品牌定位策略:品牌定位三叶草

儒学的核心是良知

定位的核心是心智

科特勒说,营销是一个充满活力、不断变化的领域。他也做到了知行合一,《营销管理》自1967年出版,至今已经更新了15版。

定位理论的22本书本质上也是一个不断升级的过程。它从一个广告方法,到品牌方法,再到战略方法,50多年的时间里吸收了波特的配称理论、德鲁克的管理理论和科特勒的营销理论,不断完善自己的理论体系。

不同之处在于《营销管理》是一本书不断出新版本,定位丛书是一本接一本地出版。

定位丛书有时候是在打补丁,如《重新定位》《人生定位》;有时候是在重复,如《22条商规》《互联网商规11条》《特劳特营销十要》;有时候是在升级,如《营销革命》《商战》《品牌的起源》。

总体来说,一本接一本的定位图书是一个理论的螺旋式上升的过程。虽然22本书看起来很多,但如果把握核心原则就容易理解整个体系。

就像儒家学说林林总总,钻之弥深,把握一个 “良知” 就能统领全貌,豁然开朗。定位理论貌似复杂,把握 “心智” 这一个要素就能庖丁解牛,迎刃而解。

定位理论如果说有三个元素,那就是心智、竞争和自身实力,如果说有两个因素那就是心智和自身实力,此时竞争元素在心智元素内。

如果说只有一个因素,那就是心智。此时企业的自身实力,也都是为了在心智中占据一个优势位置。

曾鸣、江南春、邓德隆、韦尔奇等人的理论内核一致

我们看定位理论的定位四步法:

定位四步法主要有以下步骤:识别据以定位的可能性竞争优势,选择正确的竞争优势,有效地向市场表明企业的市场定位,围绕定位开展战略配称。

第一步,分析整个外部环境,确定“我们的竞争对手是谁,竞争对手的价值是什么。”

第二步,避开竞争对手的顾客心智中的强势,或是利用其强势中蕴含的弱点,确立品牌的优势位置——定位。

第三步,为这一定位寻找一个可靠的证明——信任状。

第四步,将这一定位整合进企业内部运营的方方面面,特别是传播上有足够的资源,以将这一定位植入顾客的心智。

定位四步的后两步可以归结为企业配称。

第一步虽然只说竞争没有提到心智,其实这里的说的竞争,是竞争对手在心智中的位置。而并不是指竞争对手的内部企业实力如何。如果一家企业内部管理很好,但是在心智中没有位置,那么不等于有竞争实力。

定位第一步说,分析整个外部环境,确定“我们的竞争对手是谁,竞争对手的价值是什么。”已经包含了心智、竞争环境的因素。

第二步,避开竞争对手的顾客心智中的强势,或是利用其强势中蕴含的弱点,确立品牌的优势位置——定位。继续说竞争环境因素。

江南春和冯卫东的总结更加简洁易懂好记,这也是长期处于一线的人才会有的敏感直觉,和口语化的总结能力。

杰克·韦尔奇如何制定战略

关于杰克·韦尔奇,很多人都知道他 “数一数二”的企业战略,在全球范围内做不到数一数二位置的产品都要砍掉,集中全力发展有潜力的产品。

这个企业战略是被迫做出的。70年代的日本制造业腾飞,推向市场的产品非常便宜,极大地冲击了通用集团的业务。减少浪费降低成本,进行企业内部管理是日本企业特别擅长的,甚至出现日本制造的售价低于美国制造的成本的现象。

这样的竞争环境迫使美国制造不得不做出选择。集中资源在自己更有优势的产业上。那么如何制定企业战略,韦尔奇说了三个步骤:为生意制定一个大方向;把合适的人放在合适的位置上;持续地优化实战经验。

关键在第一步,如何制定一个大方向。看看韦尔奇给出的办法:

PPT 1:今天的竞技场是什么样的?

1. 在你所属的行业里,都有些什么样的竞争对手,它们是大是小,是新企业还是老公司?

2. 在全球市场和每个国家的市场里,这些企业各自占有多大的份额?你的企业对哪个市场更擅长?

3. 这个行业有什么特征?是大众化的,高附加值的,还是介于这两者之间?是长周期的,还是短周期的?它处在行业增长曲线的什么位置?决定利润率的主要因素是什么?

4. 每个竞争者的优势和劣势有哪些?他们的产品是否出色?各自在研发上花了多大力气?各个对手的销售能力如何?其企业文化在多大程度上是业绩导向的?

5. 这个行业的主要顾客有哪些,他们有怎样的购买方式?

PPT 2:最近的竞争形势如何?

1. 过去一年里,各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动?

2. 是否有人引进了可以改变游戏局面的新产品、新技术或者新的销售渠道?

3. 是否出现了新的进入者,它在去年的业绩如何?

PPT 3:你的近况如何?

1. 过去一年,你的表现对市场竞争格局有何影响?

2. 你是否收购了企业,引进了新产品,挖走了对手的主要销售人员,或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权?

3. 你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理,一种特殊产品,或者一项专有技术?

PPT 4:有哪些潜在的变量?

1. 在下一年,你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情,把你封杀出局?

2. 你的对手可能推出什么样的新产品和新技术,甚至改变游戏规则?

3. 会不会发生针对你的兼并收购?

PPT 5:你有什么胜招?

1. 你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品,还是全球化?

2. 怎样做才能让顾客保持黏性,比以前更忠实于你,比依赖别人更依赖你?

我们发现,除了第四条,其余的内容都是在谈竞争、谈自身实力和消费者需求。韦尔奇认为制定战略的要义,就是分析竞争对手,看看哪些自己能做得更好,就聚焦资源去做,哪些自己做不到最好,就果断舍弃。

如果你足够细心,会发现定位三原则里忽略了一个要素:外部环境的变化。也就是韦尔奇说的潜在的变量。因为定位理论的前提是在一个确定的竞争环境内赢得竞争,竞争之外的变化往往被忽视。

3C战略模型

战略三角模型由大前研一提出,他强调成功战略有三个关键因素,在制定任何经营战略时,都必须考虑这三个因素。即公司自身(Corporation)、顾客(Customer)、 竞争对手(Competition)。只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内,可持续的竞争优势才有存在的可能。大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。 维基百科
出身麦肯锡的大前研一提出的战略模型,也跟定位理论的方法一致。可见对于真相的探索,每个人的表达方式尽管不同,内在是一致的。

用这个模型可以解释很多看似矛盾的现象。例如是不是已经占据的定位,其他人绝不可能抢占呢?如果你实力足够强大,对方又在犯错(如品牌延伸),是可以占据的。这个要看竞争形势。

三星集团为什么可以品牌延伸?因为在韩国造船、手机、酒店等行业,三星的实力足够大,确实做什么都可以。但是在中国的手机行业就不行,因为竞争环境的不同。三星的芯片叫三星猎户座,显然在华为鸿蒙面前三星不敢像在韩国那么任性。

方太为什么还在做燃气灶、消毒柜?首先方太在燃气灶、消毒柜品类不做宣传,心智干扰小,其次主要对手老板电器也在这样做,竞争环境允许。同理可以解释小米的品牌延伸。

但是在大品类,如洗碗机方太最好启用新品牌,因为大品类心智关注度高未来竞争激烈,应该提前做好准备。

就像小米在电商品类启用 “有品” 的新品牌,在电商品类竞争足够激烈,小米不能那么任性,必须要尊重心智规律。在插线板、旅行箱、充电宝、数据线这些小品类,竞争不激烈或者并不是小米的战略重心,就可以放肆一点。

说到底,都是因为竞争和心智。美团进军出行市场,没有启用新品牌,因为要刻意制造“美团 vs 滴滴”的竞争局面,吸引关注。

并不是王兴不懂定位,而是考虑了竞争环境之后的决策:滴滴在出行市场一家独大,美团在外卖市场如日中天,从滴滴身上争取更多心智资源才是重点。

我们认为,定位是必要的,不管企业有没有意识到自己的定位,他都是在定位自己。但是在定位之上,是企业自身、顾客和竞争三者相互制约的格局。

叶茂中的冲突理论

叶茂中是知名广告人,《广告人手记》可称为本土经典。他认为营销的本质就是冲突。

营销的本质就是研究需求,其实就是在研究人;而人性的本质,是七情六欲,是真善美,也是贪嗔痴,是本能的映射,也是欲望的抑制,归根结底就是两个字:冲突。

冲突是战略第一步: 营销的本质是洞察需求,需求隐藏在消费者冲突里。发现冲突,就是发现需求,营销就能一招致命,实现指数级增长;制造冲突,就是创造需求。

有限的需求和无限的欲望之间,冲动的感性需求和克制的理性需求之间,往往就是冲突的原点。
叶茂中认为从需求的角度,思考冲突有三个维度。以消费者为中心——消费者的冲突都有哪些;以竞争对手为中心——尚未被竞争对手解决的冲突是哪些;以自我为中心——我的产品到底解决哪个冲突。

虽然叶茂中以 “冲突” 这个简单的概念推广自己的营销哲学,但是在简化信息攻占心智背后,他并没有忘记竞争对手的存在、自身实力的允许和消费者的认可。我们认为,“冲突” 的概念非常简化、直接、清晰,便于传播,比定位力量的 “关联定位” “重新定位” 都要好。

用易经的概念来解释,定位理论也有不易、变易和简易。不易的是心智,是三个要素的相互影响,变易的是竞争形势。简易,就是要把握不变的原则和变化的形势,找到最佳的战略位置。

定位三叶草模型

不同于3C战略模型

定位三叶草模型源自特劳特公司的定位三角,但是我们认为三叶草模型更能够体现定位理论的底层逻辑。

定位三叶草模型不同于传统的3C战略模型,这在视觉呈现上是无法表达的。传统的3C战略模型是内部思维,其中谈到的企业和竞争对手是指物理层面上存在的。三个元素之间各自独立又相互影响。

在定位理论的视角中,谈到竞争除了物理层面上的竞争(产品、价格、渠道、推广)还有竞争对手在心智中的位置,而后面这个层面的竞争是更为重要的。物理层面的竞争的目的,就是为了获得心智竞争的胜利。

第二个不同,是这三个元素事实上是一个元素:心智。我们谈到竞争,指的是心智中的竞争,并不是指传统意义上、物理层面存在的竞争。我们谈到心智,是指在竞争环境下的心智,心智和竞争本来是一回事。

定位理论说顾客导向的时代早已经结束,现在是竞争导向的时代。并不是把心智和竞争割裂开来,而是强调关注竞争的重要性。一些人抓住这点不放,认为定位理论忽略顾客,心术不正。真不知道是智力不足,还是他自己心术不正。

同样的,我们谈论企业自身,也是指企业在心智中的位置。

一开始,只有心智,只有消费者自己,后来有了群体有了社会分工,这时候心智分为两个:企业和心智。体现在思维上是外部思维和内部思维。

后来分工进化,出现了竞争。这时候心智有了第三个维度:竞争。我们把这个过程称为:一生二、二生三、三生万物。其它所有的战术,如聚焦、公关、侧翼战等等都要放在这个底层逻辑中去理解,才不会偏颇。

如聚焦是为了赢得竞争,但如果不考虑竞争环境为了聚焦而聚焦,就会把自己局限在一个过于细分的品类中。

另一方面在细分品类中占据位置之后,要逐渐做大品类,如先锋电器一开始聚焦小品类小特性:热得快油汀,又逐渐占据欧式快热机品类、暖风机品类第一,最后成为取暖器品类代表。

换个角度看,如果你所处的环境竞争不激烈,那就可以占据一个相对大一点的品类。如郑州潮汕记,一开始定位潮汕牛肉丸火锅,但是在郑州并没有潮汕牛肉火锅的领导者,后调整为潮汕牛肉火锅。表面上一字之差,体现在内部经营和外部传播上会有很大的不同。

如我们谈论小米的品牌策略,在小品类如毛巾、充电宝、数据线等可以延伸,因为竞争不强。而这些品类小米也没有宣传,所以从心智上看也没有很大影响,知道小米在延伸的都是她的源点人群。

虽然特劳特公司一直在批评小米的品牌延伸,但是我们看特劳特公司服务的方太电器,她的燃气灶、消毒柜等小品类也在用方太的品牌,而在宣传中只提到吸油烟机这个大品类。

这说明特劳特公司也认为小品类可以延伸,但不能宣传。可以延伸是因为竞争环境允许,不宣传是考虑到认知势能不能被稀释。

这也提到了另一个学习定位理论的视角,不要只看定位公司们说了什么, 也要看他们做了什么。

另一个视角,是看践行定位的企业家们是怎么做的,尤其杜国楹、钟晱晱、马云、任正非、陶石泉、王兴、张一鸣、江南春们是怎么做的。

还有一个视角是反对定位理论的营销专家们的做法。尤其是反对者们,最了解定位理论的常常是她的 “敌人”。

总之,我们认为定位理论的核心是心智,企业能力要放在外部顾客的心智中看,竞争对手的实力也要放在心智中看。

从这一点出发,就能对定位理论体系有清晰的了解。

作者:张知愚

来源:张知愚

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