“就像链家，只要把自己的系统做好，把整个生意模式当中最核心的人（房屋中介）去运维好，把中介的收入和能力做强，整个生意模式就会很稳固。”
「三草两木」联合创始人叶卓在和见实提到他们的生意模式和私域玩法时，这样讲述。
从2009年创牌，2014年开始进入微信卖货，微信渠道就一直是「三草两木」现金流来源最大的渠道，微信销售占公司总体销售的80%。且目前在三四线城市拥有的3100家线下门店中，90%是线上微商转型加盟做的，这些门店一年贡献的现金流是10亿。
「三草两木」的私域玩法，就符合我们所说的以小B人群运营为核心的私域玩法。在见实过去的不完全统计中，发现90%的企业私域运营模型建立在包括微店主、导购等小B人群基础上。该模型的优点如我们在开头所提，运维好模型中的核心小B就可以让整个模式稳固。
但其中明显缺点也有二，如一是总部和小B容易有矛盾分歧，彼此容易猜疑，小B担心自己的用户被总部抢走。二是，总部对C端消费者接触少，因此反馈到产品和服务迭代上，就容易走偏。
因此「三草两木」针对问题一的解决方案是，用心维护好这个人群，让代理商成为分享官或专业KOC。同时总部也做了很多等级权益的让利，也会有很多线上培训课和训练营帮助提升他们的能力，给他们输出成套的方法论，赋能代理商维护好自己的客户。
针对问题二的解决方案则是，在渠道销售中心、品牌营销中心，新加了用户研究岗位，让整个信息更通畅，让内部的产品研发、销售、供应链、服务、管理方式都可以更快迭代。
当然，除了以上问题，还有更多诸如技术方面的问题是大挑战，如不同渠道的会员打通，就是他们目前遇到的棘手问题。无论是踩过的坑，还是已经解决的问题和其中的思考，希望这次对话能对大家有所帮助和启发。接下来，我们就一起回到正文中看看。如下，enjoy：
01
3100家乡镇小店，贡献十亿现金流
见实：三草两木是从什么开始做私域的？
叶卓：我们从2009年创牌，最早是线下渠道（二线到五线的CS渠道）铺货的品牌，顶峰时候铺货铺了2000到3000家店。同时也在天猫销售，2012年在天猫渠道有两三个爆款，单款产品销量一年8万件到10万件，但还是不足以覆盖品牌线上营销成本和线下渠道和人员成本等。
从2014年开始一直到现在，我们在做朋友圈微商，2014-2018年销售基本上每年是两三倍的增长。这个渠道的特点是产品加价率高利润足，而且因为有囤货模式存在，可以很快上规模，但因为品牌拿不到一手终端用户的反馈，产品和服务很容易走偏。
所以我们也一直在尝试怎么把B端和C端数据跨渠道、跨场景地打通，怎么把工具赋能给代理商更好地服务客户。因为我们不是一个渠道品牌，我们内部（公司管理层和我们的代理）普遍认为自己是一个消费品品牌，在私域上希望做成一家经营客户数据的公司。
现在我们用了5~6套系统，核心希望能把C端的用户数据聚合，可以在会员中台映射到他唯一的身份，然后基于这个身份，去做积分或权益系统、以及根据人群包指导私域策略，策划对应的产品、服务、内容的设计与交付。
见实：所以你们一开始做私域是通过微商/代理商？
叶卓：对，我们从2014年开始进入微信，微信一直是我们公司现金流来源最大的渠道，微信销售占公司总体销售的80%，一年贡献10亿现金流。虽然私域是个新概念，但通过微信来链接和运维客户这件事，微商很早就开始做了。现在，我们主要有三个渠道，直播电商、线上的传统平台电商、线下门店。
2015年我们觉得不能只在线上，就布局了单品牌门店。整体模式是招募经销商（加盟店主）销售产品，公司每年通过年度拿货促销活动（每年2-3次），刺激经销商（店主）在活动期内囤货，再通过督导和BA团队赋能他们通过线上社群或（线下）店内护理和家居产品售卖的形式来消耗囤货。三草门店的拓展策略主要为三四线城市或者乡镇市场的社区店和街面店为主，大多面积在40-60平左右。通过服务好首批店主，裂变更多店主。
我们现在有3100家线下门店，其中90%是线上微商转型去做的。微商行业现在面临一些瓶颈，消费者很少去朋友圈下单购买了，所以很多微商也在积极做转型，朋友圈作为口碑证言和信任状存在，并不能直接成为卖货的场了，所以我们就另外造一个场。
我们的优质代理商大概有4万多个，从中筛选出有开店能力和条件的人，通过整店输出和经营扶持，能把他的线上生意稳固下来，除了之前在微信上的客户，门店还能辐射本城市和周边县市的客户，因为这些城市的房租和人员成本相对比较低，他们有300-500个会员，生活就可以很滋润。而通过筹备，一般我们的开业活动当天就能落实接近100个会员，完成3-8万不等的业绩。
见实：目前所有系统是自己研发的？
叶卓：目前智慧零售系统、会员中台系统、智能导购系统是用的第三方，其他系统如ERP等都是自己研发的，我们有一个60人左右的技术团队。外采系统要打通非常难，所以我们尽量能自己解决就自己解决。
在2016-2019年，我们侧重于B端代理商业务系统，部署并迭代了多版本ERP及早期经销商管理系统，2019年-2020年侧重于业务系统及内部管理系统搭建，做了这两块的升级迭代和销售成功系统的规划，2021年开始落地B端C端数据穿透，在持续迭代优化经销管理系统、ERP及销售成功的基础上，陆续搭建了C端商城及会员中台。
见实：目前的小B代理商主要是以加盟形式来合作？小B门店贡献的流水能占多少？
叶卓：对，加盟形式。我们也可能会尝试推一些联营店，类似于名创优品那种模式。目前我们门店事业部的流水，基本上都来自于小B门店，集团现金流中80%的份额都来自于这。
见实：对小B代理商会有哪些KPI设定？
叶卓：我们在私域上没有给他们设置KPI，但如果要设肯定是会员数和粉价，因为三草门店现在还在一个高速扩张期，店主肯定是想把客户留住，并且能吸引更多客户。
我们在销售过程中会帮他提升效能，提供数据平台、销售工具和销售内容。我们有一个素材库，他们可以按需自取，可以在社群里去做群发，也可以用他自己的同城商圈资源去做对外发布。这使他们就像品牌遍布全国的毛细血管，一家店（代理）就是一个分发节点，我们产出内容，他们把内容分发给有需求（人群包保障）的人群，吸引更多人产生兴趣，完成种草。
我们会根据后台配置的算法，根据客户的生日，根据消费和行为的一些追踪，机器自动或者人为配置一些营销任务给我们的店主，由督导来检核这些任务。
现在小B代理商的营销任务完成度基本是20%不太理想，包括陈列和促销活动也存在一些不规范的地方，因为一些乡镇里的门店，整个店就只有1个半人去运营，其实就是两口子，还有一人不是全职，而这1个半人既要服务店内，又要去做线上工作完成我们的营销任务，对他们来说有点吃力。
所以，我们每年春季和秋季也会有大型的店主培训，平时还有每周的直播培训，在这些培训当中的我们会收集他们的问题，给出反馈并帮他们订立行动计划，增盈减亏，让他们可以早日进入正循环，可以雇佣1到2名店员，每名店员微信上绑定80-100位老客户。
见实：目前小B代理商的画像是什么样的？最好的月收入能做到多少？
叶卓：平均年龄是90后，几乎都做过微商，其中经济条件不太好的宝妈居多。最好的收入可能按年计比较恰当，比如我们在湖北的一个二线城市有一个店主，他在当地有9家店，他负责的团队伙伴又有7家店，一起16家店基本把这个城市覆盖了，店与店之间联动，对其他竞品形成饱和攻击。所以她的收入还不错，一年毛利加销售奖金大概有大几百万的收入。
见实：和小代理商的分佣模式/分润模式是怎么样的？
叶卓：普通代理商是没有分润模式的，他们在我们这里拿货卖，更多是赚差价，比如我们按折扣供货给他，他在自己的终端销售可以赚差价。分润应该是指区域负责人（相当于传统零售业的区域分公司），他们可以协助品牌管控当地市场，做一些销售帮扶和协调资源的工作，在这个过程中公司会有一些费用支持与奖励。
02
3%的标杆店铺，贡献40%的流水
见实：今年计划新增多少小B代理商？
叶卓：对于连锁经营来说，网点数肯定是一个很关键的指标，因为它直接决定了会员的吞吐量，尤其是下沉市场，近几年被新消费品牌和各种连锁洗来洗去，人都“麻”了。
我们希望到2025年年底全国能开到11000家，现在有3100家店，今年想开到4000家。这是我们营运资源和拓展策略相互制约后的数字，多和少都会有浪费。
现在还有1000的缺口，因为中间肯定还会有一定的退店率。1000家的缺口，计划有100家是来自于我们体系外的联合经营店，900家会来自代理商。代理商就在我们之前的客户数据库里，只不过他以前是纯经营线上。现在纯粹做线上没有竞争力，有门店落地场景更好。
见实：也会一直有退店率，那么针对小B代理商有哪些留存措施？
叶卓：第一，品牌投入。一方面品牌要有高度，每年要有大型事件，每年要在业务上有创新和突破。要让他们感受到，跟着你可以去做在别的品牌做不到的事，这是大前提。你要保证大盘增长，把蛋糕做大，其他人才可以分到更多蛋糕。把信任状做足，代理的认可度才会足，所以另一方面，品牌要有知名度，就是通过公域大范围的消费者种草，来反向促活能触达的代理商。
第二，社群管理。虽然微信群被外界诟病很多，但可以看到保险、医美行业，包括一些成熟企业的销售团队都在学习微商的群管理。我们会组织每日签，日常的话题互动，周常的信息播报，定期的客诉收集，线上团建活动，直播活动等，会让他们感到自己是在一个集体里，而不是独自一人可怜巴巴好像一个社会的边缘人。对代理商也会有鞭打尾部奖励头部，给荣誉给特权给头衔给奖励，也会用一些炸群小工具。
第三，IP打造。微商IP很重要的有4个：品牌创始人、区域负责人、督导、群主。品牌创始人肯定要是一个魅力人格体，创始人每年有年会讲话，经常给核心代理商写信，代理商生日会有鲜花关怀等；如果说创始人IP是“帅”，区域负责人就是“将”，区域负责人有理解战略并拆解下达的能力，有一线的销售经验和管理经验，有成功的样板市场，能下现场帮扶代理；督导和群主都是我们的工作人员了，督导帮代理达成业绩，群主就是播报员和福利小天使，偶尔会做一下纪律委员和协调工作。
第四，培训带教体系。我们和区域负责人在培训体系上花了很大精力，对代理商从意识到行为上提升都很大。这种从0开始培养的代理商虽然累一些，但他们的黏度非常高。我们的培训课程包含线上和线下课程，比如线下就包含：开门六件事、销售七步曲，带教就会分成不同学力程度的代理，做几个大的带训项目，比如：金牌店长、体验式销售等等。
见实：代理商自己会有投放动作吗？你们怎么帮他们获取新用户？
见实：他们更多是在同城，比如商圈做一些联合活动等，以及个人IP上也会投入一些灯箱片或本地电台之类的文娱类媒体或者地方卫视，但这种只是对局部生意短期的拉升，并不成体系。
获取新用户就在选址，也就是网点规划上。选址+店铺视觉+促销展示共同决定了能攥取多少商圈流量或街边流量进店。品牌每年也通过美团点评、抖音团购达人、区域快闪活动、大型盛会或音乐节赞助给予当地店主流量。
见实：你们给代理商制定的成长体系或成长路径是什么样的？
叶卓：我们会有S、A、B的店铺分级。会有360度的评测，测评这家店的星级，并对应捆绑到一些实际权益。比如我们在3000家店当中，肯定会有几百家标杆店铺，我们会有销售工具支持、培训支持、广告补贴、样品试用装、红人探店，快闪活动流量分配等。
见实：做到标杆店铺有哪些指标？标杆店铺贡献的流水，占总流水的比例是多少？
叶卓：硬性门槛比如门店陈列、店铺装修、促销标准要和我们的规范差距不能太大。没有违规违纪的行为，此外，还要考量销售、留资会员数、活动销售额、明星品销量等指标。这些里边只要有2-3项亮点，我们就会投入资源去帮助其成为标杆店铺。资源有限为了聚焦，我们的标杆只有100-200家，他们基本占了总店铺数量的3%，但贡献了40%的流水。
见实：C端的用户画像是什么样的？你们会直接触达到C端消费者吗？
叶卓：是我们商圈范围内可触达的、在年龄范围内的有肌肤护理需求的女性，所以可以说没有画像。
因为三草是护肤产品，而且我们是单品牌店，和多个品牌的集合店比较起来，我们的产品线很窄。其实在三四线城市，除非是一个中心市有几个卫星县在周边，周末都会来市里消费，否则一家店能覆盖的也就最多两个小区或者一条商业街，人并没有那么多。
一开始我们也尝试根据消费力、价格带、购买的其他品类品牌、职业、地理位置、房价等去做用户画像，但后来发现这样划分下的用户越来越少，和我们开店的宗旨相违背。
在触达C端消费者方面，因为我们有自己的线上店和直营店，所以公众号、微博、小红书也会接触到C端消费者。一年还会做三次大型出圈活动或公关事件来宣传品牌和发布新品。但一对一，尤其促进消费的这种触达，主要还是小B代理商去做。
见实：你们计划开更多线下门店，你怎么看线上和线下生意？
叶卓：以新锐品牌来看增速肯定线上更快，但新锐每年只有那么几家，线上有句话：一代产品成就一个品牌，这里说的是营销产品。比如小红书成就了三谷，公众号派文成就HFP，信息流成就了梵蜜琳，抖音成就了珀莱雅。
但这些资源和先机是稀缺的，很遗憾我们团队的基因不是争先的，也没有拿资本去降维打击的想法，所以结合自己的资源和能力，觉得在线下会更稳固一点。就想花十年打造一个基本盘，到2025年就是我们线下十年，希望能交付一个对行业有价值的模式。
至于线上和线下的关系，现在我们的占比不太健康，理想情况下线上是用来扩盘的，线下是用来做深度的，国货之前的10年是躲着国际品牌在打，现在国货崛起，需求分化，国货护肤品牌有自己的存活空间了，也看到比如林清轩的山茶花油、珀莱雅的高功系列大单品的价格也到了大众高端的价格带了。
而我认为大众高端是未来的高增长区间，是商家必争之地，线下是我们上这个牌桌的一个大筹码。线上更多是做信任状，所以你需要有至少一个高产店，第一，能在平台拿到名次，获得平台方资源分配闭门会议的一个席位，第二，作为客户了解你的时候的一个官方媒介。
03
私域的重要价值是帮助改造品牌
见实：很多品牌都在走DTC道路或重新孵化一个DTC品牌，你们有想过走这条路吗？
叶卓：之前也想过。外界一些公司要么在自己母品牌的基础上做个升级品牌，要么做一个平替品牌在线上卖，当时我们问自己如果走DTC和现有的这个品牌会有不一样吗？
答案是没有。我觉得要聚焦，产品定位一定要清晰，要把资源聚焦集中在一个点上，把产品和市场匹配这件事做好。如果我们再去做一个DTC品牌，势必会分散决策心力，营销资源，降低供应链效率。老实说做一个牌子就已经够操心了，再多做一个，并没有信心可以做到理想水准，这个市场上不需要再多一个中庸的品牌。
作为补充，我们会把消费者体验、数据挖掘、反馈体系做得更好。可以基于现在渠道当中反馈回来的数据，去分析客户的消费原因和决策原因，并最终反映到产品迭代上。
见实：很多人说微商是私域的鼻祖，你也经历了微商、电商等几个完整的周期和阶段，你怎么看私域？
叶卓：我觉得我们经历了三个阶段。第一阶段，我们之前做电商，所以最早开始的理解，私域就是一个流量池，是品牌的后花园。
第二阶段，过去几年，我们认为私域其实是生意的基本盘，美妆行业有些品牌完全靠广告催生，投放上亿，成交过亿，投放缩水，销售就没了。但是你有私域，相当于你可以精细化地运营你的最小收款单位-客单价，当你积累了一千个高净值的客户，你的抗风险能力比那些单纯砸钱的牌子要好得多，未来增长潜力也更大。
第三阶段，其实就是现在，我们觉得私域更重要的价值，是帮你去改造品牌。而且有大流量的大公司去做这件事，会更有价值，他们可以把私域当成品牌推出新品的试炼场，在粉丝群推新产品新品类，进行可行性试验。这样可以降低新项目的试错成本，安全地延伸或调整品牌边界。
我们也在渠道销售中心、品牌营销中心，加了一些用户研究岗位，目的就是为了让整个信息更通畅，让内部的产品研发、销售、供应链、服务、管理方式都可以更快迭代。所以私域对品牌运营来说，更重要一点是进行用户洞察，以及基于用户洞察快速做出市场反应，进行服务交付。
见实：所以你们设置用户研究岗位，并做用户调研和洞察，其实是弥补和C端消费者直接接触少的缺陷。目前效果怎么样？
叶卓：做品牌也好，做行业服务者也好，我们不要把自己的意见看的太重要。护肤品对于大部分消费者来说，不是一个特别个性和重的需求，除非那种极度理性非常专业的人，否则大多数人的消费决策，都还是很容易被内容、行业关键角色和KOL影响的。
所以做洞察，一方面我们借助数据，借助焦点访谈，但是也不完全偏听偏信，我们还有内部的研发团队会和护肤实验室的配方师、皮肤科医师和厂家保持联系，目的是产出更多的产品原型来通过KOL的选品。私域对我们的价值，是通过广普测评帮助我的MVP原型尽快产品化，也可以帮助我们快速迭代营销内容和测试活动方案，帮我们抓得更准，让品牌更锋利。
至于我们直接和消费者沟通做决策有价值，还是通过小B和消费者沟通做决策有价值。我想举个例子，就像链家，只要把自己的系统做好，把整个生意模式当中最核心的人（房屋中介）去运维好，把中介的收入和能力做强，整个生意模式就会很稳固。我们的思路和这个很类似，也是把代理/店主维护好，把这个群体壮大，他们会推荐更多的人。并在运营过程中预埋一些点，可以采集C端行为，能看到他们的反馈和意见就可以。
见实：也有一种看法是，化妆品可替换度比较高，不太适合DTC这种模式，你怎么看？
叶卓：DTC我理解的优势是信息透明，毛利空间大，倒逼品牌要快速反应和产研营销一体化经营，对团队要求挺高。可替换度高，是对品类，不是对品牌。相反我认为DTC挑战的是团队的能力，而不是担心被替换就不去尝试。
反过来想，如果你一直因循守旧，你可能就是那个被替换的人，国货这几年的机会除了国家的崛起、Z世代的选择偏好以外，不也是大牌在新一代互联网营销产品上不够与时俱进给我们的机会么。
见实：在整个数字化过程和做私域的过程中，遇到最大的挑战在哪？
叶卓：第一，代理商和品牌思想步调不统一的问题，代理商会担心你挖走他的客户。这是挑战，也是必须要解决的问题，因为代理商也是品牌的消费者，选择了这个生意模式，就要重点把这个人群维护好。
在这个过程中，我们做了很多措施，比如让代理商成为我们的分享官或KOC，也做了很多等级权益的让利。比如也有很多线上培训课和训练营帮助提升他们的能力，给他们输出成套的方法论，带训，同时可以让他们养成交付内容的习惯，代理商可以成为专业达人或KOC 。
第二，技术上的挑战。从需求到技术之间，尤其是市面上还未成熟的产品，需要工程师挖掘出来。同时你磨了很长时间出来的技术产品，又容易碰到大平台的政策变化，这时前边的工作就白做了。
我们目前还有跨渠道会员数据打通问题要解决。平台都想保护自己的私域，不会告诉你用户真实手机号，而是加密的，且加密方式都不一样。所以第三方想打通这些数据，就需要解密之后再去映射。
第三，产品，核心的还是产品。活动和内容都是围绕产品来做，客户最关心的还是产品。所以产品是我们花心思最多的地方。多渠道尤其是有一个强势渠道存在的时候，错品破价这块很考验人，处理不好也会很局限。
第四，新机会的捕捉问题。我们在直播这方面还没有很成熟的私域运营体系。因为相关配套工具不太完善，我们目前也在摸索中。
作者：陈姗
来源：见实