，他们很难辨识以干散货为主的滋补品。
所以，当代滋补品类就出现了一些典型痛点：使用不便、功效不明、价高品次等等。
2、一次失败，五年重构
这是一个历史机会，我想去解决这个问题。所以，我从2011年开始在家族企业里孵化这个项目，希望通过“即食化”和“便捷化”来解决滋补品类的痛点，让它重新进入千家万户，但最终失败了。
我一直在反思到底为什么会失败，包括当时也看了非常多的工厂，希望能收购他们。但最终发现：虽然这看起来像是供给的问题，实际上是需求的问题。
因为C端根本不知道，新一代消费者们需要什么样的使用场景和价值原点，导致供应链不知道该生产什么，也没有人去改造和锻造传统供应链。
我们家族是一个以管理效率来获取效益的军事化管理的医药集团，当你要去做创新的时候，就会被各种各样名正言顺的理由阻挡，比如KPI、绩效、奖金等等。
需要注意的是，滋补品类不像其他的很多超级品类或者刚需品类，它没有多年沉淀下来的使用场景，它的使用场景已经改变了。因此，不找到用户的需求就解决不了问题。
于是，我下定决心从原有体系叛逃出来，在2014年回到广州开始创业，从零开始组建新的团队，去重新构建组织、能力和体系。
最终建立了一个真正围绕着用户的运营闭环，进而去重构品类价值，并用官栈品牌打造出新一代滋补品的中台能力，将它进行了系统化的应用。
迄今为止，我们已经实践出了一些成果，下面给大家分享一下官栈具体做了哪些事情：
1、把用户的需求搞清楚：数字化洞察
第一件事是把用户的需求搞清楚，我们称之为数字化洞察。但这并不是简简单单的数据爬取和分析，还包括跟用户的深度沟通。
不知道大家有没有意识到，消费者的痛点体系其实是动态的。
比如说花胶产品，在用户第一次尝试的时候，第一痛点是花胶多、花胶真，三级痛点是花胶到底有没有效果。
但当他第二次使用的时候，痛点已经变化了。所以，我们所配置的沟通价值和产品价值要进行相应的改变。
通过数字化体系把用户的痛点进行分级，甚至对它的使用场景和价值体系进行权重分析，这是我们每个产品都必备的过程。
虽然过程比较复杂，但我们相信，在用户身上用心投入，自然会获得用户的奖励。
基于对用户的深度洞察，我们的产品从营养补充的即食花胶，一步步变成了滋补保健的金汤花胶，以及鲜炖海参等等，这些都是用户告诉我们的。
2、对用户有价值的事，再困难也要做：确定研发体系
把用户的价值需求搞清楚之后，就需要帮他解决问题了。我们认为，解决问题的最根本动力是：技术和产业的迭代。
研发体系其实没有什么可以取巧的地方。从创业的第一天开始，我们就基于对滋补品类的认知，确定了围绕着底层功效稳定性和配方体系两大方向下的研发策略：单一方向和持续投入。
研发体系的关键其实并不在于你研发什么东西，而是在于你能不能在最悲观的时候坚持原来的方向。
我清晰地记得，在最痛苦的时候，我们拿自己的房子抵押，支付了研发费用。
为什么我们敢这么做？是因为我们坚信一个逻辑：只要这件事对用户来讲是真正有价值的，再困难我们也要把它做出来。
而研发的过程往往是与时间和耐力的赛跑，最后的结果也是网状结构的，这并不是一个种瓜得瓜，种豆得豆的过程。
3、用户的真需求不能受现实阻碍：再造供应链
当你把研发体系的问题解决了之后，对于滋补这个品类，你还会发现一个问题：它的供应链体系非常基础。这也是源于C端不知道用户到底需要什么，所以上端供应链没有进化过。
记得在一开始做花胶去腥工艺的时候，我们找遍一个省都没有找到答案，最后找到一个做咸鱼的老板，跟他说不要做咸鱼了，做花胶吧。他同意后，就完成了花胶的去腥工艺。
类似的这种事我们还做了很多，包括建立了第一个花胶的风控体系等等。
做了这么多的事，回到最本质的逻辑是：
如果这是用户的真需求，有人能够干好，那我们就做好啦啦队，在旁边鼓掌，把他纳入我们的体系。但如果没有人能做好，再困难我们也要自己把它做下去。
正是基于用户的逻辑，我们才能真正的再造供应链，让用户的价值不再受物理现状所影响。
4、用户沟通和交付效率最大化：消费者运营闭环
当你把东西做出来了，把用户的价值生产出来了，这时候就需要跟用户进行沟通和交付。
如果以交付结果来看，官栈肯定没有在座许多优秀消费品牌的规模大，但我们运营体系的底层逻辑可能跟各位略有不同：总体的设计原则是基于用户的效率。
因此，我们从来不把渠道真正当成渠道，甚至不把媒体当成流量。
我们本质上是在看，用户是不是转化心智后就要立即交付？以及在交付的过程中，他的时间成本是多少？他到底需要多快去抉择？他是需要验证还是需要立即下单？
基于这些洞察，确定了产品的交付场景。当用户需要心智来驱动决策的时候，我们就把交付场景整体放到线上；当用户是因为刚需驱动的时候，我们就会伴随着品类的延伸，把交付场景回到线下。
对于我们来说，只要是用户需要的场景，我们就会渗透进去，总体的运营逻辑是围绕用户自己的效率。
所以，我们一直有一个宗旨是：
不要在平台内把用户折腾来折腾去。你要想清楚你的动作到底有没有给用户创造价值，没有在给用户创造价值的时候，就不要随便折腾用户。
以上四个体系就是我们迄今为止的实践结果 。
我们围绕这个中台能力测试了一个又一个的产品，而官栈最近在做的鲜炖海鲜品类，它也是源于一个用户的日常烦恼。
一个35岁的精致妈妈跟我们说：
我平时吃你的鲜炖海参都挺好的，但是试了市面上的干海参和即食海参之后，感觉很痛苦，每天要早晨早起30分钟帮我先生把海参海化、弄酱碟。
因此，我们创造了痛点识别体系，发现这个品类除了不便捷以外，还有很多其他痛点。于是我们启动了研发中台，基于鲜炖稳定技术和花胶稳定技术，对海参进行热杀菌，从而开创出能够冷藏的鲜炖海参，从冰箱拿出来撕开就可以立即食用。
在整个过程中，我们实际上重新改造了海参原料的交付链条，尽量控制里面的变质过程，做到比市面上的即食海参高5倍的营养，并且高汤煮熟就可以食用。
最关键的是，我们重新改造了这个品类的使用场景，由被动变主动。原先先生想吃海参需要太太准备给他，现在他可以自己解决了，产品进入了冰箱。
这款产品早期的测试效果非常好，满意度很高，内部的用户关联推荐成功率达38%。
而所有这些背后，我们的核心逻辑是围绕用户创造价值，基于中台的四个能力去延伸品类，并且基于产品的特性去延伸交付场景。
在用户增长上，我们核心采用的是数字化营销，运用互联网媒介跟用户进行沟通。
因为产品的价值是基于用户痛点创造的，输出的就是相应的购买价值。所以在研发配衬和资源分配上，也仍然要基于用户的痛点进行平移。
1、基于用户价值的品牌心智沟通体系
在品牌的理念上面，我们认为：品牌是用户的物理价值、精神属性和社会责任的总和。所以，我们核心跟用户沟通就是价值，包括跟他们沟通品类价值，以及品牌能够提供的价值。
我们希望跟用户形成益友的关系，希望在长期给用户创造价值的过程中，用户也能不断地成就我们，这就是官栈的品牌理念。
2、趋同价值观+多元化背景+一致的底层沟通逻辑
最后，官栈到底需要什么样的组织和团队呢？我从创业的第一天开始就在思考这个问题。
我认为，如果要真正围绕着用户来建立一个运营和交付体系，首先必须要有底层价值观趋同的团队，团队成员必须要长期认可我们要做的这件事情。
此外，这个团队还要有多元化的背景。这是基于滋补品类比较复杂的现状：既需要解决用户需求，又要解决研发和供应链的问题。所以，我们既需要天马行空的互联网团队，也需要执行力非常强，来自于传统产业的团队。
往往这两类团队的思维方式和沟通方式都不一样，所以我们需要有一致的底层沟通逻辑。经过我多年的摸索和实践，总结出来就是四个字：“实事求是”。
即无论你的结论是来自于经验还是洞察，凡是有分歧就跑来试一试，从实践上找答案，客观反映数据的事实，并追究事物背后的本质，这样就能形成统一的沟通逻辑。
非常幸运的是，我们大多数的团队都非常地有利他情怀。因为我们要做的事情很长、很难，如果你是为了自己的价值来做这件事，很容易因为诱惑和压力而放弃。
但一个人为了自己觉得重要的人和事，往往能够付出200%的努力，这是我们能够不断突破和坚持的原因。
最后，我想跟大家说，官栈仍然是一个非常年轻的品牌，还有很多的不足，以及需要成长的地方。但我们坚信，官栈一定能够创造出有利于消费者的价值，最终给社会一个交代：滋补不是玄学。
作者：蒋军
来源：浪潮新消费