住家附近的商超都在调改。近段时间走访了不少胖改店，突然想起这句话：留给厂家的时间不多了。
胖改店典型的商品结构是“三三四模式”：三成销售额来自生鲜（包含加工）、三成销售额来于自有品牌（PB）、剩下四成来自NB标品。
我观察到，即使是四成标品仍然有大量非一线品牌，真正的NB可能只占标品的一半多。
这意味着什么？传统厂家供应链在商超调改店的份额只有二至四成。或者说，传统品牌在商超的份额下降60%-80%。
看到文章标题，你以为是制造焦虑。看到数据，你还会认为是制造焦虑吗？
如果说2024年是商超调改试验年，那么，2025年就是商超调改元年。没有调改的商超，在中心城市会逐步退出。
商超调改意味着，花钱买不来货架，堆头买不来销量。
厂家应对商超产品结构的策略，只能是通吃类型的国民大单品。每个品类的国民大单品名额是有限的。一旦被其它品牌占领了，就永无机会了。
永辉计划2026年所有门店调改完毕。时间紧迫，留给厂家的时间确实不多了。
01
顺应商业周期
销量下滑是小事，错失新周期才是大事。
经济周期，其实是周期性大洗牌。转型的时间不是企业能够自由决定的，是经济和营销的周期性决定的。
新周期到了，你还没有准备好。于是，只能说“留给你的时间不多了”。
德鲁克说，一个企业只有经历三轮以上周期才会成熟。我觉得，所谓的成熟就是对周期的敬畏，敬畏周期的规律。改变不了规律，只能适应规律。那么，周期有哪些规律呢？我从营销角度讲几点。
第一、营销周期与经济周期有相关性
下面有张图，是我对改革开放以来营销周期与经济周期相关性的汇总。我们要高度关注经济周期的变化。
为什么微观营销周期与宏观经济周期有相关性？因为宏观经济周期放大或收缩消费，进而影响微观营销周期，并倒逼营销转型（变革）。
第二、宏观周期的高峰与低谷，是微观周期消费的滞后反映
金融加持下的高峰与低谷，是消费滞后的扩大反映。所以，辉煌于高峰，死于低谷，太常见了。
因为周期有滞后效应，当我们观察到周期的现象时，其实已经滞后了；因为有扩大效应，所以高峰和低谷值都被放大了。
第三、每轮营销周期，其实都是新的起跑线
下行周期，大家都难受。关键在于新周期，你是否在场。
新周期，传统优势归零，甚至成为“包袱”。
企业在经济周期面前没有多少选择，只能选择顺应周期。
无论是世界宏观经济周期，还是中国的宏观经济周期，以及微观营销周期，都预示着新一轮的营销转型已经开启，留给厂家的时间真的不多了。
02
经销商收缩，敏锐的嗅觉
市场对消费的感受有传递效应。
零售商先于经销商，经销商先于厂家感受到这种变化。
从市场反应看，就是商超“调改”率先启动。2024年是调改试验年，2025年是调改元年，省会以上城市，2-3年内会完成调改，然后逐级向低线市场渗透。
商超调改，必然带动供应链变革，厂店直供的供应链成趋势。于是，经销商的分销份额迅速下降，由此带动经销商收缩经营。
我前不久发文判断《快消品渠道体系有崩盘的迹象》，有两个重要原因：一是价盘崩了，二是商超调改后的供应链变革，让经销商失去了信心。
个别企业的变革可能是先知先觉。比如，胖东来20年前就启动了“自采“新供应链模式。
企业集体变革基本上是市场倒逼的结果。比如，商超调改是零售行业集体经营困境，不得不学胖东来调改。有些区域市场已经在集体调改，比如郑州市的新商业F8——胖东来，淘小胖、鲜风生活、华豫佰佳和多乐囤、折扣牛、寻物社、汪哥折扣店。我家附近的新开商超都是调改店。
市场倒逼，一定是达成了临界点，撑不下去、熬不下去了。不得已的调改。毕竟，不到生死关头，谁愿意上手术台。
商超调改必走供应链变革之路，供应链变革必然带动经销商分销份额下滑。于是，过去一线大牌可以不赚钱，只是带货。现在既不赚钱也不带货，出现了一线大牌找不到接盘侠的现状。一线大牌的经销商数量整体在下降。
经销商销量下滑，这是经济下行周期的结果。经销商主动收缩，这是新周期调整的信号。有的退出，有的转型，在新周期形成新均衡。
03
轮到厂家了
厂家最大的危险是什么？肯定不是销量下滑。
厂家最大的危险，特别是一线大牌，按危险顺序排列分别是：
第一、行业位次（地位）下降；第二、市场份额下降；第三、销量下滑超过行业下滑。
行业新周期是行业重新洗牌的机会。一定会有行业新贵崛起，也有传统头部下滑。任何变革，既是危机，也是机会。
这一轮新周期，关键点很多。最关键的点是商超调改。商超调改最大的危险和机会，都在供应链变革。
供应链变革对于一线大牌的危害：
一是商超的“宽类窄品”策略，大大缩减SKU数量；
二是没有品牌商堆头，不能集中陈列；
三是没有厂家导购驻店。
带来的影响是什么？一是销量大大下降；二是失去了通过商超触达用户的机会。失去了触达用户的机会，也就失去了运营用户的抓手。
自2010年以来电商对一线大牌有影响，但厂家可以把电商当作渠道运营。而商超调改对一线大牌的影响，就相当于关上了销量的半扇门，影响极其重大。可以说，一线大牌没有任何方案应对。
如果说以前的缩量是所有厂商缩量的话，那么，商超调改产生的缩量是自有品牌和新型品牌挤压一线大牌的缩量。受影响最大的是一线大牌。
供应链变革的次生危害，就是经销商转型，没有利润的品牌不接，价盘崩了的品牌不接。
于是，一线大牌被迫做两件事：一是理清价盘，顺价销售，不再搞从量政策，不再压货，相信在两年内会解决这个问题；二是分销转向B2b平台，B2b平台除了没有压货能力，在常规订单交付面前是有成本和效率优势的。
供应链变革对中小企业的影响分为两方面。有一些小品类龙头，过去在商超面前没有机会，很难跨越商超设计的进场门槛，现在竟然因为进了胖东来，被大量胖改店抄了作业，通过调改店进入全国市场。
过去靠低价在低线市场生存的中小企业，在这一轮内卷过程中受伤最重。内卷的终局，就是内卷最严重的价格带被边缘化，让生存在这个价格带的企业集体消失。
商超调改来势凶猛，比电商更猛。要看一线大牌谁的反应更快，谁的决心更大。
现在商超调改后的供应链还没完全定型，供应链的大门敞开，都有机会。等到供应链相对定型，只留一个门缝，再挤进去就很难了。
留给厂家的时间不多了。
04
厂家要做三件大事
厂家必须从目前的销量下滑的恐慌状态中解脱出来。
为了保销量，厂家牺牲了价盘。因为价盘不稳，老周期的渠道状态也不稳。即使是一线大牌，在相当多的市场也出现老商退出，找不到接盘侠的状态。此时，我认为厂家要做三件事。
第一、稳价盘
为了保销量，带来价盘不稳。因为价盘不稳，销量持续下滑。
只有稳住价盘，渠道良性，才能稳住传统渠道，不至于持续下滑。因此，我一直在讲，渠道良性比保销量更重要。但是，稳价盘的做法可能带来2-3个月的销量下滑。此后会稳住。
第二、打造国民大单品，应对商超调改
厂家应对目前的状态，一定要双线作战。该卷的价格带，一定要参与。但是，一定要注意，只要卷过的价格带，未来一定会边缘化。同时，一定要参与未来大单品的打造过程。
未来的大单品一定是国民大单品，会比现在所有的大单品更大。因为国民大单品是通吃的。
第三、找到未来营销的新抓手
深度分销不再是营销抓手，因为现在已经过度深分了。未来的营销抓手有两项：一是运营商，二是B2b平台。
打造国民大单品，靠运营商。运营商主要做用户运营。那么，深分的职能交给B2b平台。未来不会有压货了，想压也压不下去了。只要有用户需要，终端自然会在平台下单。
05
国民大单品，通吃
国民大单品，这是我最近反复提到的一个词汇。
什么是国民大单品？最近看到分众传媒的江南春有个解读。国民大单品不是高端，不是内卷，而是通吃。
通吃！通吃！通吃！重要的事情说三遍。
当商超采取“宽类窄品”，并且大量自有品牌和有零售商背书的不知名品牌时，一线大牌的销量肯定下滑，甚至一线大牌的大单品都没有进场机会。那么，一线大牌与商超博弈的筹码是什么？只能是国民大单品。
进入中国的跨国公司的产品，要么是国民大单品，要么是分众产品。
国民大单品，或者国民品牌，就是能够为所有消费阶层接受的通吃型产品，比如可口可乐，低收入阶层、中产、巴菲特之类顶级富豪都能接受。
国民大单品的形成需要时机。我觉得现在就是最好的时机。胖东来的价格不低，性价比很高。但是，胖东来诞生于五线城市许昌，并不是一线城市。这就说明，对标胖东来的国民大单品诞生的时机到了。
只要成为国民大单品，就获得了进入所有快消品销售场所的机会。无论商超“宽类窄品”的通道有多少狭窄，国民大单品都是必选。
正因为商超的“宽类窄品”策略，国民大单品名额有限，极为稀少。
那么，现在一线大牌的大单品是否有机会成为国民大单品呢？有觉得除了东方树叶外，其它的都差一个等级。特别是近几年老品涨价的大单品更没有机会。
国民大单品，对标目前的胖东来的品质，基本没错。对于一线大牌，这不是能力问题，是决心问题，是否愿意适配商超调改后的供应链价格体系与性价比的问题。
国内市场缩量趋势短期难解，最大的增量市场是出海。国民大单品一定获得世界级的影响力，有资格成为国际市场的超级大单品。
因为国民大单品的稀缺性，一旦有人占住了，你就没有机会了。
国民大单品，将是一线大牌的终局对决，是一线大牌的重新洗牌。
06
用户运营是新周期的抓手
跨国公司的国民大单品是在工业时代形成的。在品牌驱动和零售商业寡头化过程中形成的。
商超调改，将形成中国零售商业的寡头化。这与欧美国家是一样的。
不同的是，中国的国民大单品形成过程中，将缺失品牌驱动。或者说，缺失欧美类型的大众媒体为传播载体的品牌驱动。
同时，国民大单品也不可能通过深度分销，终端广泛覆盖的方式形成。那么，全新的用户运营模式就非常重要。
品牌运营，过去靠品牌部，针对大众媒体的投放策略是关键。
现在抖音是类似过去大众媒体的传播主战场。传播分散化的环境决定了只有UGC模式的传播，才能形成全民广泛的认知。因此，从营销职能上讲，需要新的组织架构和新的组织职能。
UGC不是可以操纵的，不是可以靠资源投流解决问题的。平台把50%的流量分配给UGC，另外 50%的流量用于品牌方投流。这个逻辑决定了形成模仿的UGC流量才是最大的。
那么，决定UGC能够集合成势能的因素是什么呢？我认为是消费场景。
UGC没有商业立场，只是消费情绪的宣泄。因此，场景自带传播基因。
用户运营就是场景运营，场景运营就是UGC运营，UGC运营就是品牌运营。
我认为，要么成立场景部，要么重新定义品牌部的职能就是场景运营。这是第一个重要的变化。
第二个重要的变化，应该定义经销商为运营商，即用户运营，场景运营。
只要有订单，产品交付的效率和成本，B2b将是最高的。
那么，订单从何而来？从用户运营中来。
中国的经销商，要么转型为B2b平台运营商，要么转型为品类运营商，要么转型为自有品牌运营商。总之，都是新职能的运营商。
经销商与运营商有什么不同？立场不同。
经销商是厂家角度的立场，服务于厂家。供应链是零售商角度的立场，服务于零售商。
上述运营商中，只有用户运营是站在厂家立场，服务于用户的。这是与厂家站在同一条战线上的新型渠道商。
07
双轨制
有两项重大方法论突破。一是双轨制；二是增量改革。
存量改革涉及利益分配。改革存量，可能连存量也保不住。
用存量组织搞改革，保守、抗拒是必然的。如果用新组织，天然就是变革组织，不变革就没有存在的合法性。我建议用双轨制。
双轨制改革，我在过去营销转型过程中常用。比如，现在的用户运营就是如此，场景部和飞行队运营新品，深分组织运营老产品。
增量运营到一定时候，存量组织会自动向增量组织靠拢。
国民大单品，如果交给深度分销组织，一定搞成政策压货，广泛铺货。高端产品做成低端形象。增量组织最大的优点是没有存量包袱，可以从零起步。
中国快消正处在大洗牌的阶段，渠道断层、供应链重构、品牌再定义，所有旧游戏规则正在失效，新秩序尚未稳定。
而在这个新世界的商业周期中，真正的博弈才刚刚开始。
来源：刘春雄