01.
抓手，着力点，人可以抓握的部位。
没有抓手，有事抓不住、抓不稳，结果可想而知。
营销的抓手是不断变化的。
1998年之前的批发商大辐射时代，渠道抓手是批发商，只要抓住了大批发，其它交给市场辐射。
深度分销时代，抓手是终端门店，抓不住门店，销量何来？
电商时代，抓手是平台流量，没有流量，也就没有销量。
回归线下，进入了bC一体化时代，抓手是“单店社区”。店是b端，社区是C端。
02.
抓手与最小经营单元
最小经营（经营）单元并不是营销常用语，但在分析营销变化的脉络时，人们通过此概念很容易抓住关键点。
农业社会的最小经营单元是家庭。家庭既是生活单元，也是农业生产单元。中国农业社会高度发展，就是生活单元与家庭单元一致，家庭生活秩序与农业生产管理秩序一致。在低水平的农业生产条件下，“家庭联产承包”的有效就在于此。
工业社会的最小经营单元是公司（企业）。公司作为经营单元，与家庭生活单元分离。正是因为公司规模宏大，催生了现代管理。德鲁克敏锐地洞察了公司不仅是生产单元，也是社会单元的问题。公司成为不同于家庭的新社会体系。
电商的出现带来了“平台+小单元组织”，比如韩都衣舍的“三人团”。平台是公共平台，承担了过去很多企业必须做的公共职能，降低了经营单元的门槛。小企业依靠平台以及中国的供应链、制造业产能，能够更快速地崛起。
农业社会、工业社会、信息社会是宏观形态，但在经营组织上却落在最小的经营单元上。这是用微观把握宏观的一个观察点。
03.
最小渠道单元就是“最小根据地市场”
自1980年以来，站在厂家立场观察，渠道的最小经营单元经历以下几轮变迁：1998年之前，“省代”（省级批发商）为“一批”的最小渠道单元。1998～2000年，“市代”（市级批发商）为“一批”的最小渠道单元。2000～2002年，“县代”（县级经销商）为“一批”的最小渠道单元。2003年之后，进入深度分销时代，终端零售店成为最小渠道单元。2012年之后，电商大规模兴起，C端用户为电商的最小渠道单元。
从最小渠道单元的角度看，2003年之前是在B端变化，2003年后进入b端，2012年后进入C端。B→b→C，这就是渠道变化的规律。最小渠道单元既是厂家（品牌商）营销工作的前线，也是一线人员展开工作的对象。渠道工作是否有效就看工作是否推进到当时的最小渠道单元，一线人员是否在围绕最小渠道单元开展工作。营销转型也是从渠道的一个最小单元进入另一个最小单元，以及由最小单元的变化带来相关工作的变化。
最小渠道单元的价值体现在以下四方面：
第一，最小渠道单元是工作“抓手”
“抓手”是指人手可以把持（抓握）的部位。没有抓手就没有“着力点”，工作难以展开。企业确定了最小渠道单元，就找到了操盘的“抓手”。如果仍然找不到操作的“抓手”，可能因为选择最小单元有误。最小单元并非越小越好，而是应该与当时的社会总环境相匹配。比如，最小渠道单元从B到b，再到C，这是与中国营销的总体进程相匹配的。
F2B2b2C数字化是在深度分销基础上的数字化。深度分销已经抓到b端了，难道要像电商一样直接抓C？渠道数字化的灵魂是bC一体化，就是既要抓b端，又要抓C端，还要建立bC技术关联，形成bC技术绑定。这些是F2B2b2C落地要开展的工作。这项工作的“抓手”就是单店社区。
第二，最小渠道单元是小闭环
如果深度分销只是铺货，就没有闭环。“分销+动销”就构成了深度分销的闭环体系。分销做b端工作，再把b端工作效果转化为C端工作。C端工作有效，反过来会强化b端工作。这就是小闭环。形成闭环是为了进入正向循环，良性运营，而不是变成政策、费用的“无底洞”。小闭环是链条比较短的闭环系统，复杂度低，便于操作。
早期的深度分销中，铺货即动销，铺货自然转化为动销。后期动销困难，就有了终端导购、终端拦截，这是面向C端的工作。后来有些深度分销推动较好的企业通过“三轮以上动销激活终端”，这是把已经失去闭环的分销强化成闭环。把单店社区作为渠道数字化的最小渠道单元本身就是bC闭环设计。b端可以激活C端，C端也可以激活b端，更容易形成闭环。
第三，最小渠道单元可以“试错”但“不犯错”
在新模式的探索过程中，试错是必经阶段。试错过程可能就是犯错过程。试错的单元越大，犯错就越大，甚至可能成为企业“不可承受之重”。因此，试错要控制边界。任何试错过程都要投入资源，试错单元越大，正循环的投入越大，循环周期越长。比如以一个省为运营单元，投入时间和资源就非常大。如果以最小渠道单元为试错单元，就可以用较少的资源在尽可能短的时间内考察试点方法的效果。如果效果不佳，企业可以尽快调整。
第四，最小渠道单元可复制
最小渠道单元是一个独立的系统，如果可以复制，多个最小单元连片，就会成为大单元。或者说，任何大单元系统都可分解为最小单元系统。试错、试对、模式化复制，这是新模式探索的必经过程。在最小渠道单元形成的模式可以扩大到全局。
对于中小企业来说，短期无力扩展渠道至更大的市场，最小渠道单元就可以成为“最小根据地市场”，企业的发展可以是“最小根据地市场”的滚动扩展。中小企业先建根据地市场，再滚动复制，连片形成战略性区域市场。这是稳健的扩展路径。
04.
最佳操盘“抓手”——单店社区
把单店社区作为渠道数字化的最小渠道单元，是由渠道数字化的bC一体化特征决定的。单店是零售端（b），社区是有密度的C端。单店社区同时包括b端和C端，这是双私域的核心：在F端的技术平台上，实现触达C端、连接C端。触达、连接过程本身就是bC技术绑定，完成bC一体。所以，F2B2b2C的最小渠道单元和操盘“抓手”就是单店社区。
如果单店社区不好理解的话，人们可以参照社区团购模式。社区团购的b端是“团长”，C端在社区。因此，社区团购的最小运营单元也是单店社区。在单店社区中，b端的价值在于它是b端，是传统商业与C端的界面，一定会发生关系。在触达、连接、激活C端的过程中，企业都需要b端配合。渠道数字化的过程就是b端关系变现，从深度关系变成深度连接。
单店社区不是单个C端，而是社区包含的一群C端，是一个小区域的C端。单店自然是零售店；社区指的是围绕零售店形成的有关联的一群C端。单店社区的bC一体化做好了，最小渠道单元就启动了。最小渠道单元实现了正循环，就可以滚动发展，形成连片，成为更大的运营单元。并且单元之间可以相互渗透，相互强化。
当企业确定单店社区为最小渠道单元时，基层运营组织和人员也相应确定了，即原来传统深度分销的人员和导购人员。原来的深度分销工作是2B，现在的数字化工作是bC一体。只需要在原来深度分销基础上附加几个动作，企业就完成了数字化工作。一线人员的数字化工作包括两项：一是触达、连接、激活用户，这项工作不是一次性可以完成的，要持续很多轮；二是例行的bC一体化运营。
深度分销人员是一线操盘触达、连接和激活的主要人员。为什么要选择原来的深度分销人员呢？因为深度分销人员与零售端（店长、店员）有客情，同时也了解门店与社区用户的客情状态。导购人员成为数字化的重要人员。过去的导购在交易结束后，导购工作即结束。现在交易结束后，连接用户工作才开始。
深度分销人员从事数字化一线工作时，先要与零售端共同解决下列几个问题：第一，确定合适的零售门店。特别是在早期试点阶段，零售门店的意愿非常重要。第二，门店在系统中注册，这是技术性工作。第三，门店线上商城SKU上架（技术性工作），以及门店确定无SKU商品的利润分配方案。第四，触达、连接用户的方式。KA店采用bC双码比较合适，小店采用bC小程序比较合适。
05.
单店社区模式化复制轰动策略和滚动策略
单店社区是渠道数字化的最小渠道单元。数字化的目标是与传统渠道全面整合，完成百万终端、千万触点、亿级用户。那么，怎么从“单店社区”起步，完成上亿用户的目标呢？方法就是采用单店社区滚动复制模式。试错、试对成功后怎么进行模式化复制？有两大策略：一是轰动策略，二是滚动策略。当然也可以先滚动，后轰动。
轰动策略就是全面展开，不分先后，全局推广。好处是速度快、影响大，渠道资源有可能短期内快速向厂家集中。但过早的轰动策略需要比较大的资源投入，而且不成熟模式的全面推广可能遇到很大困难。
滚动策略就是最小经营单元进入正循环后再启动周边最小单元，从而形成连片市场，循环滚动。数字化的滚动策略，根据KA店和小店，我们分为KA店的单店滚动和小店的社区滚动。
我们应该先做成一个KA店，引起其他KA店的兴趣，再做第二、第三个KA店。一个KA店可以覆盖多个社区，这是非常有效的方法。当KA店形成密度以后，一个城市的运营就启动了。小店虽然也是最小运营单元，但C端有社区性，而一个社区往往有多个小店。因此，单个小店成功以后，数字化马上要进入社区的其他门店，把社区做透。
社区做透所起到的作用是构筑护城河，社区滚动同样可以在短期内覆盖一座城市。高层眼里的模式复制规划可能是更大区域，比如以城市为单元，以省为单元。但在一线操盘者眼里，这其实就是数字化最小渠道单元的滚动复制。
作者：刘春雄
来源：刘老师数字化新营销