在创始人要做IP的喧嚣声中，一批老板仓促上阵表演。那么，创始人要做什么样的IP呢？我认为目前做得最好的创始人IP就是价值观IP。如任正非、于东来、马斯克等。像雷军、俞敏洪等IP，则过于商业化受争议。
创始人成为价值观IP，就是企业航行中的灯塔，危机时的定海神针。
01
领袖战略与价值观IP
战略大师波特在《竞争战略》开篇，提出了战略的四大要素：1、产业机遇与威胁（简称机遇与趋势）；2、公司优点与弱点（简称资源与能力）；3、主要执行人员的个人价值（简称个人价值）；4、更大范围的社会期待（简称社会期待）。
虽然波特开篇提出了战略的四大要素，但在后面的分析中，却只涉及两大要素“机会（趋势）”与“资源（能力）”，基本逻辑就是大家熟知的类似SWOT分析。当时百思不得其解。
在实践中，我悟出了四类战略。就是波特四大要素的组合。
一是创业者战略。主要就是抓住机会。论资源和能力，创业者无从谈起。因为机会的发现很难逻辑化展开，波特没有展开论述。
二是职业经理人战略。主要是两大要素分析，即趋势（机会）与资源 （能力）分析。波特《竞争战略》的核心部分，也在这方面。
三是企业家战略。就是在职业经理人战略基础上，加上“主要执行人员的个人价值”。波特同样没有展开论述。因为个人价值方面，同样很难逻辑化展开。
四是领袖战略。在企业家战略基础上，加上“更大范围内的社会期待”，比如乔布斯的“改造世界”。这类战略同样难以逻辑化展开。
波特在《竞争战略》中难以逻辑化展开的战略要素，在互联网时代迎刃而解。一切都可以量化（数字化）。任正非、马斯克的微信指数、抖音指数，清晰地量化了企业领袖的社会影响力。这种影响力表现为价值观IP。
价值观IP回归了IP的灵魂价值。也可以称为灵魂IP或者情感IP，相对应的是情绪IP。
02
价值观IP的战略要素分析
按照波特战略四要素，互联网环境下的战略与价值观IP紧密相关。
1、战略性机遇
在相对稳定的环境中，机遇表现为趋势。在变化环境中，战略性机会表现为对不确定性的洞察与掌控。基于信念的“模糊正确”，而非基于数据的“精确犹豫”。传统战略分析中的“机会”，往往是对现有市场数据、竞争格局和趋势外推的分析，追求的是 “清晰的赛道”。而价值观IP的创始人，则常常投身于 “模糊的愿景”。他们的机会洞察，本质上是用内在的价值观作为“探照灯”，去照亮尚未被大众认知的黑暗地带。
为什么价值观IP敢于投入“不清晰的机会”？
第一，价值观提供了“终极判准”：当外部数据缺失或矛盾时，创始人内心的价值信条成为决策的 “罗盘”。
马斯克投入太空（SpaceX）和电动车（特斯拉）。在早期，这两个领域在商业上都被视为“死海”或“窄众市场”。但他的价值观是 “加速人类向多行星物种和可持续能源转变”。这个价值观本身，就定义了他眼中的“机会”——凡是有利于此的，无论多难、多不清晰，就是战略方向。
任正非力主研发芯片与操作系统（海思、鸿蒙）。在华为依靠全球供应链高速发展时，自研核心技术的商业必要性并不清晰，且投入巨大、风险极高。但他的价值观是 “活下去的危机感”和“科技自立”。这种价值观让他看到了依赖他人的“致命机会成本”，从而将资源投入一条当时看来“不经济”的道路。
第二，价值观实现了“长期主义的时间贴现”。他们能用价值观的“未来终局”，来对抗短期财务回报的模糊与不确定。他们相信，只要方向（价值观）正确，即使路径模糊，最终也能抵达。这种基于信念的耐心，是普通商业组织无法具备的。
第三，价值观能够“吸引早期信徒和特殊资源”。一个清晰的、宏大的价值观，能在机会尚不明朗时，就吸引到那些“为意义而来”的顶尖人才、合作伙伴甚至资本。这些人赌的不是清晰的商业模式，而是创始人的信念和愿景本身。这为探索不清晰的机会提供了最初的 “人才资本”和“精神燃料”。
因此，价值观IP最强大的战略能力，往往就体现在它敢于并且能够将资源投入到那些基于冰冷数据分析“不该投”、在短期主义视角下“看不清”的领域。 这种投入，不是赌博，而是基于深刻价值观的 “战略性下注”。
2、企业资源与能力
传统视角把资本、技术、渠道、人才等视为企业资源与能力。
在不确定的时代及价值观IP视角这下，最独特、最不可复制的资源是创始人的人格魅力、哲学体系及以此为内核打造的“磁性组织”。这不是财务报表上的资产，而是一种“场域”和“文化资本”。如任正非的“危机哲学”与华为的“奋斗者文化”，是其应对极限压力的核心资源。 于东来的“爱与自由”哲学及由此产生的员工幸福感与忠诚度，是其极致服务的“原生产线”。
3、创始人个人价值
传统观点认为，企业战略可以脱离创始人个人喜好，由职业经理人理性制定。甚至认为这是组织成熟的标志。
价值观IP视角认为，创始人的个人价值、道德信念和生命热情，就是企业战略的“北极星”和“宪法”。它保证了战略的“一致性” 和 “真实性”。当战略源于创始人的本性时，执行不再是痛苦的KPI，而是使命的延伸。解决了大型组织战略执行中最致命的“上下同欲”问题。价值观IP型企业，其战略是 “由内而外生长出来” 的，而非“由外而内设计出来”的，因此具有惊人的组织凝聚力和战略定力。
03
价值观IP的五层结构
第一层：真实而极致的创始人格——核心
这是价值观IP的 “奇点” ，一切由此诞生。
表现为偏执的信念：价值观IP的创始人往往持有一种近乎非理性的、超越商业利润的终极信念。例如：
乔布斯对“科技与人文结合”及“完美主义”的痴迷。
任正非对“活下去”的危机感和对“技术自立”的执念。
马斯克对“人类成为多行星物种”和“加速可持续能源”的宏大使命。
知行合一的生命实践。他们的个人生活、重大决策、乃至偏执的怪癖，都在极致地践行这一信念。他们的 “人”本身就是价值观最核心的产品和内容（OGC）。
第二层：叙事与符号的持续锻造——转化
将抽象的信念，转化为可传播、可共鸣的“故事体系”。
1、英雄之旅与冲突叙事。价值观IP的成长史，就是一部对抗主流、历经磨难的“英雄之旅”。
苹果对抗IBM、微软，塑造“叛逆创新者”形象。
特斯拉对抗整个传统汽车与能源巨头，塑造“颠覆者”形象。
这种对抗性叙事，天然具有戏剧张力，易于传播和共情。
2、金句与符号系统：将复杂价值观浓缩为朗朗上口的符号。
语言符号。乔布斯的“Stay Hungry, Stay Foolish”。任正非的“华为的冬天”；马斯克的“火星计划”。
视觉与行为符号。苹果的极简设计、发布会。华为的“烂飞机”海报。马斯克的火箭回收直播。
这些符号成为信徒们的“暗号”和信仰的具象化身。
第三层：产品/服务作为价值观的物证——承载
价值观必须拥有坚实的物理载体，否则便是空中楼阁。
产品即宣言：每一件产品都是价值观的物理表达。
苹果产品的优雅易用，是“科技人文结合”的宣言。
特斯拉电动车卓越的性能和OTA升级，是“加速可持续能源”和“科技未来感”的宣言。
胖东来极致的服务细节，是“自由与爱”管理哲学的宣言。
体验即皈依：用户通过使用产品、进入门店、参与活动，亲身验证了价值观的真实性。这种体验带来的震撼，比任何广告都更有说服力，将普通用户转化为信徒。
第四层：信徒社群的涌现与文化共建——扩散
当价值观被足够多的人验证并认同时，便形成了具有文化力量的社群。
1、内部信徒（员工）。价值观首先必须在内部被高度认同。华为的“奋斗者”、特斯拉的“狂热工程师”，他们不仅是雇员，更是价值观的首批使徒和布道者。
2、外部信徒（用户与公众）
身份认同。用户购买和使用的不仅是产品，更是一个“身份标签”——我是创新者、我是环保主义者、我是有品味的人。
UGC共创与捍卫。信徒会自发创作内容、解答疑问，甚至在品牌遭遇危机时主动辩护（如“果粉”“特粉”的狂热）。他们完成了价值观的二次传播与加固。
文化现象。最终，价值观IP会溢出商业范畴，成为社会讨论的一部分，甚至代表一种时代精神（如苹果代表的创新精神，华为代表的科技自强）。
第五层：时间、危机与一致性——关键催化剂
1、时间的淬炼。没有捷径。价值观IP需要经历经济周期、产品成败的考验。时间会冲刷掉虚伪和投机，留下真正坚实的东西。
2、危机的锻造。真正的价值观IP在至暗时刻才光芒万丈。
苹果濒临破产时，乔布斯的回归与iMac的诞生。
华为被制裁时，任正非的从容与“鸿蒙”的推出。
危机是价值观的“压力测试”和最高效的传播事件。
极致的 consistency：从创始人言论、产品设计、员工行为到营销信息，必须在数十年间保持惊人的一致性。任何背离都会导致信任崩塌。
04
创始人IP与价值观IP
现在创始人或老板做IP，甚至职业经理人做IP的很多，但检验价值观IP是一道很高的门槛。我们简单点评几位，董明珠，马云，雷军。有点苛刻。
先提出一个标准，检验价值观IP的四个尺度：1、拥有超越商业的终极信念；2、言行极致一致地践行；3、构建了信徒社群；4、其信念定义了独特的文化或产品。
董明珠：典型的“信念捍卫者”型价值观IP
1、终极信念。“中国制造的质量与诚信”（具象化为“好空调格力造”、“掌握核心科技”）。信念超越利润，指向民族工业尊严。
2、言行一致。高度一致，以“得罪人”为代价。公开抨击行业乱象、斥巨资自研芯片、将个人形象与产品质量强绑定，所有决策都服务于其质量信念。
3、信徒社群。有鲜明社群。包括认同“中国制造”的消费者、敬佩其“铁娘子”实干精神的公众、以及格力内部崇尚质量文化的员工。社群认同的是“硬气”与“实干”的价值观。
4、文化/产品定义。格力空调成为“可靠质量”的代名词。其个人IP与格力产品深度互锁，定义了“什么是好的工业制造”。
结论：尽管董明珠有争议，她的性格并不讨巧，但她是将工业精神人格化、始终如一的价值观IP。
马云：曾经是，但现已蜕变成“时代布道者”
1、终极信念。早期是清晰的“让天下没有难做的生意”，具有利他性与社会使命感。后期信念复杂化，融入平台责任与资本逻辑，“坚信商业本身是最大的公益”等言论削弱了纯粹性。
2、言行一致。存在显著裂痕。早期颠覆者形象与后期“996福报论”、蚂蚁集团高杠杆操作等，与其早期赋能中小企业的信念形成冲突。行为更接近 “规则塑造者”而非“纯粹布道者”。
3、信徒社群。曾拥有狂热信徒（中小商家、青年创业者），现已严重分化。社群凝聚力从“共同价值观”更多转向“商业利益关联”，信任感被消耗。
4、文化/产品定义：定义了 “中国电商时代”的早期形态与平台模式，但未能将一种纯粹的价值观始终如一地注入其商业帝国的所有肌理。
结论：他是一位定义了时代的符号性IP，但其价值观的纯粹性与一致性在后期受到挑战，作为价值观IP的完整性已不完整。
雷军：不是价值观IP，他是顶级的“方法论导师”型IP
1、终极信念。核心是 “如何做出伟大的公司”和“如何高效赢得市场”（具象化为“风口论”、“互联网思维七字诀”）。其追求本质上是 商业方法论的成功，而非超越商业的终极信念。
2、言行一致。高度一致，但一致的对象是“商业成功学”。从软件到手机到造车，每一步都是顶级战略家和执行者的务实选择，服务于增长与效率，并未展现出为某种信念牺牲商业利益的“非理性”坚持。
3、信徒社群。有庞大的 “用户”和“钦佩者”（米粉、创业者）。他们认同的是 “性价比”、“参与感”和雷军个人的奋斗智慧，而非一种共同的、超越性的价值观。
4、文化/产品定义。定义了 “互联网硬件”的性价比模式和粉丝文化，但小米产品是优秀商业策略的产物，而非某种独特信念或世界观的物理结晶。
结论：他是杰出的企业家和个人品牌，是“商业方法论”的杰出代表，但其IP的内核是智慧与策略，而非价值观。
总结对比
董明珠：信念 > 商业。她的商业是践行信念的载体。
马云：信念 ≈ 商业。早期信念驱动商业，后期商业重塑（甚至侵蚀）了信念。
雷军：商业 > 信念。他的“信念”本身就是关于 “如何卓越地从事商业”。
来源:刘老师场景营销