今天中国制造业的产能极大过剩，存量需求的争夺，让市场到处是博弈的红海。这种情况，也让企业的收入和利润受到很大的影响。
刚刚结束的中报季，同花顺iFinD数据显示，5267家A股上市公司披露的上半年财务数据显示，合计实现营收35.44万亿元，同比增长1.48%；实现归母净利润2.95万亿元，同比下降3.29%。
而其中只有57.81%的公司营收同比实现了正增长，51.76%的公司归母净利润实现正增长。
这表明几乎一半的A股上市企业营收和净利润出现负增长，哪怕是另一半实现增长的企业，其增长幅度也非常小，远低于2019年的市场表现。
在这样的背景下，增长进入了内卷时代。很多企业为了争夺市场份额，不得不靠降价促销竞争，进而拉低了市场的营收和盈利水平，也让企业陷入不健康的发展怪圈。
这就产生了一个问题，那就是当外在增长并不明显的时候，企业如何找到新的增长空间， 从而逃离内卷？
外部环境决定了企业的盈利性，但企业内生能力才是取得竞争优势的关键。其实，外部环境和内生能力在同时影响一家企业的盈利性。
刚刚在北京召开以“多品牌协同与价值”为主题的全球投资者大会，发布了旗下各品牌三年战略和24个月计划的安踏集团，用自身的尝试，给这个问题带来不一样的答案。
半年报数据显示，安踏集团2023年上半年营收再创新高，逼近300亿大关，营收体量超过李宁+阿迪达斯中国的总和，也超过耐克中国的营收。
从2022财年开始形成的安踏+耐克领衔中国运动鞋服市场的“双巨头”格局已经比较稳定。
其中，安踏集团旗下安踏品牌及FILA品牌上半年分别实现141.7亿及122.3亿收入，分别位居中国体育用品市场第二及第五大品牌。
这种表现，其实意味着像安踏、瑞幸这样的中国消费类标杆企业，对于寻找新增长机遇有自己的选择。
而结合安踏刚刚发布的未来三年战略能看出，一家消费类企业想要找到新增增长空间逃离内卷，要么做到品牌出海，去抢其他市场的需求，要么就是要创造新的需求。
安踏就是一个很好的例子，既找到外部环境越来越多的细分市场，创造了新的需求，又充分调动内生能力，从而找到品牌新的增长空间。
在增长变得越来越扑朔迷离的今天，在衰退和低增长成为新常态的今天，我们应该从中学习什么？
一、逃离内卷核心就是创造需求能力
就像科特勒中国合伙人王赛《增长结构》一书所述：“增长无非是从两个维度——外生变量和内生变量”，外在变量来源于宏观经济和产业，内在变量来自于模式和运营。
外在变量，也在发生变化，正进入了新阶段。过去，取的势是宏观经济和产业处于上升期，市场上的企业都是同向竞争；今天，取的势是在这些存量客户未意识到的需求，即创造需求。
客户需求的满足，可以分为三个阶段：迎合需求、超越需求、创造需求。
以手机行业为例，小米手机是典型的满足需求型爆品，填补了中低端智能手机的缺口；
华为手机是典型的超越需求型爆品，有独特的技术创新，比如影像（人像摄影、超级夜景、潜望式变焦）、超级快充、5G、芯片架构，这些技术创新为华为构建了稳固的护城河；
iPhone是典型的创造需求型爆品，用智能机改变了功能机行业，以极致的产品能力，引领消费者进入一个品类全新的时代，创造了客户没有想过的需求。
所谓创造需求，是使人们的潜在需求得到激发并得到满足。
通过创造新的产品或服务，或者重新定义现有产品的用途，可以满足也许连消费者自身并未意识到，也没有表现出来的，比如马车之后的汽车，传统手机之后的智能手机，这种需求是一种创新。
苹果公司的iPhone创造了触摸屏手机的需求，过去没有人认为手机可以没有物理键盘和按钮。
创造需求，需要对于新场景和新赛道的敏锐捕捉，然后一旦超出消费者的预期，就会产生惊喜，就会产生口碑。
从发展历史看，中国体育用品装备，经历过迎合需求、超越需求两个阶段，现在已经进入创造需求的阶段。
因为制造业的同质化，让相关的运动鞋帽，服装产品进入到竞争的红海，运动品牌进入比拼成本控制的时代。
但其实另一方面，消费者是有着各种不同的细分标准，包括人群的细分，包括场景的细分。他们在每个细分领域可能都会产生以往没有意识到的新的需求，这个意味着消费者的需求呈现碎片化的特质。
而在这方面，安踏集团有着自己的思考，并形成了自己的优势。
比如举重鞋，在安踏为中国举重队提供专业装备之前，体育市场并没有真正为举重项目开发的相关鞋类产品能在大众领域流通和受追捧。
但安踏开始为中国举重队研发专业举重鞋，并将这个全新的细分垂类产品推向了大众市场之后，很多撸铁健身的爱好者发现，这款鞋能帮助他们在撸铁健身举重的时候降低负荷，提升效率，于是变成了常规需求。这其实就是安踏创造需求的一个例子。
再比如安踏品牌有新的露营服和鞋的产品，而且分季节款式在电商平台的销量也是很不错。
原因就是安踏注意到用户在露营湿气大，需要在复杂路况下运动，于是推出户外运动鞋，增加鞋底厚度和不同花纹，应对不同的场景，一下子就在露营人群中热销起来。
另外，儿童运动一直是以前所有品牌忽视的一个市场。
安踏发现，其实很多儿童在学习期间会参加各式各样的体育运动乃至课外培训，迫切需要对应运动的相关细分运动鞋服对其运动进行保护和支持，于是研发了平衡车、花样滑冰、艺术体操等儿童课外兴趣运动专业装备。
另外，看到篮球热，安踏就特意给孩子研发专业篮球鞋，ANTA KIDS的相关产品迅速在电商平台成为爆款……
实际上，安踏官网上现在出现了很多以前从来没有被人关注过的产品品种，而且卖的都很好。
这其实是因为安踏把服务国家队的科技用在了这些鞋和服装上面，普通的大众爱好者就发现这些鞋和服装，比其他运动品牌的通用款更加有专业性，也更符合项目的本身特点，于是快速在爱好者群体中普及。
这就是消费者原来没有或者没意识到这个需求，安踏因为赞助国家队，通过研发把产品拿出来了，然后这就变成市场真的需求，进而变成热销产品。
创造需求的能力，实际上是所有品牌逃离当下内卷最重要的核心能力。
二、增长结构是创造需求的显现化
对于多元化的创造需求，出色的企业一般会选择一套增长结构来覆盖新场景、新细分赛道下的客户需求，实现不同的客户组合，建立不同的客户资产，例如多品牌的方式，华为之前华为、荣耀、NOVA等子品牌，到现在又出非凡大师和星耀的子品牌；
再比如宝洁、路威酩轩（LVMH) 等大品牌的品牌矩阵， 无一不是在利用增长结构的搭建来实现创造需求的。
科特勒中国合伙人王赛在《增长结构》一书中所述，企业增长的背后是建立在坚实的客户基础之上，当客户结构不同，就需要关注不同的竞争结构，通过不同的市场战略，实现企业的竞争优势。
为此，又要驱动企业进行差异化要素的有效组合，以形成不同于竞争对手的增长引擎，它包括资源的差异化、模式的差异化以及认知的差异化，即差异化结构。
通过这套增长结构的搭建，最终建立了一套包括客户价值、财务价值、资本价值在内的价值结构，形成一个闭环，这是整盘增长棋局背后的“棋谱”。
现在企业要发现新场景、新细分赛道，这样的客户其结构都不太一样，所以要通过差异化找到新的增长机会，然后在客户的某一个需求上单点突破。安踏集团是增长结构的高手。
安踏集团超越耐克中国的事实说明，中国运动鞋服市场远没有饱和，任何市场参与的品牌其实都有增量扩展的空间。
站在市场角度上讲，单一的品牌和产品能力并不可能覆盖到运动装备领域消费者出现的新需求，也不可能帮助品牌完成创造需求的整个过程。
因为，现在消费者已经不是一件运动服，可以应对所有运动的局面了，随着运动场景的划分和消费者年龄性别的划分，会出现不同的需求和潜在的产品购买方向。
而这些差异化的细分需求和细分赛道，其实正是多品牌的差异化增长结构的支撑。
从王赛的增长结构理论能看出，越来越差异化的消费需求，必然带来企业经营结构上的重大变化，要更加灵活但更为专业地应对这样的变化，多品牌协调展展这种不同增长结构的设计，一定是想多元创造需求的企业的必选。
从赛道、场景和人群这三个维度来看，单一的增长结构品牌设计已经很难满足运动装备发展趋势，企业需要去满足新发现的需求和细分市场，这成为企业未来增长的一个非常重要的逻辑。
比如安踏主品牌应对的是主流运动，斐乐应对的是时尚运动，始祖鸟应对的是户外运动等等，它们会有不同消费群体的细分。
同时，安踏还通过对场景的分类，建立各个品牌可以覆盖的市场边际。然后再通过对大品类的细分，从而找到消费者真正可能的碎片化潜在需求。
最终在大品类下，利用这个品牌的影响力创造新的需求，达到新的增长。
中报显示，安踏品牌上半年收益增长6.1%至141.7亿，继续保持中国运动品牌领导者地位；而FILA品牌的经营溢利同比增近50%，经营溢利率达29.7%，恢复到历史最好水平；
包括迪桑特及可隆体育在内的其他品牌收益同比大增77.6%至32.5亿，增速创新高，已连续22个季度保持双位数增长。两个品牌的店效也实现了和收入增速相匹配的大幅成长。
这其实就是一个差异化增长结构很好的例子。
而这个过程中，安踏自身对于多品牌的管理能力是核心要素，也是其他企业必须要学习的一个能力。因为具备多品牌的管理能力和运营能力，是安踏真正能实现创造需求的核心。
三、运营方法论是创造需求的科学化
企业要推动一套组合的增长结构，就需要建立科学运营方法论，在品类心智、人才差异化等方面都支撑得上。
任何一个企业经营，都会符合三段论的逻辑：第一段要考虑的是客户和客户需求，客户和客户需求在一定时间内相对恒定；
第二段要考虑的是打造满足客户需求的产品、服务、品牌和营销，需要具备竞争力，否则它容易被竞争对手所替代；第三段是打造洞察客户需求、创造产品服务的组织和人才。
安踏在这方面应该的经验最丰富的中国公司之一。
从2009年收购斐乐，并把其打造成中国第三大国际体育品牌，就已经积累了这样的经验：洞察需求、打造品类心智、卓越零售运营、人才组织建设，这个经验现在不断的被复制在收购回来的迪桑特、始祖鸟等品牌身上。
而这套经验现在被归纳为一个多品牌运营的方法论，也就是以“心智品类打造”、“卓越零售运营”两大关键动能，通过多品牌管理协同能力、多品牌零售运营能力、全球化资源整合能力三大能力，形成专业运动（创新）、时尚运动（高品质）和户外运动（高潜力）三条增长曲线的矩阵式增长模式。
所谓“心智品类打造”是指安踏通过发展特定的运动项目装备，吸引消费者的注意并建立消费者对于新产品的认知，从而激发消费者的心智。
例如FILA通过推出高尔夫、网球和跑步等三大菁英运动战略，以及艺术运动结合、顶级渠道、代言人引领和鞋品创新引领四大项目，持续推动品牌发展。
此外，FILA还与迈凯伦合作，将迈凯伦的超轻量碳纤维技术应用于时装工艺中，进一步提升了品牌的科技含量和轻量突破。通过这些举措，FILA这些专业运动领域的占比非常高，也引发消费者在进行这几项运动时，对于FILA开发的相关鞋服产品的选择倾向。
所谓“卓越零售运营”，指的是一种高效的零售管理模式，通过数字化技术和数据分析，提高零售店铺的运营效率和销售业绩。
整个过程通过采集和分析店铺的销售数据、顾客行为数据等信息，制定针对性的营销策略和商品陈列方案，提高店铺的销售效率；
同时，利用物联网、人工智能等技术，实现店铺库存、订单等信息的实时监控和管理，提高店铺的运营效率；而且要通过线上、线下等多种渠道，为顾客提供全方位的购物体验，增加店铺的销售额。
具备了这两种动能，安踏集团的产品研发和销售就可以保证创造需求的能力实现，并可以快速将企业发现的机会变成销量，最终实现企业的市场增长。
当然，光具备这样的动能还不够，多品牌是应对创造需求的基础，而对于多品牌，安踏有着自己的实践，提出要强化三大核心竞争力。
第一个能力是多品牌协同管理能力，这个能力实际有三层定义：首先，是多品牌布局和价值打造。
集团旗下三大品牌群覆盖了三大核心赛道，对应三大增长曲线，各品牌群专注于品牌定位与营销、商品企划与设计、渠道拓展与运营，聚焦如何最大化为消费者创造价值。其次，是多品牌资源协同共享。
这个战略就是努力推动创新、数字化、供应链和物流四大中台资源在集团层面实现协调共享，让多品牌发展有一个良好的中台底座。最后，就是多品牌管理与服务支持。
集团利用已经建立完备的战略管理、财务风控、人力资源、IT系统等管控与服务职能，通过被以往经验认证有效的各项管理机制与标准，可以实现对于前端多品牌运营的高效赋能。
第二个能力是多品牌零售运营能力。
安踏集团在中国零售市场拥有超过30年的渠道管理和终端运营经验，使得主要品牌都已经在各自战场实现零售运营效率行业领先，未来集团将继续保持和扩大这一优势，并帮助新收购的品牌快速构建细分领域的竞争力，形成自身增长引擎。
第三个能力是全球化运营与资源整合能力。
安踏集团的品牌宣传、零售渠道、研发网络、供应链及生产基地遍布全球，在北美、欧洲及亚太共有7.5万个销售网点，在美欧日韩等地建立了研发设计工作室，并和全球60多家顶级科研机构、高校以及上下游3000多家供应商开展联合创新。
未来，集团还将加大中国品牌的海外拓展，持续打开品牌的全球化格局。
最新消息显示，10月16日安踏集团发布公告显示，已经与MAIA ACTIVE服装达成一致意见，收购其75.13%股份。这其实补上了安踏集团旗下现在没有独立女性运动品牌的缺陷，可以进一步强化安踏在垂直市场的竞争地位，去与Lululemon（露露乐檬）为代表的那些细分女性装备品牌进行竞争，增加安踏的发展底蕴，满足细分市场的需求。
表面上看安踏集团的多品牌战略是商业模式创新，但要想做好多品牌战略的运营和布局，那么品牌运营、资源整合数智化能力的突破就是一个根本要素。
尤其是针对于细分市场消费者潜在的需求挖掘，从而针对这些潜在的需求要素创造新的产品来满足这些需求，实际上背后是有强大的数字化能力做支撑。
一系列的保障可以让消费者的需求传达非常清晰，并通过数字化的研发快速响应，实现创造需求，进而找到新增长空间的目标。
结论：
其实外部市场永远都有增长的空间，就看企业能不能运用自己的内生能力找到这些空间，并利用空间给消费者创造新的需求，进而产生自己真正实际意义上的增长。
一切增长空间靠设计。
从产品管理的视角看，创造需求是一种将市场需求、用户体验、技术实现、商业模式等各种要素有机结合，从而寻找新的需求点，以提供更具创新性、更有价值的产品或服务的过程。
从创造需求的视角来看，企业要实现持续发展和增长，就必须不断寻找创新和突破的机会。
某种情况下，创造需求才是企业在不确定时代的增长底牌之一。
来源：笔记侠