自电商平台爆发以来，形成了一种认知。一个赛道的风口来了，一定是爆发式的。所有人拼尽全力抢占风口，领先者一旦领先，后来者就没有机会。所以要拼尽全力抢赛道领先。
10年前，B2b的爆发改变了这种认知，后来者反而比领先者做得好。“线下+互联网”结合的赛道，它的节奏应该是什么样的呢？
下面要讨论两个问题。一是谁是B2b平台商的竞争对手；二是B2b平台的推进节奏，尤其是战略机会点。
01
谁是B2b平台的对手？
同行是对手，同业是对手。这种根深蒂固的认知，有其道理。这是正常情况下的认知。但是，在变革时期，恰恰不是这样。
最近不是流行“看不见的对手”这样的话吗？就是对手在视野之外。
B2b平台的对手，不是另一家B2b平台，而是传统经销商。
现在B2b整体份额大约在分销份额的10%左右。此时，B2b平台之间的竞争，尤如螺蛳壳里做道场，施展不开。
整体就那么点份额，每家B2b平台又想快速发展，必然产生过度竞争，过度消耗资源，甚至可能在胜利前夜流尽最后一滴血。
我们一直在强调，商贸型经销商没有前途，但是，不代表商贸型经销商会自动放弃抵抗。遇到危险，拼死抗拒，这是人的天性，只会极少数高手会意识到这一点。
所以，我一直强调，未来不是经销商转型成功了，而是新一代经销商上位了，老一代经销商整体消失了。但是，在消失之前，他们的抵抗会非常激烈的。
毕竟，谁愿意甘心退出历史舞台呀！
因此，观察B2b的变化很有必要，观察商贸型经销商的变化更重要。既要研究B2b，又要研究经销商。经销商放弃的分销份额，就是B2b轻松获取的分销份额。
顽强抵抗很长时间，崩盘就在一瞬间。解放战争，三大战役就是国民党军队崩盘的“一瞬间”。
关键是，商贸型经销商集体崩盘的一瞬间，你的B2b平台是否准备好了？
02
战略机会点
先看看下面这张图。
这是张什么图？可能有人会说，这是标准的产品生命周期图。
其实，所有的生命周期图基本上都是类似的。包括人的生命周期图、产品生命周期图、企业生命周期图、行业生命周期图。
我特别画了两条竖线，一条是生死线，一条是战略机会点。
任正非说过，企业敢于在战略机会点聚集力量，实施饱和攻击。比如，当华为发现网络及数据中心的战略机会时，他明确提出“扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张”，通过密集投资和资源集中投入，确保在战略机会点取得突破。他指出：抓住战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住机会，不花钱也是死亡。
于是，生命周期图上，围绕战略机会点形成了两个区间。前面是共生阶段，无论大小都可以共生，正如现在的B2b平台。这个时候的所谓的竞争，在战略机会点面前就是小儿科。
在战略机会点之后，市场空间突然放大。此时，企业就有可能形成新的正循环：低价→规模扩大→再低价→再扩大规模……
这个时候，低价与规模反复循环，任何一个节点的落后，就进入死亡节奏。
1999年，蒙牛创业，2000年，蒙牛创始人牛根生提出蒙牛要在2005年做到100亿。因为那时中国乳业已经进入战略机会点，不能在战略机会点慢悠悠地增长。所以，那个时候蒙牛的增长速度1000%就不奇怪。
那么，B2b平台的战略机会点在哪里呢？我的预测大致是分销份额的30%左右。特别强调左右两字，不必拘泥于30%这个数据，要根据个人的手感判断。
为什么是30%？因为这个时候，很多商贸型经销商看不到希望，会主动放弃，从而保留成果。在此之前，会拿老本在抵抗，会亏损抵抗。
还有一个点非常重要，可以称为生死线。鸿蒙面世时，任正非提出16%的生死线。只有市占率超过16%，鸿蒙系统才能在后续的竞争中立于不败之地，形成稳定的生态系统。
特别注意生态系统两字，围绕鸿蒙要形成一套生态系统，鸿蒙才能应用价值。同样，B2b不是一家在竞争，也有一套生态系统。传统经销商的四大职能，要分散到四大生态系统中。
过了生死线，B2b平台的发展会加快；过了战略机会点，后来者没有希望，进入寡头状态了。
03
结局决定开局
前面讲的生死线，战略机会点，对所有行业和企业都适用吗？
不一定。
这与行业的终局状态有关。一个行业的终局大致有三种状态：
第一，寡头垄断
凡是规模化的企业，最终会走向寡头。工业社会诞生的行业，基本如此。
想一想，家电、汽车、手机，轮胎、饮料、方便面、火腿肠等等，哪个不是寡头？
寡头行业的特征，就是90%、99%，甚至99.9%的企业会死亡，或者被并购。
第二，高度分散
中餐、茶叶、调味品、零食、法国葡萄酒、德国啤酒，数百家数千家数万家，共生共荣，形成一个生态。
高度分散的行业，多数是农业社会即已形成的行业，其产品高度依赖地理气候物产，甚至打上地理标签。
但是，中国茶叶走向世界是高度集中的，德国啤酒进入中国是集中的。同一个行业，在原产地国家和输入型国家，产业形态不同。
第三，有限集中
化妆品、服装、白酒等是有限集中的。有限集中，个性化、差异化是关键。同时兼有规模性。
一个行业的终局格局，与行业特征相关。有限集中的行业，要把注意力放在个性化，差异化上。有限集中的行业，要打造自己独特的标签，比如茅台的产区标签。
如果行业是规模化特征，一定会走向高度集中，只是集中程度可能有差异而已。
B2b无疑是规模化特点的行业，最终一定走向寡头化，而且是全国性的寡头。这是行业的终局特征。
中国经销商的格局是小型化的，因此，基于经销商格局的B2b早期也是区域化、小型化的。B2b的寡头化，一定是从小区域寡头开始，然后向战略性区域（一省或数省）迈进，最终进入全国性寡头。
这是一条不归路。成王败寇，没有“山大王”的地盘。
B2b平台的成长与发展，如果没有意识到这一点，未来一定会在犯错误中意识到。
B2b平台的目标、路径、节奏等，一定要按此规划。我曾经写过一本书《让增长改变命运》，不要以为增长就无忧。
所谓的“改变命运”，就是在终局有自己的一席之地。
04
它山之石
这是我亲身经历的案例。
1998年，一个朋友创业，我深度参与过，头几批业务员是我培训的。后来，我也成为股东，很长时间内担任董事，10年前辞任董事，关注就少了。
最近，我在网上看到新闻，这家数十亿营收的企业进入破产重整。之所以能上新闻，还是因为它是区域龙头，但还未进入全国龙头之列。
这家企业遇到的问题，我20年前想到了。20年前，我问过老板三个问题。
我问：这个行业，美国20年前有多少家企业，现在有多少家企业？
老板答：20年前美国有20000家企业，现在有300家企业。
我再问：中国现在有多少家企业？
老板答：有30000家企业。
我三问：10年、20年、30年后，中国在这个行业会有多少家企业？
我自问自答：中国未来可能只有300家企业，甚至不到300家企业。
我进一步说：20年内，美国在这个行业，死亡率是98.5%，存活率是1.5%，未来中国也是如此。
这家企业创业之初，那是真赚钱，曾经一年分红多次。3个股东，40万资本创业。20年前迅速发展到上亿规模。正是兴奋之时，却被我泼了一盆冷水。
这盆冷水就是，这个行业在中国也有98.5%死亡率，大多数现在赚钱的企业也会破产。
如果这个行业未来中国也只有300家企业，那么决定未来的拐点是什么时间呢？
我认为有两个拐点。一个是2005年前后，正是我提问时间。另一个我没有预测，现在看就是2020年左右。
2005年，既是行业快速发展的时候，也是深度分销开始的时候。线下营销效率大大提升，创业企业可以通过深度分销这种轻模式完成资本原始积累，以后行业一旦进入重资产竞争，就没有原始积累的机会了。
这正是一个缺乏资本背景的企业发展的绝佳机会。这个时间点，就是企业的生死线。
2005年，我开始指导这个企业深度分销，效果极好，曾经创造过一年在某省过半市场销量第一的佳绩。
然而，老板没有坚持，公司有太多人反对深度分销。从此，我已经看清了公司的未来，不在300名以内。
此后，虽然公司发展仍然很快，甚至进入区域龙头之列。但是，2020年左右，这个行业突然进入重资产营销，轻资产发展的黄金窗口期消失了。更严重的是，这个行业曾经的主流业务竟然消失了，成为行业巨头的内部生态，社会供应链变成了内部供应链。
一个行业爆发时，你没有爆发；或者没有爆发时，你却耗尽了全力。那么，后果可想而知。
05
B2b平台的生死线与战略机会点
前面提到了两个数据：16%的行业生死线，以及30%的战略机会点。
首先，必须明确，快消B2b平台的未来一定是高度集中的。先在小区域集中，形成区域寡头。然后通过并购实现更大区域的集中。因为B2b一定是规模经济，集中度非常高。
其次，因为快消B2b整体份额没有达到16%的行业生死线，B2b生态还没有完全成型。B2b订单平台、B2b配送平台、B2b金融，以及与B2b配套的更多服务业还没有形成，B2b只是在独立战斗，成本是比较高的。
最后，说说B2b平台的战略机会点。
在快消品渠道，遵循下面的商业逻辑：品牌认知（品牌运营商）→B2b订单（订单运营商）→B2b配送（城配运营商）→B2b金融服务......
这个逻辑显示，品牌运营商的品牌认知，才是渠道最重要的环节，其它渠道职能都是由此衍生的职能。也就是说，只要有了消费者的认知和购买，那么，在哪个平台下单，由谁配送等，都只有效率和成本的差异。即使原有经销商想送货，品牌商也不一定让他干。
所以，B2b平台的战略机会点是：第一，行业巨头意识到第三方运营对品牌商的渠道效率和成本更有利；第二，经销商的商贸业务处于崩溃的前夜。
B2b目前的状态，有点像解放战争初期。只能以较小的代价发展，千万不要拼老命，争输赢。即使此时落后，仍然有追赶的机会。此时，要观察16%的行业生死线。过了16%的生死线，可以加快点速度，但不要流尽最后一滴血。
真正的发力时机是30%战略机会点到来之时。
也许10年潜伏，决战就一年半载。
什么是决战？就是一战定胜负。就像任正非所言：“抓住战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住机会，不花钱也是死亡。”
在心态上，不要高估了B2b的现在，也不要低估了B2b的未来。
当你信心满满时，也许只是开始；当你绝望时，也许决战时刻来临。
B2b当然是趋势，但趋势容易误导人。趋势是长期的，但每个时间段的价值是不同的。
不要以为现在B2b很卷，真正的卷是以对手“批量死亡”——清理门户——为目标的，是以“降价——扩大规模——再降价”的反复循环为表现形式，从而一战定乾坤。
快消B2b的拐点，不在某个阶段的领先，也不止于一场胜负的短期博弈。真正的胜负手，往往藏在周期拐点的前夜。只有在正确的时间节点，提前布阵者，才能在战略机会点实现“饱和攻击”。
2025年，将是快消品产业结构重组的关键窗口期。
从传统分销体系的瓦解，到B2b平台的高强度竞争；从新一代经销商的上位，到商品力、组织力与渠道力的系统重构——整个商贸体系正在穿越表层动荡，迈向深水区博弈。
面对这一轮深层次重构，经销商的下一步路，究竟该怎么走？
来源：刘老师场景营销