金龙鱼陷入了困境，曾经的 “油中茅台” 已经跌落神坛。打开搜索引擎，你能看到各种各样对金龙鱼的财报分析，但是没有人讲金龙鱼该如何脱困。
金龙鱼是最早一批的国民级品牌。
早在1996年，金龙鱼就登陆了央视，凭借强大的资金实力和先进的品牌理念，金龙鱼迅速占据了食用油的头部位置。
和金龙鱼一样把握住时间窗口机会的，还有飘柔、可口可乐、海飞丝等品牌。他们的共同点是有钱有方法，左手占据认知，右手拓展渠道，先进的商战理念让其他品牌只能退居二线市场。
同时期的孔府家酒、杉杉西服等国产品牌也舍得花钱打央视，但是因为缺少正确的品牌理念，没有真正占据顾客心智。
随着传播环境的变化、先进品牌理念的普及和整个国家在制造业的追赶和反超，顾客的消费心理发生了很大变化，金龙鱼和可口可乐、海飞丝等品牌都迎来了中年危机。
可乐贴上了不健康的标签；海飞丝被看作是老年人的选择；金龙鱼的调和油在单一油种的对比之下，显得不够高端。
金龙鱼的困境，很合理也很常见，长期处于领导地位的品牌都会变得反应迟钝，失去对市场的敏锐感受。
金龙鱼的自救，很合理但不常见。他没有继续使用原来的品牌，也没有尝试教育顾客接受原来的品类，而是启动了新品牌和新品类。
这个操作和背后的品牌逻辑，很值得探究。
把握新趋势
不必列举中产人群的数量，我们也知道消费升级已经在发生。疫情三年确实加速了顾客对健康的重视，但是我们也可以说，就算没有疫情顾客也会越来越重视食用油的健康属性。
趋势的变化不止于此。
顾客的消费理念在升级，很多品牌没有跟上。顾客除了看电视，更多时间在社交媒体，很多品牌也没有跟上。顾客在分化，不同人群有不同喜好，很多品牌还是没有及时反应。
以海飞丝为例，它已经成为了老一代顾客的选择，在新顾客眼里已经变得老旧；可口可乐，已经是不健康生活的象征，面对元气森林的进攻，它已经无力应对。
对金龙鱼来说，强调平衡脂肪酸的调和油已经成为过去式。顾客更喜欢单一油种的健康感和高端感。
金龙鱼的成功是把握了时代趋势的成功。
1991年前后国内还没有品牌食用油的意识，主流的消费习惯还是散装打油。金龙鱼率先推出小包装食用油，推动了国内食用油从散装油到品牌油的革命。
从1991年到2000年金龙鱼的快速增长，最大原因是那个年代物资紧缺，竞争对手实力不够。金龙鱼以科学调配的理念、高举高打的央视广告和先进的管理能力迅速成为行业巨头。
金龙鱼的没落也是时代趋势的原因。
调和油是70%的豆油、20%的菜籽油和10%的其他油种调和而成，在消费能力不够的时代，顾客愿意接受这种多合一的油种。价格低、多种油合一营养均衡。
在媒体中心化的时代，顾客也不明确调和油是具体由哪些油种调和而成的，反而会觉得科学配比更合理。在现在这个媒体去中心化的时代，顾客很容易获得信息，在得知调和油70%是豆油的时候，金龙鱼的价值感就下降了很多。
再加上竞争对手的抹黑，把调和油和转基因联系到一起，金龙鱼没有合理应对。这也极大伤害了品类价值和品牌价值。
现在的顾客消费能力已经升级，也有了更多信息渠道了解品牌真相。顾客愿意为了营养均衡在多个单一油种之间来回切换。以前是选择多合一的调和油实现营养均衡，现在是花生油、玉米油、菜籽油等单一油种换着用。
最主要的原因是随着竞争的加剧，消费选择会必然地、逐渐地走向专业化。
就像曾经我们能够接受功能多合一的洗发水，但是慢慢还是觉得单一功能的洗发水更专业。多合一的洗发水被专注去屑、营养、柔顺的专家品牌代替，多合一的调和油也被专注花生油、玉米油、菜籽油的专家品牌代替。
开创新品类
品牌竞争的本质是品类的竞争。
就像顾客不接受飞鹤奶粉，本质上是不接受国产奶粉，飞鹤奶粉要解决的是国产奶粉的信任问题，然后才能解决飞鹤奶粉的信任问题。
对金龙鱼来说，它遇到的困境本质上是调和油不被接受，这个品类的没落是必然的。
意识到这一点非常重要。
德鲁克很强调问题的关键是什么，例如对汽车公司来说，问题的关键是让司机在不安全驾驶的情况下也能保证安全，而不是在安全驾驶的前提下保证安全。例如对凯迪拉克来说，顾客购买的不是交通工具，而是社会名望。
对金龙鱼来说，问题的关键是品类的衰落。品牌是品类的代表，品类的兴衰导致了品牌的兴衰。
如果意识不到问题的关键，就会在品牌形象、广告创意、渠道拓展、产品创新上找原因，这些当然也很重要但不是主要矛盾。
在次要矛盾上努力，会浪费很多资源。最大的浪费是浪费时间，错过重大机会。
例如对初期的比亚迪来说，主要矛盾是发动最大产能在销量上领先，甚至可以为此牺牲产品质量。例如对曾经的长视频网站优酷和土豆来说，主要矛盾是提高视频流畅度，而不是购买版权。
意识到调和油品类的没落是必然的，那就不要在非关键问题上投入资源。意识到品类的兴衰决定了品牌的兴衰，那就开创一个新品类。
金龙鱼选择了稻米油这个新品类。
首先没有选花生油、菜籽油、玉米油等油种，因为这些品类都有代表品牌，在别人的赛道上很难成为第一。其次也没有把旗下的胡姬花当作战略重心，因为胡姬花只是细分鲁花的市场，聚焦古法小榨花生油。
稻米油这个品类符合企业优势，金龙鱼母公司的大米业务很强，从大米中提炼稻米油是顺势而为。其次能够应对竞争，稻米油比其他单一油种有优势，谷维素和植物甾醇含量很高。
最重要的是这个品类足够大，中国每年生产稻谷近两亿吨，但日产量不足100吨的加工企业占到72%，整个行业需要一次大范围的重组才能真正释放生产力。
作为稻谷加工的主要副产品，米皮和米胚虽然只占稻米总重量的5%-7%，却集中了稻米64%的营养精华。稻米油就来自米皮和米胚的营养。
并且稻米油是美国心脏病学会 (AHA) 和世界卫生组织 (WHO) 的推荐食用油。
稻米油的营养已经在权威机构那里得到了证实，在国内的原材料足够多，同时也在中小企业的市场实践中得到了验证。并且和其他油种相比，稻米油的生产不需要额外占用耕地，符合国家粮食安全的战备需要。
使用新品牌
常见的自救方式是不改变品类和品牌，用各种创意教育顾客接受原来的产品，但是金龙鱼没有这么做。
或者退一步，还是用之前的品牌，换一个新品类。例如金龙鱼稻米油、可口无糖可乐、吉利新能源汽车。但是金龙鱼也没有这样做，而是启动了专家品牌谷维多。
要知道启动一个新品牌是要增加很多费用，虽然从认知逻辑上我们能够证明专家品牌优于延伸品牌，但是真的要这样做的时候是需要决心的。
因为品牌延伸（用一个品牌覆盖两个品类）在短期内效果明显，它的坏处要很长时间才能被发现。
例如霸王品牌推出凉茶、恒大品牌推出饮用水、茅台品牌推出红酒，这些品牌延伸行为在初期都表现良好，依靠品牌自身的渠道资源可以轻松赢得第一批顾客。
随着时间递进，竞争加剧，品牌延伸的恶果就会显现。因为任何品牌都有一批忠实顾客，品牌推出的任何产品他们都买，但并不是所有顾客都这样认为，多数顾客会选每个品类中最专业的那个。
例如霸王品牌的忠实顾客会选择霸王凉茶，但他们只是少数人。更多人会选择凉茶的专家品牌王老吉。
反过来也一样，如果王老吉推出一款防脱洗发水，它的忠实顾客也会买。但是更多人买防脱洗发水的时候会选霸王。
专家品牌长期有效，但是短期效果不明显。品牌延伸总是会出现，就是因为它可以马上看到效果，当品牌延伸出现负面作用的时候，决策者又很难意识到问题的本质，反而会在产品设计、广告创意、渠道开拓上投入资源。
有人会觉得美的、小米都是品牌延伸，并且也做得不错。
这是对专家品牌的错误理解。在面向大众顾客的时候小米和美的都会聚焦一个概念。在运营层面也是相对聚焦的，美的聚焦白色家电，小米聚焦智能家电。
并且运营端的相对聚焦，也不会在传播端完全呈现。品牌首先是认知中的概念，要区分认知中的事实和运营上的事实。
金龙鱼的自救之路，首先是选择了稻米油这个新品类，没有在其他品类后面做细分，其次启动了谷维多这个新品牌，没有用金龙鱼做主力。
这是大企业难得的战略清醒。
因为越大的组织，越容易依赖内部资源，越容易陷入靠物理层面的努力，忽视心智资源的存在。
使用新技术
新技术的意义在于创造新价值。
稻米油含有谷维素和植物甾醇，谷维素的功效是减少内分泌平衡障碍，改善精神神经失调症状，通过调节自主神经功能，使心肌兴奋性降低，缓解心律失常。
植物甾醇能够增强毛细血管循环，对皮肤也会有一定的好处可以与肠道中的胆固醇竞争吸收，从而降低血液中的胆固醇水平，预防心血管疾病。
稻米油的品类价值显而易见，也因此成为日本市场的主流食用油。谷维多做得更好的地方，是把稻米油的营养价值提升至日本同行的三到五倍。
做到这点当然要花很多时间、投入很多费用，一旦成功就会成为强大的竞争优势。这也是大组织的优势，虽然他们反应慢，船大难掉头，但是一旦决定了新的战略方向，就会投入远远高于同行的资源去占据优势位置。
中小型组织虽然反应快，船小好掉头，但是根本不能应对巨型货轮的冲击。
虽然金龙鱼母公司益海嘉里目前的股价不高，但是他的基础设施都在，其渠道能力、经销商体系、营销水平、产品研发能力都还是行业一流。在这个行业领先的基础平台上，完全可以诞生新一代的国民级食用油品牌。
我们在咨询工作中，经常会给很多企业一个同样的建议：把产品卖到日本和韩国市场，然后保证中日韩同款、同步销售。原因很简单，高阶市场的标准高于国内，能在高阶市场畅销的品牌更容易被顾客接受。
事实证明很多品牌做不到。更不用说还有奶粉品牌居然宣称给香港的奶粉是特供的，不会有质量问题。令人不齿。
谷维多的稻米油能做到日本、美国和澳洲的产品，和国内产品是一样的。这点值得所有品牌好好学学。
聚焦新人群
在成为大众选择之前，任何品牌都是从一个细分人群开始的。
我们一直倡导侧翼战的品牌哲学，因为每一个伟大的企业，都是从占据一个关键局部开始的。王老吉从餐饮渠道的人群开始、红牛从加油站货车司机开始、老乡鸡从安徽领先的快餐品牌开始等等。
因为作为后来者，你必须要收缩战线，从领导者实力薄弱的地方切入市场。
在食用油品类，花生油、大豆油是传统的大众油种，玉米油就是从中老年顾客群体切入的。像亚麻油、橄榄油这样的小众食用油，也是从小众群体的食用油需求开始的。
稻米油从有孩家庭切入，和前面几种食用油都有显著的不同。
首先当然是他确实适合有孩家庭，稻米油的营养成分有助于促进睡眠，成长期孩子的身高和脑力发育都是在睡觉的时候进行的。促进睡眠的食用油更适合有孩家庭，事实上稻米油含有的谷维素本身就是一种保健品成分。
其次稻米油是一种 “当下小、未来大” 的油种，在当下他是橄榄油、亚麻油类似的油种，体量小、健康属性高。但是在未来，他可以成长为花生油、玉米油一样体量的品类。
综合看来，稻米油比花生油、玉米油的健康属性更高，比橄榄油、亚麻油的体量更大。再加上母公司益海嘉里行业领先的基础设施，谷维多完全具备成为新一代国民级食用油的能力。
总之，把握新趋势、开创新品类、使用新品牌、使用新技术、聚焦新人群，是大多数品牌都要遵循的法则。在这个基础上，品牌还需要不断创新，推动品类持续进化，才能推动品牌一直保持最高的势能。
对当下的益海嘉里和谷维多稻米油来说，基础的战备工作已经完成了。同样重要的是如何把稻米油的价值以合理的方式传达给顾客，就像曾经的调和油 “营养均衡” 一样，让顾客一听就懂，无需思考就可以下单。
这个工作同样重要，我们称之为从产品到购买的 “纵身一跃”。完成这个跃迁，品牌才能真正在顾客认知中占据一席之地。金龙鱼陷入了困境，曾经的 “油中茅台” 已经跌落神坛。打开搜索引擎，你能看到各种各样对金龙鱼的财报分析，但是没有人讲金龙鱼该如何脱困。
金龙鱼是最早一批的国民级品牌。
早在1996年，金龙鱼就登陆了央视，凭借强大的资金实力和先进的品牌理念，金龙鱼迅速占据了食用油的头部位置。
和金龙鱼一样把握住时间窗口机会的，还有飘柔、可口可乐、海飞丝等品牌。他们的共同点是有钱有方法，左手占据认知，右手拓展渠道，先进的商战理念让其他品牌只能退居二线市场。
同时期的孔府家酒、杉杉西服等国产品牌也舍得花钱打央视，但是因为缺少正确的品牌理念，没有真正占据顾客心智。
随着传播环境的变化、先进品牌理念的普及和整个国家在制造业的追赶和反超，顾客的消费心理发生了很大变化，金龙鱼和可口可乐、海飞丝等品牌都迎来了中年危机。
可乐贴上了不健康的标签；海飞丝被看作是老年人的选择；金龙鱼的调和油在单一油种的对比之下，显得不够高端。
金龙鱼的困境，很合理也很常见，长期处于领导地位的品牌都会变得反应迟钝，失去对市场的敏锐感受。
金龙鱼的自救，很合理但不常见。他没有继续使用原来的品牌，也没有尝试教育顾客接受原来的品类，而是启动了新品牌和新品类。
这个操作和背后的品牌逻辑，很值得探究。
把握新趋势
不必列举中产人群的数量，我们也知道消费升级已经在发生。疫情三年确实加速了顾客对健康的重视，但是我们也可以说，就算没有疫情顾客也会越来越重视食用油的健康属性。
趋势的变化不止于此。
顾客的消费理念在升级，很多品牌没有跟上。顾客除了看电视，更多时间在社交媒体，很多品牌也没有跟上。顾客在分化，不同人群有不同喜好，很多品牌还是没有及时反应。
以海飞丝为例，它已经成为了老一代顾客的选择，在新顾客眼里已经变得老旧；可口可乐，已经是不健康生活的象征，面对元气森林的进攻，它已经无力应对。
对金龙鱼来说，强调平衡脂肪酸的调和油已经成为过去式。顾客更喜欢单一油种的健康感和高端感。
金龙鱼的成功是把握了时代趋势的成功。
1991年前后国内还没有品牌食用油的意识，主流的消费习惯还是散装打油。金龙鱼率先推出小包装食用油，推动了国内食用油从散装油到品牌油的革命。
从1991年到2000年金龙鱼的快速增长，最大原因是那个年代物资紧缺，竞争对手实力不够。金龙鱼以科学调配的理念、高举高打的央视广告和先进的管理能力迅速成为行业巨头。
金龙鱼的没落也是时代趋势的原因。
调和油是70%的豆油、20%的菜籽油和10%的其他油种调和而成，在消费能力不够的时代，顾客愿意接受这种多合一的油种。价格低、多种油合一营养均衡。
在媒体中心化的时代，顾客也不明确调和油是具体由哪些油种调和而成的，反而会觉得科学配比更合理。在现在这个媒体去中心化的时代，顾客很容易获得信息，在得知调和油70%是豆油的时候，金龙鱼的价值感就下降了很多。
再加上竞争对手的抹黑，把调和油和转基因联系到一起，金龙鱼没有合理应对。这也极大伤害了品类价值和品牌价值。
现在的顾客消费能力已经升级，也有了更多信息渠道了解品牌真相。顾客愿意为了营养均衡在多个单一油种之间来回切换。以前是选择多合一的调和油实现营养均衡，现在是花生油、玉米油、菜籽油等单一油种换着用。
最主要的原因是随着竞争的加剧，消费选择会必然地、逐渐地走向专业化。
就像曾经我们能够接受功能多合一的洗发水，但是慢慢还是觉得单一功能的洗发水更专业。多合一的洗发水被专注去屑、营养、柔顺的专家品牌代替，多合一的调和油也被专注花生油、玉米油、菜籽油的专家品牌代替。
开创新品类
品牌竞争的本质是品类的竞争。
就像顾客不接受飞鹤奶粉，本质上是不接受国产奶粉，飞鹤奶粉要解决的是国产奶粉的信任问题，然后才能解决飞鹤奶粉的信任问题。
对金龙鱼来说，它遇到的困境本质上是调和油不被接受，这个品类的没落是必然的。
意识到这一点非常重要。
德鲁克很强调问题的关键是什么，例如对汽车公司来说，问题的关键是让司机在不安全驾驶的情况下也能保证安全，而不是在安全驾驶的前提下保证安全。例如对凯迪拉克来说，顾客购买的不是交通工具，而是社会名望。
对金龙鱼来说，问题的关键是品类的衰落。品牌是品类的代表，品类的兴衰导致了品牌的兴衰。
如果意识不到问题的关键，就会在品牌形象、广告创意、渠道拓展、产品创新上找原因，这些当然也很重要但不是主要矛盾。
在次要矛盾上努力，会浪费很多资源。最大的浪费是浪费时间，错过重大机会。
例如对初期的比亚迪来说，主要矛盾是发动最大产能在销量上领先，甚至可以为此牺牲产品质量。例如对曾经的长视频网站优酷和土豆来说，主要矛盾是提高视频流畅度，而不是购买版权。
意识到调和油品类的没落是必然的，那就不要在非关键问题上投入资源。意识到品类的兴衰决定了品牌的兴衰，那就开创一个新品类。
金龙鱼选择了稻米油这个新品类。
首先没有选花生油、菜籽油、玉米油等油种，因为这些品类都有代表品牌，在别人的赛道上很难成为第一。其次也没有把旗下的胡姬花当作战略重心，因为胡姬花只是细分鲁花的市场，聚焦古法小榨花生油。
稻米油这个品类符合企业优势，金龙鱼母公司的大米业务很强，从大米中提炼稻米油是顺势而为。其次能够应对竞争，稻米油比其他单一油种有优势，谷维素和植物甾醇含量很高。
最重要的是这个品类足够大，中国每年生产稻谷近两亿吨，但日产量不足100吨的加工企业占到72%，整个行业需要一次大范围的重组才能真正释放生产力。
作为稻谷加工的主要副产品，米皮和米胚虽然只占稻米总重量的5%-7%，却集中了稻米64%的营养精华。稻米油就来自米皮和米胚的营养。
并且稻米油是美国心脏病学会 (AHA) 和世界卫生组织 (WHO) 的推荐食用油。
稻米油的营养已经在权威机构那里得到了证实，在国内的原材料足够多，同时也在中小企业的市场实践中得到了验证。并且和其他油种相比，稻米油的生产不需要额外占用耕地，符合国家粮食安全的战备需要。
使用新品牌
常见的自救方式是不改变品类和品牌，用各种创意教育顾客接受原来的产品，但是金龙鱼没有这么做。
或者退一步，还是用之前的品牌，换一个新品类。例如金龙鱼稻米油、可口无糖可乐、吉利新能源汽车。但是金龙鱼也没有这样做，而是启动了专家品牌谷维多。
要知道启动一个新品牌是要增加很多费用，虽然从认知逻辑上我们能够证明专家品牌优于延伸品牌，但是真的要这样做的时候是需要决心的。
因为品牌延伸（用一个品牌覆盖两个品类）在短期内效果明显，它的坏处要很长时间才能被发现。
例如霸王品牌推出凉茶、恒大品牌推出饮用水、茅台品牌推出红酒，这些品牌延伸行为在初期都表现良好，依靠品牌自身的渠道资源可以轻松赢得第一批顾客。
随着时间递进，竞争加剧，品牌延伸的恶果就会显现。因为任何品牌都有一批忠实顾客，品牌推出的任何产品他们都买，但并不是所有顾客都这样认为，多数顾客会选每个品类中最专业的那个。
例如霸王品牌的忠实顾客会选择霸王凉茶，但他们只是少数人。更多人会选择凉茶的专家品牌王老吉。
反过来也一样，如果王老吉推出一款防脱洗发水，它的忠实顾客也会买。但是更多人买防脱洗发水的时候会选霸王。
专家品牌长期有效，但是短期效果不明显。品牌延伸总是会出现，就是因为它可以马上看到效果，当品牌延伸出现负面作用的时候，决策者又很难意识到问题的本质，反而会在产品设计、广告创意、渠道开拓上投入资源。
有人会觉得美的、小米都是品牌延伸，并且也做得不错。
这是对专家品牌的错误理解。在面向大众顾客的时候小米和美的都会聚焦一个概念。在运营层面也是相对聚焦的，美的聚焦白色家电，小米聚焦智能家电。
并且运营端的相对聚焦，也不会在传播端完全呈现。品牌首先是认知中的概念，要区分认知中的事实和运营上的事实。
金龙鱼的自救之路，首先是选择了稻米油这个新品类，没有在其他品类后面做细分，其次启动了谷维多这个新品牌，没有用金龙鱼做主力。
这是大企业难得的战略清醒。
因为越大的组织，越容易依赖内部资源，越容易陷入靠物理层面的努力，忽视心智资源的存在。
使用新技术
新技术的意义在于创造新价值。
稻米油含有谷维素和植物甾醇，谷维素的功效是减少内分泌平衡障碍，改善精神神经失调症状，通过调节自主神经功能，使心肌兴奋性降低，缓解心律失常。
植物甾醇能够增强毛细血管循环，对皮肤也会有一定的好处可以与肠道中的胆固醇竞争吸收，从而降低血液中的胆固醇水平，预防心血管疾病。
稻米油的品类价值显而易见，也因此成为日本市场的主流食用油。谷维多做得更好的地方，是把稻米油的营养价值提升至日本同行的三到五倍。
做到这点当然要花很多时间、投入很多费用，一旦成功就会成为强大的竞争优势。这也是大组织的优势，虽然他们反应慢，船大难掉头，但是一旦决定了新的战略方向，就会投入远远高于同行的资源去占据优势位置。
中小型组织虽然反应快，船小好掉头，但是根本不能应对巨型货轮的冲击。
虽然金龙鱼母公司益海嘉里目前的股价不高，但是他的基础设施都在，其渠道能力、经销商体系、营销水平、产品研发能力都还是行业一流。在这个行业领先的基础平台上，完全可以诞生新一代的国民级食用油品牌。
我们在咨询工作中，经常会给很多企业一个同样的建议：把产品卖到日本和韩国市场，然后保证中日韩同款、同步销售。原因很简单，高阶市场的标准高于国内，能在高阶市场畅销的品牌更容易被顾客接受。
事实证明很多品牌做不到。更不用说还有奶粉品牌居然宣称给香港的奶粉是特供的，不会有质量问题。令人不齿。
谷维多的稻米油能做到日本、美国和澳洲的产品，和国内产品是一样的。这点值得所有品牌好好学学。
聚焦新人群
在成为大众选择之前，任何品牌都是从一个细分人群开始的。
我们一直倡导侧翼战的品牌哲学，因为每一个伟大的企业，都是从占据一个关键局部开始的。王老吉从餐饮渠道的人群开始、红牛从加油站货车司机开始、老乡鸡从安徽领先的快餐品牌开始等等。
因为作为后来者，你必须要收缩战线，从领导者实力薄弱的地方切入市场。
在食用油品类，花生油、大豆油是传统的大众油种，玉米油就是从中老年顾客群体切入的。像亚麻油、橄榄油这样的小众食用油，也是从小众群体的食用油需求开始的。
稻米油从有孩家庭切入，和前面几种食用油都有显著的不同。
首先当然是他确实适合有孩家庭，稻米油的营养成分有助于促进睡眠，成长期孩子的身高和脑力发育都是在睡觉的时候进行的。促进睡眠的食用油更适合有孩家庭，事实上稻米油含有的谷维素本身就是一种保健品成分。
其次稻米油是一种 “当下小、未来大” 的油种，在当下他是橄榄油、亚麻油类似的油种，体量小、健康属性高。但是在未来，他可以成长为花生油、玉米油一样体量的品类。
综合看来，稻米油比花生油、玉米油的健康属性更高，比橄榄油、亚麻油的体量更大。再加上母公司益海嘉里行业领先的基础设施，谷维多完全具备成为新一代国民级食用油的能力。
总之，把握新趋势、开创新品类、使用新品牌、使用新技术、聚焦新人群，是大多数品牌都要遵循的法则。在这个基础上，品牌还需要不断创新，推动品类持续进化，才能推动品牌一直保持最高的势能。
对当下的益海嘉里和谷维多稻米油来说，基础的战备工作已经完成了。同样重要的是如何把稻米油的价值以合理的方式传达给顾客，就像曾经的调和油 “营养均衡” 一样，让顾客一听就懂，无需思考就可以下单。
这个工作同样重要，我们称之为从产品到购买的 “纵身一跃”。完成这个跃迁，品牌才能真正在顾客认知中占据一席之地。
来源：张知愚