回归线下营销越是小店连接用户优势越大

提示:当我们讲回归线下的具体动作时,一定要注意“时态”:完成时、进行时、正在开始时,未来时。

有些动作是完成时,比如深分(扫人)、2C物流(快递)。

有些动作进行时,比如B2B、SFA、2B第三方物流。

有些动作是开始时,比如连接用户、bC一体化、渠道营销中台、用户运营等。我强调的内容,肯定不是完成时,也不是未来时。多数线下动作,我亲身体验过,算是正在开始吧。

凡是完成时,已经过时;凡是进行时,已经晚了;未来时,还不那么确定;已经开启的趋势,很重要。

01

重回线下,这个词最近有点热。

这是电商份额接近封顶,线上增量空间狭窄后,商界的新选择。线上线下三七分。这个基本格局决定了,想做行业龙头,线下是关键。

但是,重回线下,线下还回得去么?

即使回归了,线下还是原来那个线下么?

谈回归线下,不能笼统谈,一定谈得具体,否则,又是空谈。

所谓线下,主要有三大经营主体:厂家区域团队、经销商和零售店。回归线下,就线下经营主体开始谈。

02

零售终端:重估门店价值

深度分销时代,对门店是区别对待的。区别对待的标准是门店规模,因为客流量通常与店面大小成正比。

大店(KA店)要派导购,中型店要派分销员(理货员),小店交给二批覆盖。这是深分的常态。

过去有个说法,不做KA是等死,做了KA是找死。这是因为KA在过去销量增长很快,所以不做是等死;因为KA对供货商过于苛刻,所以做了KA是找死。

回归线下,发现情况有变。门店价值要重估,特别是小店的价值要重新看待。

过去,小店因为小,交给二批了。现在,小店因为连接周边用户的深度关系,通过互联网工具与用户有了立体连接,即线上、线下、三度空间的立体连接。

方刚老师说,回归线下是新巷战。新巷战,过去是争夺街道(KA店),现在是争夺巷道(小店)。

回归线下营销越是小店连接用户优势越大-传播蛙

回归线下,首先发现越是小店,连接用户优势越大。

立体连接对连接用户非常重要。纯粹的线上连接,多数是僵尸粉。有了小店的立体连接,小店就有了与用户的双向互动,从而具体激活用户的能力。因此,在线上线下双运营的环境下,小店的价值扩大了,即“小门店,大运营”

小门店,是因为门店面积小;大运营,是因为门店与用户的关系强。

线上运营,最怕僵尸粉。小程序运营,最怕用户“沉底”。因此,连接用户只是第一关,激活用户才是关键一环。

门店与用户的双向互动,价值无穷。价值就在于可以激活用户。

激活用户的能力,才是用户变现能力。

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重估门店价值,店面大小非常重要。但连接用户后的双向互动能力,才是关键。

这是重估门店价值所产生的巨大商机。

对于连接用户后有双向互动能力的门店,我们称之为新店商,即有线上线下双重场景的能力,有连接和激活用户的能力。

KA店的价值,现在反而有所贬值了。如果KA店没有体验场景,那么,KA店的持续下滑难以避免。

KA店的未来,一是深度体验;二是增加自采比例,建立新供应链。这是河南许昌胖东来的做法,代表了未来。这种做法,对前端制造商有利,对品牌商不一定有利。

KA自采比例增加,这是全世界的趋势,与互联网无关。

KA在互联网时代的问题,恰恰在于它与用户是弱关系。或者说,KA有会员,但无私域。会员与私域的差别,就在于会员是单向的,而私域是双向的。

小店与用户之间是有私域的。赵波老师说,私域不是联系,而是关系。这恰恰就是小店的优势。只不过,小店私域的优势,需要厂商配合才能发挥价值。

回归线下,能否激活小店连接用户的价值,就是新任务。

未来线下增量来源,更多是小店连接用户后产生的增量。因此,重做门店价值,才能决定渠道力量的投入。

03

经销商:重新配置力量

厂商有三支渠道队伍,即业务员、分销员、导购员。

以快消品一线品牌为例。业务员负责经销商层面,按照县级经销商单元的分布,一线品牌大约有2000-3000名业务员。分销商负责终端深度分销,这是深度分销的核心队伍,人数大约是业务员的5-10倍。导购员负责KA,数量也是业务员的5-10倍。

这是深度分销格局下厂商人员在渠道的分布情况。没有这三支队伍,别说是在做深分。三线品牌的渠道队伍,充其量不过是做了个招商,然后渠道工作就结束了。这也是深分格局形成后,再也没有品牌通过渠道运营晋升为一线品牌的重要原因。

回归线下,三支队伍的人员分布会发生变化。业务员队伍“一对一”或“一对多”(一名业务员负责一个或多个经销商)的格局不会变。

变化比较大的是分销队伍。深度分销对终端工作,一是客情;二是陈列(上架、理货等),这支队伍不可或缺。终端门店,你不去占领,对手就去占领。这项工作,方刚老师称为“扫街”

回归线下的新巷战,产生了另外一项工作:扫人。即前述的连接用户,而且是基于门店的连接用户,现在称为bC一体化。方刚老师称为分布式扫人,有别于电商平台的集中式扫人。

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当有了“扫人”职能后,“扫街”的价值就发生了变化。从深度分销对门店的推销,变成了“扫人”后的拉销。因为“扫人”后,可以通过线上运营用户。

在深分体系下,这部分人员过去叫分销员(以货的分销为主导工作)。未来这项工作仍然存在,但核心已经是连接用户了。特别是过去交给二批运营的小店,可能变成价值很大,要厂商直接运营了。

导购员的职能也发生了变化。一方面,现在有些KA店,如胖东来,不再让导购员做推销,只让做体验。这应该是趋势;另一方面,导购的职能以前是推销,现在要肩负起导购与连接用户双重职能。

从经销商角度,看到两大变化:第一,三支队伍暂时不会变,但职能发生了变化,2C职能会超过2B职能;第二,三支队伍人员结构发生了变化,同时扫街+扫人的队伍会扩大。

04

厂家职能部门:重新赋能

一线品牌与二三线品牌差别,反映在职能部门分布上是:一线品牌是双市场部。

总部有市场部,区域(通常是大区)还有一个市场部。如果说总部的市场部有很强的规划职能的话,区域市场部主要是配合区域销售,区域性传播和区域性销售政策。

渠道职能部门的最大变化,就是区域市场部将会变身为区域营销中台。具体职能是:
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第一,为业务员“扫街”获取数据支持。过去几年B2B和SFA的普及,很多人以为渠道数据是分销员通过SFA在现场抓取的数据,或者是B2B平台的交易数据。这个观点要改变,营销中台通过远程抓取终端实时数据,在技术上是可行的。

第二,线上渠道运营。传统渠道是四方三段交易(F2B、B2b、b2C),数字化工具加持后,渠道任何两方均可线上交易,因此,增加了三种新交易模式(F2b、F2C、B2C)。上述交易过去需要区域营销中台运营。

第三,用户运营。通过终端连接用户,谁来做线上运营?不是分销员,不能完全交由总部,特别是线上线下结合的部分,要有区域营销中台运营。

05

回归线下,是营销重心的回归,不是传统方法的回归。经过10年互联网的影响,线下已经不再是过去的线下了。

有人认为回归线下,就是做更好的深度分销。这种内卷的思路有害。

作者:刘春雄

来源:刘老师数字化新营销

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