今年三季度以来，无论线上、线下，各消费场景都开启了“内卷式”的价格战。一时间“低价”、“性价比”似乎成了消费者做出购买决策的最优解。
而在这波消费浪潮下，有着极大价格优势的老国货们再度杀到了消费者眼前，各大社交平台关于“消费降级”、“我的钱终于是钱了”等论调此起彼伏。
然而，区别于消费者的热情，有行业人士则开始担忧，大众消费水平的降低，是否会将中国消费品的发展拉入另一种极端？
事实上，这波国货热潮所折射出的，并非仅仅是消费的降低，而是人们的选择更明智了。
《2023麦肯锡中国消费者报告》中提到：“消费者尝试掌握消费自主权，不被物质主义捆绑，自主定义选择方向。”
随着全球通货膨胀持续上升，消费者的实际支出增加，但购买的数量减少，每一次消费决策带来的“价值”则成了TA们考虑的首要因素。
若我们将视野放到全球，几乎各地的本土品牌都越来越受到本土消费者支持。
除了与生俱来的价格优势外，英敏特在《2023年全球消费者趋势》中指出：“在全球不确定性增加的环境下，支持、购买本土化产品成为了消费者对经济、环境及心理层面的一种保护。”
显然，国货的品质与文化认同，才是消费者需求的“更优解”。“性价比”的外衣之下，实则为消费者更强烈的情绪价值、精神消费的需求。
而在当下的中国市场，“情绪疗愈”也成为了消费新热点，催生了嗅觉、冥想等众多新兴消费的诞生，其中增长潜力巨大的品类之一，当属“香水香氛”。
前瞻产业研究院预测数据显示，2023年中国香氛市场将超过200亿元，2028年整体规模或可突破539亿元。
本土品牌的增长也愈发强势，据魔镜数据显示，2023年1-6月进入淘系京东Top100的中国香水品牌有三成为新晋品牌。
而在这股势头正盛的国货香氛浪潮下，有一支不可忽视的力量，那便是以「冰希黎」为代表的大众香氛品牌。
2019年的618其核心爆品“幻彩鎏金”创下了2192%的增长神话；2020年，天猫全年的线上香水销量榜国际大品牌云集，冰希黎排名第9 ，是TOP20中唯一的国产品牌，而如今，其市场占有率已经达到国货香氛品牌第一。
在2008年创立伊始，冰希黎便选择走大众路线，切入少有香氛品牌选择的“100-300元”这一相对平价的价格带。
然而，“平价”、“大众”的品牌定位，却有悖于常规认知中香水香氛“高端”、“个性”的印象。这也令其在品牌发展的过程中，难免被市场诟病“缺乏个性”。
对此此类争议，近期，在与冰希黎的联合创始人兼COO丁玄的一次深度对谈中，他告诉浪潮新消费：“我们的香味不是那么个性化，但能让更多消费者接受并觉得好闻。”
冰希黎联合创始人兼COO丁玄
品牌内部的展望是“香氛界的优衣库”，希望成为让消费者想买就买的国货第一香氛品牌。“如果都认为我们特别有个性，反而是品牌营销出现了问题。”
对于当下热议的消费降级，以及其品牌所处价格带的争议，作为“第一性原理”的信奉者，他也向浪潮新消费坦言，其品牌在发展过程中，做了许多关于“一”试错。
如冰希黎曾为了扩大声量，投下千万的代言费，也相信渠道为王，广砸微商、团购的等热门渠道……
而在一次次失望背后，他却认为，这正是商业最有意思的部分。每一次摸爬滚打也让品牌拥有了更清醒的视角，看透“消费降级”的内核下，品牌需要应对的本质问题。
“市场上确实有很多弯路，适当地走一走其实是让未来犯错概率变低的一个好方法。”丁玄告诉浪潮新消费，冰希黎相信品牌发展中“品牌的重要性会大过于纯粹的渠道ROI”。
通过这场深度对谈，我们不仅能看到，冰希黎品牌15年间在渠道、产品、品牌之间的独特沉淀，同时也能感知到这一波消费浪潮下，属于国货品牌深度机遇与挑战。
1、创业之初：中国的品牌情怀+挑战自我的选择
2009年冰希黎创立之初，我其实还不在创始人行列。但后来我认识了现在的几个合伙人，碰撞出了一个比较有意思的共识。
中国是世界最大的“工厂”，但在香氛赛道，从原材料制造到消费终端都没有什么中国公司可以参与的环节，甚至当时的消费者也都默认中国做不出好香氛。
这件事挺不可思议的，中国难道诞生不出一个像样的本土香氛品牌吗？
从情怀出发，身为中国人，我希望挤进这条赛道，做出一个能站在世界舞台上和国际品牌PK的香氛品牌。
从性格层面来看，我是一个想法很多的人。
其实刚从学校出来时，我更倾向于做职业经理人，但随着生活和工作环境的变化，逐渐认识到创业是挑战生活和自我认知的绝佳方式，也是人生过往所有资源的爆发——在那个节点上，我认为是时候检验一下自己积累的资源以及对商业的认知了。
于是在2012年，我入股公司并全权负责淘系以外的所有渠道和营销板块。
在真正开始创业之后，我渐渐发现这是一件非常有意思的事情——不断遇到麻烦、不断解决麻烦，过程中既获得了失败的经验，又积攒了成功的喜悦，而公司表现是向好的，我们团队的成员也都在不断地经历与成长。
所以我们很享受这个过程，也愿意继续挑战。
2、回归“第一性原理”：探索属于本土消费品牌的“一”
在过去的工作和创业过程中，我其实挺相信第一性原理，这是一套非常好的理论，可以辅助你思考，并不断向下深挖底层的逻辑。
举个简单的例子，乔布斯执掌苹果公司期间，无论什么部门和产品设计部吵架，他都会站在后者那边。听起来他非常蛮不讲理。
但从另外一个角度来看，乔布斯正是因为认为公司的核心竞争力在产品设计板块，所以才决定永远站在它们身后。
这就是第一性原理的应用，有点类似于舍九取一，即找到当前阶段最底层的“一”逻辑，抓牢它，并在此基础上延伸出各种策略。
回望过去，冰希黎的发展可以分为三个阶段，这个“一”也在随着阶段的演进而发生变化：
1）渠道为王
最早期我们只是一个渠道品牌，依靠较强的运营能力，以及天猫、淘宝、京东、聚美优品等渠道的先发优势，我们在香水品类独占鳌头。
在这个阶段，运营能力是公司最底层的竞争力，高性价比的产品则是我们撬动渠道效率的杠杆。
我们每天都在想着怎样把天猫、京东等店铺运营得更好，又怎么和平台小二达成共识以获取更多的流量。
所以当时无论什么部门和渠道部门发生争执，我们都会站在渠道部门这边。
2）产品为王
但在2014、2015年，情况急转直下。电商市场增长受限、增速放缓，加上国外品牌扎堆进入中国市场，单纯靠渠道运营能力和高性价比产品打市场的底层逻辑开始崩塌，冰希黎随之进入低谷期。
于是，我们开始寻找其他维度的突破口。
在探索的过程中，我们发现香氛品类需要具备品牌和消费者心智的概念。考虑到产品是唯一能和消费者直接对话的介质，品牌所想表达的内容都浓缩在其中。
于是，我们开始进行产品创新和研发。
我们的产品经历了数次流产，因为研发上的很多问题都难以攻克，比如喷头不是我们自产，无法把控质量。
因此，有很多渠道部门都说，“不要投入这么多在研发产品上，简直是花冤枉钱，你把现有产品的价格降低来跑我的渠道，效果肯定会更好”。
但第一性原理让我们清楚地认到，产品创新力是公司这个阶段增长的源动力，即便代价更大一些，我们也要坚持“以产品为中心”。
也正是在这样的认知基础和持续努力之下，我们首创并研发出了流沙香水。
3）品牌为王
纯粹的创新产品只能带来阶段性的火爆，很难抵抗来自品牌层面的竞争，而且针对不同方向的频繁创新也很容易模糊消费者对品牌定位的理解。
于是，我们开始思考新的破局方式。
我们做了很多次香水盲测，不告诉受访者这是什么品牌，让他们给香味评分。
结果发现很多大牌的盲测评分并没有销量表现得那么好，可以推断出它们的品牌力在很大程度上影响了消费者决策。
因此，我们得出结论：产品需要用品牌和消费者倾诉、品牌需要用产品和消费者对话——把品牌传递的能量和产品结合起来，沟通才会变得更高效。
于是我们展开了更多的品牌营销动作。
大家这时又会发现我们变成了和市场部站在一起，甚至在很长一段时间里，所有的市场行为背后都是我们几个合伙人亲自过问和参与——因为这个阶段的“一”是品牌。
在这个阶段我们依然要做出取舍。
比如线下团队经常和市场部说，“只要在价格或赠品机制上动一动，这个原本进10万元货的代理商就会进20万元货，为什么不多赚这10万？”。
但从市场部的视角来看，这样做不仅不公平，而且传达出的品牌意志和我们设想的存在出入，会让代理商认为冰希黎不是一个严格执行统一政策的品牌，可以讨价还价。
最终我们认同了市场部的观点。
再比如线下团队还想要一些定制化的产品，比如10ml装的小瓶香水，因为价格更便宜，在线下会跑得很好。
他们总说，“只要做这样一款产品，线下一年能多出3000万销售额”。
对渠道来说，多3000万销售额自然才是正确的选择，但从品牌层面，一是产品没有太大的创造性，二是和品牌想表达的内容不同。所以我也没有同意这个提议。
这种战略的取舍就是第一性原理的实践和延伸。
但无论是“渠道”、“产品”，还是“品牌”，都只是不同阶段行动层面的“一”。对冰希黎来说，更底层的“一”一直都是“做第一个走出中国的香氛品牌”。
为了从上至下宣导“一”的价值理念，我们会经常开会强调，包括两个部门的总监吵到我们这来时，我们也会明确地说“规则才是最重要的，不能只看客户体量的大小”，潜移默化中团队成员就能明白什么才是当下最重要的。
在公司战略方针转变的过程中，也会涉及内部的组织架构调整，员工可能也会因此进入阵痛期，能理解的就会和我们一起走下去，不能理解的就要离开。
1、从需求和格局出发，看中国香氛的三段式发展
落到行业近几年的变化和趋势，以及冰希黎探索出来的发展特色，我们可以从消费者需求的角度出发来讲讲。香氛品类的发展主要分为三个阶段：
2014年之前，送礼是主流需求；
2014-2019年，社交电商逐渐兴起，带来了丰富的社交场景和衍生的情绪，渐渐有人开始自用了，但送礼依然是一块很大的市场；
2019年疫情开始，因为居家等原因，人们开始真正关注自己的内心，生出一种“我要对自己好一点”的感觉。相比于很多下滑严重的品类，香氛在疫情期间并没有很大下滑，让人惊喜。
现在很多人在说消费降级，但我不完全同意这个观点。
从纯理性的角度出发测算某款产品，在解决消费者需求的基础上，确实是产品价格越低越好，但在一些彰显个人情绪价值和精神力量的方面，人们反而愿意花更多的成本。
比如我为什么愿意买lululemon的瑜伽裤而不愿买耐克的，是因为它们产品之间存在多大的不同吗？
不是的，它们都能满足瑜伽运动中的功能性需求，但lululemon的品牌文化价值深入我心，选择该品牌的产品，也意味着我对此类”正念式”运动健康文化的支持与拥护。
映射到香氛品类，对于一些消费者来说，香可以在潜移默化中提升他们的状态，让他们更好地投入工作或是其他事情，所以他们更愿意为这部分的情绪价值买单。
有一组数据可以支撑这个论点。过去环境香氛更多是应用于商业场景，比如商场、电影院等地，但现在自用的市场增速非常快，今年环境香氛的市场增速高达60%。
所以前两个阶段是因为他人而购买香氛，第三个阶段大家的消费开始从自身需求出发。从国内香氛市场的格局来看，其实也经历了类似的三个阶段：
2014年之前，国外品牌的市占率大概是95%，几乎没有国货的立足之地；
2014是国货护肤品的兴起元年，在尝试了基础护肤类的产品后，大家开始相信佰草集、相宜本草这类国货品牌。
到了2017年左右，以完美日记、花西子为代表的本土彩妆也迎来了爆发式的增长。
这些品类的浪潮好像在依照着消费者使用产品的顺序发生，从皮肤护理的水、乳、霜到彩妆的粉底、眼影、口红，香氛作为化妆的最后一步，自然在一定程度上是滞后于这些品类的。
所以在2014-2017年，消费者对国货美妆的信任逐渐蔓延到香氛品类；
2018年之后，越来越多像观夏这种新国风力量的香氛品牌冒出来，虽然国外品牌的占有率仍在85-90%之间，但本土品牌的市占率相较于原来的5%已经翻了一倍多。
我在上述第二阶段所提到的护肤、彩妆、香氛的递进逻辑其实包含着一些玄学，虽然有基础的论据支持，但香氛品类和美妆品类的底层需求是不同的。
美妆满足的是功能性需求，产品能否解决消费者的某个问题是衡量产品值不值得购买的一大标准。
而香氛瞄准的其实是需求理论的更高一层，即精神和情绪价值。毕竟用了香氛之后到底有什么变化，很难通过肉眼观察或是用一句话讲清楚。
你只能说，用完香氛后我在社交时更自信了，但这其实是精神层面的一些加持。
2、抛弃个性，要做“香氛界的优衣库”
有的人会说，“我的香氛就能满足功能性需求，专门为抽烟人群设计，抽完烟喷一下，不仅增香，而且吸附烟味”。
切入这条细分赛道当然也可以，我并不是说香氛就一定要关注精神层面的价值。
品牌的打法其实都是基于自己的逻辑和想表达的内核，然后才是“消费者能不能感受到你想传达的理念”和“如果能感受到，他们又是否喜欢”这两个关键问题。
冰希黎想传达的包含两个层面：
一方面，我们是一群专业的人打造的中西融合的品牌，不仅学习了西方关于香氛的专业知识和对香味审美的理解，而且融入了对中国本土化嗅觉的思考，所以我们一直将自己定义为最懂中国消费者的国货香氛品牌。
我们希望在刨除品牌的影响之后，消费者依然能喜欢冰希黎产品的香味——在这方面我们也确实有一些优势，冰希黎作为最大的香氛国货品牌，有着最为庞大的消费者基数，可以基于丰富的数据进行较为全面的分析。
另一方面，我们也是一个有故事的香氛品牌——从一个很小的品牌开始，一步步努力向上，慢慢长大成为如今的模样。
所以冰希黎的slogan是“邂逅更好的你”。
我们希望在这样的精神内核下，消费者在使用冰希黎的香水之后，能感觉到自己进入了一个更好的状态。
但这种境界并不容易传达给消费者，他们拿到产品之后，也并不会对“自信、蜕变”的概念有强烈的感知。如果花很大代价去做这件事，感觉也不是特别行得通。
在磋商了很久之后，我们决定做大众精品，力求打造“香氛界的优衣库”——品牌调性比较简单，随处都是它的店铺，处于中端价位带，不是很贵所以想买就能买，产品安全、舒适且不会出错。
也许我们的香味不是那么个性化，但能让更多消费者接受并觉得好闻；而那些具有鲜明性格的品牌，它们的棱角反而可能会刺伤一些人，喜欢和不喜欢的两极分化会比我们更严重。
基于这样的品牌定位，我们也不会选择有话题度的地点来凸显自己独特的个性，而是专注于铺更广的地域。
毕竟，大家感觉冰希黎的香氛没个性才是对的，如果都认为我们特别有个性，反而是品牌营销出现了问题。
所有的品牌动作都是在底层的基础上搭建的，如果跳脱出来效率就会变低。
接下来，我想从冰希黎的三个“一”（渠道、产品、品牌）出发，分享我的一些见解。
1、线上应试尽试，线下应铺尽铺
目前我们线上和线下的规模比例大概在8:2，理想状态可能是7:3。
1）可估量的试错成本，不可估量的错过成本
我们公司在很多年前就流行一句话，“试错成本是可以估量的，但错过的成本无法估量”。所以但凡是我们认为有潜力的渠道，就会去做。内部的创新，必然会经历波折，其中不乏失败的尝试，比如微商、乐蜂网等等。
但也有成功的，以抖音电商为例，我们很早就认定它具备潜力，于是就开始布局，但它有别于其他所有渠道，原先的方法论和逻辑都不太成立。
在我看来，抖音电商是一片真正的数据化运作方法论的试验田。它的数据化能力非常强，你做什么事、能做成怎样，它就给你多少流量，这些都是对等的。
举个例子，品牌开始直播，抖音可能一开始先给你500自然流量，至于后面给不给你、给你多少，都是基于这次直播的效果来定的。
如果你的转化率高、停留时间长、交易额不错，那么在下次直播的时候，它就会给你1000自然流量。
所以抖音电商其实是一个大数据运作平台，对品牌最底层的要求就是直播能力。
这是一个中国未来的重要渠道，但难度比其他的要大很多。
一方面是大家都很卷，为了更好的数据甚至在直播间上演宫廷剧；
另一方面，其他渠道的准备工作都是前置的，商品、头图、详情页设置好后，自然流量加上推广就完事了。
而抖音必须通过不断的直播获取连续性的反馈，但直播没法做好万全的准备，即便排的剧本一样，最终每场的效果也会不同。
直播又分为达播和自播。
达播已经不再是3、4年前那种上天给饭吃的时代，红利期有些过了，虽然量还是非常大，但不赚什么钱；自播的弹性则非常大，两极分化也极其严重。
因为大多数品牌都很难跑通抖音电商的链路，所以市场上出现了悲观主义的论调。
但首先，我们得承认创业成功的人是凤毛麟角的，做抖音也是一样的，特别是在最近一两年，100个人做，可能有90个以上会失败。你心里清楚大概率失败，但愿不愿意做又是另当别论。
假设100个人里只有5个获得了一定程度上的成功，那么失败的那95个人都会说这件事非常难、已经过了红利期，那5个人可能也在发声，但他们的声音很难盖过那95个人的，所以我们会经常听到悲观论调。
我和团队始终相信，困难中存在很大机会——在实践过程中，庞大的成交量也确实支撑了我们的判断。
什么叫作没机会？多投钱和少投钱的效果差不多。
而抖音电商除了有足够的交易量，多投点钱获得的反馈也会更多，说明市场空间是存在的。只要能让效率变高，就一定有办法从中赚到钱。
所以核心还是打磨综合的直播运营能力，提升效率——从内容能力出发，扩散到直播脚本，再到现场运营效果和信息传递的有效性。
2）线下“体验”，香氛竞争的优势位
线下其实没有多大的增长空间，为什么它必不可少？
因为线下是让消费者体验到香氛产品的唯一渠道，而“体验”这个关键词未来在消费者心中会越来越重要。
如果和同行相比你没有更多的线下网点支持，满足不了消费者对“体验”的需求，就会陷入竞争的劣势位，而且香氛品类已经不再是渠道时代，线上线下不再存在区隔，消费者不买你的产品，是在任何渠道都不买。
当然，提供了“体验”也并不代表一定能在线下形成销售闭环，但也许他们在体验过后会选择在线上下单。
2、研发铸就壁垒，为何“流沙”只是产品的中点？
在聚焦产品的阶段，我们注意到了流媒体的兴起，于是开始考虑香氛如何适配这种传播途径，最后我们想到了流沙这种能够在视觉层面让人感受到唯美的形态。
我们花了大概一年半的时间才研发成功，在这个过程中，我们克服了很多困难，也铸就了很多壁垒。
当时中国香氛品类的供应链水平落后，连好的喷头都没有，国产喷头喷出来的都是水柱或大颗粒的水滴。
而事实上，喷头喷出的雾越细，消费者才会觉得香氛越高级。
但光往细做也不行，因为流沙容易堵塞喷口。所以我们和工厂共同研发出了一款新型号的喷头，在按下时会先回流再喷出，也就解决了这个难题。
再比如，每瓶的流沙添加量只有0.3克，当时也没有任何设备可以在流水线上添加这么微量的原料，我们也是通过研发突破了这层制造瓶颈。
所以其实我们在研发上花了很多精力。
在我们推出流沙香水后，有很多人仿照着做，但有消费者反馈说觉得人家的流沙不如我们的漂亮。原因之一在于，别人只知道我们添加了流沙，却不知道我们对此研究得非常深。
比如在这套配方下添加这么多克流沙流速是怎样的、添加的这个颜色的流沙反光效果如何、按哪种比例添加不同颜色的流沙能有更美的折光效果、还有没有别的材料可以代替现有的流沙等等。
基于“流沙”这个重要的单点，我们在不断深挖，即使现在已经研究到这么深的层面，依然没有停止步伐。
而那些抄袭的人不会关心这些，总觉得加点流沙就完事了，就算他们想研究，也很难突破我们在产品知识上的数据和技术沉淀。
除此之外，我们也花了较多精力在尝试其他方向的研发，比如推出内喷涂、隐形吸管类的产品。虽然没流沙香水那么火爆，但毕竟爆款需要一定的天时地利人和。
3、适量走走弯路，未来品牌犯错概率会更低
1） “表达”变“倾听”，向母爱营销进发
在营销层面，我们也在根据消费者的变化调整行为模式。
营销分为母爱式和父爱式的营销：母爱式营销就是整天问你要什么，然后设法满足你；父爱式营销是站在品类认知上的更高维度，告诉你你需要的就是这个。
在iPhone出来之前，如果问消费者需要一部什么样的手机，没人会说想要电容触摸屏的，但苹果就是以这样的姿态横空出世，告诉你“别管太多，这就是你要的”。
这是一件非常了不起的事，建立在它对品类的认知高于同行和消费者的基础上，不然做这件事很容易以失败告终。
最开始，消费者对香氛品类的认知还停留在懵懂的状态，所以我们选择了引领的方式。
我们做了一些科普教育工作，包括和上海应用技术大学开展合作，告诉消费者香氛分为几类、哪种性格适合怎样的香氛、果香或木香分别适合怎样的状态。
在开发香氛时，我们也融入了对中国消费者真实需求的理解，甚至有一些可能他们自己都还没意识到。
但这几年，用户发生了很大的变化。他们有自己的想法，而且在香氛方面的知识储备也变得充足，所以我们不再那么强势，开始倾听更多的消费者声音、接受更多元的需求、感受他们想要什么。
与此同时，我们也会带上自己的想法和创新。很多品牌做国风的产品，会过于传统、老派，而我们其实是将国风元素融入产品——因为冰希黎想传达给消费者的是，我们是一个中西融合的品牌。
当然，这种行为模式的转换并不绝对，而是一种权重的概念。在过去，一年推出20款产品，可能其中16款融入了我们认为消费者还没理解到的点，余下4款则是在消费者反馈的基础上做出个性。
但现在，可能10款是我们想表达的，另外10款来自于消费者声音。
2）商业的赌注，由市场验明成败
在“品牌为王”的现阶段，我们将品牌声量作为标准，考察的短期显性指标包括小红书互动率、百度新浪和小红书的搜索指数、电商平台的品牌词搜索量等等，长期还是focus在体量上。
不论是哪个“一”，最终目的都是让公司规模更大。只是从渠道转向为品牌逻辑后，不再能用直接的ROI衡量，验证的反射弧会拉长到半年以上。
在战略落地半年后，我们回顾过去的数据，如果整体的销售数据、渠道转化没有和预想中一样获得正向反馈，可能就会推翻这套方法论。
其实商业最有意思的就是这部分，没有任何事情一定能成功。
就像公司经营，你只是设想了一件可能发生的事情，然后顺着这种趋势努力、发展、推进，最终市场会验证成败。
比如现在我们可以反推过去“渠道为王”的逻辑是正确的，但在当时，你凭什么确信京东、淘宝这样的渠道就能在未来风生水起？
所以其实这也是一种赌，我们赌的是“品牌声量的重要性会大过于纯粹的渠道ROI”。万幸，从最终的结果反馈来看还算可以，所以我们就坚持下去了。
在做大品牌声量的路上，我们也踩过一些比较大的坑，比如签一些代言人，花费非常多，但实际上没有完全达到我们的预期。
当时我们的市场部是这样安慰自己的：市场上确实有很多弯路，适当地走一走其实是让未来犯错概率变低的一个好方法。
而且基于当时我们的体量，走一些弯路也可以承受——随着体量越来越大，我们会相对保守一些，毕竟以我们目前的体量请的明星代言基本一年就是千万级投入。
4、最后，冰希黎期待的未来是什么？
目前我们年销售额在五六亿左右，是国货香氛的第一，全国市场份额的前20名里有十八九个进口品牌，我们排在第四第五。
销售额方面，我们希望在3-5年登上十亿；市场份额方面，我们希望能够在两三年后进入前三。
同时，我们会坚定梦想，努力做第一个走出国门的香氛品牌——布局已经开始，明年可能就会在欧洲有店铺之类的尝试。
来源：浪潮新消费