高端奢品的抗周期性和逆势上扬，是这两年行业热议的话题。
尽管中国高端品牌市场的建立面临种种挑战，尤其在当前经济环境下好像显得愈发艰难，但Ushopal品牌集团创始人郭璐却觉得这也是难得的品牌打造周期。
作为定位高端的美妆品牌集团，Ushopal成立短短5年间就成功引入并操盘超过15个国际知名美妆品牌，在中国孵化了Chanticaille（香缇卡）、SUQQU等海外高端护肤和美妆品牌。
不仅如此，它还战略投资了国际顶级沙龙香佩枪朱丽叶、日本第一的男士独立护肤品牌Bulk Homme，并于2022年控股收购了英国高端护肤品牌欧臻廷ARgENTUM。
百联挚高资本创始合伙人蔡丹枫对话Ushoapl品牌集团创始人兼CEO郭璐
“今天我们耳熟能详的奢侈品品牌，几乎都是建立于下行周期”，郭璐告诉浪潮新消费。
因为在这样的时期里，用户的想法和心智往往会发生变化，这对大品牌而言影响尤为显著。
当它们疲于优化库存周转，专注在大渠道、大内容、大Campaign上时，那些在内容上更细分、触点上更精准的中小品牌反而有机会切出一片独特领域，打磨出极具竞争力的团队。
至于如何在高端市场立足，郭璐直言并无既定的方法论，国际奢牌创始人都是经历市场残酷竞争的汰选后脱颖而出的。如果非要说有，那就是“克制”，毕竟“有时候销量领先于心智建设是可以的，但如果销量一直领先于认知那么就会殆尽团队的创造力和用户的内心认同度，导致品牌资产下行。”
不可否认，当下越来越多创始人开始意识到，品牌价值不完全取决于销量，但大家依然在惯性地关注收入、利润和毛利，忽略了无形资产在其中的重要性——
财务报表上的Intangible Assets往往反映出品牌真实的内在价值，即右脑不可替代的创造力和在下行周期中锤炼出的团队内容共情能力凝结而成的、其他品牌难以复制的核心资产。
如果把流量、销量思维比作左脑思维，那无形资产和长期价值打造更像是右脑思维，Ushopal 也尝试左右脑并用，用全球视野和资源赋能中国好品牌。今年初，Ushopal 便宣布了对高端香水香氛品牌闻献进行少数股权投资，这是它首个对中国本土奢品品牌的战略投资。
正如郭璐所说，中国的市场环境对于创始人来说不太公平，但已经有很多人开始深入思考自身品牌的核心价值与不可复制的竞争优势，也涌现出了一批有望做出高端品牌的团队。
我们有理由相信，将会有更多具有独特创造力和坚韧组织能力的品牌不断涌现，打破无意义的内卷，成为从中国走向国际的奢品。
蔡丹枫：大家好！今年挺特别的，没想到疫情过后大家消费信心还是不足，花钱也都挺谨慎的。我们百联挚高资本今年出手也比较少，更关注真正有竞争力、能够穿越周期的品牌，比如有供应链优势或是真正被消费者认可的。
今天很高兴能跟璐总一起聊聊，看看当下高端奢品是怎样运营的，首先请璐总介绍下自己。
郭璐：大家好，非常开心在这里跟大家见面。在如今的大环境下，品牌往往大有机会，只是奢品时间周期和销售周期一错位，那么这段时间往往会是创意打磨和爆发阶段。
我有一个比较坚信的点——作为品牌公司，品牌得走在前面。这可能是因为我本身并不来自于美妆行业，8、9年之前我还在威富集团，亲眼见证了2009-2014年服饰行业从以国际品牌为主导到国内与国际品牌平分秋色。
我看到了大量品牌走向消亡，也看到了很多品牌在持续地高质量增长；我非常有幸跟当时威富的全球CEO Wiseman先生学习到底如何思考品牌资产，品牌公司是否只需要关注卖货和销量，还是说可以拥有其他维度。
简单介绍Ushopal，可能大家耳熟能详的是一些在线上把体量做得很大的公司，但我们更关注如何在打造品牌时，实现较销量更上层的资产溢价。
比较幸运的是，从服饰到护肤品再到创业，我经历了各种不同的变化——百货商场没落，大型Shopping mall出现，一年后电商崛起，传统广告逐渐转向前卫的数字广告，到今天数字广告又已经变成了比较传统的东西。
最近几年我们一直在代表中国品牌公司，甚至政府，收购一些可以国际顶级的品牌，也从中学到了很多，比如在收购资产时如何以品牌公司和团队的身份，而不是资本的身份，和创始人谈判实现估值溢价，并在全球范围内进行更有效的管理。
像是佩枪朱丽叶和欧臻廷这种大家比较了解的品牌，和我们的股东一起，和众多国际机构的竞争中胜出成为大股东。
开云集团、欧莱雅集团是我们股东凯辉背后的LP，我们也从它们身上学到了很多奢品打造的周期，团队搭建架构和方式，还有总部和市场团队的合作模式，包括它们在下行周期里都做了什么，以至于30年后出现了今天法国的奢品集团。
蔡丹枫：在投资界，有一个概念叫“赋能式投资”，例如汉堡王、百威啤酒背后的控股股东巴西3G资本，就做得很棒。你们Ushopal能把品牌运营得这么好，又能通过中国市场的消费力对它们进行资本赋能，这是我很想了解和学习的。
刚刚你提到了“周期”这个词，我认为最有智慧的就是能把握周期的人。
很多人觉得现在的市场还不够好，但其实两端呈现出不一样的特征，比如下沉市场、出海都还挺不错的。另外，部分高端品牌的表现也并没有受影响，甚至逆势上扬。
我想请教璐总，你如何看待当下所处的周期，又有哪些独到的见解？
郭璐：今天大家耳熟能详并且屹立不倒的奢侈品品牌，几乎都是建立于动荡周期或者下行周期。也都经历了15年以上的历史。为什么？
一个品牌如果创建时正处上行周期，团队花钱往往会大手大脚，因为很容易误以为上行周期中的用户行为红利是品牌力的表现。
而在下行周期建设品牌，必须要一针见血地将自己和竞品的情感和功效极致差异（Point difference）贯穿产品、包装、运营、沟通等一切细节，这是很难且需要花时间的。
而奢品，往往最大的差异，是独特的审美理念和前卫落地点 vs 大众接受度找到了共鸣点。
所以大家可以想象，在这个点没有到，不等于品牌不存在，那么用户就需要一层一层的培养和持续击穿。那就是一个非常漫长的过程。直到到达了tipping 转折点。
这也是为什么，走出来的奢品品牌，往往都有较长的折服期，去打磨自己，和先击穿和引领部分人群。
作为品牌创始人，有两个周期必须关注：一是经济周期，二是品牌自身的生命周期。
第一，很多人没有意识到，在经济下行时，用户的想法和心智往往会发生变化，而这通常也是那些能够精细化运营的公司最容易出圈的时候。
在这样的背景下，团队需要更在乎用户心智和准确度，这里的准确度不止是在中国市场的运营维度上，例如抖音之类的各种渠道，也来自于对团队今年增速的合理判断。
我特别认同圣贝拉向总所说的，高端也是克制，有时候销量领先于心智建设是可以的，但过于超前会比较难重新建立认知。
第二，Ushopal所有的品牌都在国际上经历过15-20年的发展，奢品也确实需要经历这样的周期打磨。然而在中国市场现在的情况下，可能没有运营时间如此之长的奢侈品。
所以最近我安排中国的几个创始人和佩枪朱丽叶、欧臻廷的创始人进行了交流，以此提醒他们在下行周期里要认清自己处于怎样的品牌周期。
我想问大家一个问题，在下行周期是小品牌吃亏还是大品牌吃亏？消费品有别于互联网产品，大家越用微信越难离开转向另外的app。
但是消费品，尤其高端品，越大，库存布局越大，而反而是用户最容易疲软而转头没有任何代价就可以购买其他品牌的时候。所以答案不言而喻。
在下行周期里，大品牌在库存特别高的情况下，会更关注库存周转，所以它们往往在做大渠道、大内容、大Campaign，没有那么多时间和精力做细致化的内容运营。
因此，在内容上更细分、触点上更精准的小品牌能够切出一些独特的领域，打磨出非常有意义的团队。
我在跟Romano Ricci（佩枪朱丽叶创始人）、Joy Isaacs（欧臻廷创始人）沟通时，更关注的是品牌在中国市场的合理销量范围——在保证库存周转效率最高的同时，又不至于销量过大导致用户认知过于大众化。
这样，品牌就能把更多精力投入到细分用户运营等一线事务的击穿上。
对于市场规模有1-3亿的品牌来说，当前其实是一个非常舒适的状态，但如果年销售只有千万级，想在下行周期活下来确实很难，我建议考虑适度地收缩，强化自身造血能力。
当然，无论是佩枪朱丽叶还是欧臻廷，都经历过下行周期，甚至差点死了，因为用户有七年之痒，到了7年即便再爱你这个品牌也会离开，所以需要持续培养新用户的进入和激活老用户的粘度。
中国的这个周期可能会缩短到3年左右。所以，大家可以仔细想想自己到底处于品牌周期的哪个阶段。
蔡丹枫：所以规律是通用的。首先，七年是个关键的节点。其次，根据体量的不同，下行周期对企业来说究竟是好事还是坏事也得具体分析。另外，船大总归难掉头，当巨浪打来的时候，越大的船越需要谨慎决策才能更好地前行。
现在大家都说创业很卷，尤其是美妆领域，大家都在卷成分和营销方式，但似乎这些都无法真正拉开品牌间的差距。那么，在你看来，决定性的点在哪?
郭璐：最核心的一点是，中国的创始人需要认识到国外消费品的品牌资产包含两个层面，除销量之外，更多的溢价来源于Intangible Assets（无形资产），因为真正大钱的赚取往往就是在这块。
我从前年开始接触中国的品牌创始人，相较于国际同行，他们是比较偏科。 要么内容能力非常强，但是运行供应和财务的效率非常低。 要么在销售端舒服，并持续卷在这个层面。
如果想要在未来PK国际品牌，被品牌公司高溢价收购，到底需要做什么？
中国的品牌创始人很少思考这个问题。当然，如果销售额低于5000万，首要任务是活下来，但当超过5000万节点时，就一定要想明白自己到底在卷什么，又应该做什么。
最关键的还是团队和创始人本身要有这个意识，比如刚才向总提到，中国高端品牌未来的最高溢价一定来自于国际市场上的同等级认定，往往不止于销量。
比如我们和我们的一些股东在收购品牌时，看的指数都是不直接和销量挂钩的。
我们认为，一个成功品牌的打造需要天时地利人和。如果一个团队在一定的时间背景下做出的产品和品牌是另外一家公司花钱也没法跟进的，溢价就会非常高。
所以作为创始人，你要思考自己到底做了哪件事情，是大公司投入重金也无法复制的。
最近有很多投资人找我，因为中国确实有几家做单一性成分且销量非常高的企业，他们问我要不要并购。我看了一眼，说不敢出手，因为这是销量而不是资产，其中有非常大的区别。
而且在收购之前，我们一定要能想明白自己可以做些什么，能让品牌在国际上实现资产增值。
中国的团队往往特别偏科，但我们各科相对平衡，也不是一家能帮大家把量做得特别大的公司——我对Ushopal的赋能方式思考得比较清楚。
2019年，好多人找我说，“能不能做出一条180度上扬的曲线，销量直接上涨5个亿？”。我看着他说，“然后呢，手上全是库存吗？”。
反过来说，如果Ushopal的品牌创造能力和内容能力无法在国际上征服一家公司，那我们也不会购买它，还是要在并购前想清楚自己的硬功夫究竟在哪。
至于我们团队能否在产品研发能力上拼过那些世界顶级资产的创始人，我认为还不行，所以在并购时我们买的是品牌的产品和15年周期下的精准度。
创始人得想清楚自己有哪些能力是这些大公司永远不会有的，而下行周期提供了一个不错的思考契机，所以各位一定要花点心思。
蔡丹枫：做公司很不容易，有时哪怕创始人状态不在了，团队至少还得有点灵魂在，否则没法活这么久。我们就很喜欢有危机感、谦卑且有开放性思维的创始人，因为他永远保持向上学习的精神和如履薄冰的心态。
Ushopal今年做了蛮多并购，也不局限于国际品牌，所以如果中国品牌也可以的话，在你心中好品牌究竟是怎样的？
郭璐：这是个非常好的问题。说实话，我们在看的时候并没有打“中国”或是“国外”的标签，但因为我们每年都会接触几百个高端的国际小众品牌，SKU可能是千位级别，所以我和团队会有比较强的感觉。
我们知道哪个中国团队做出的产品、和用户的沟通方式、品牌定位等各方面都已经到了国际水准，甚至于当我把这个品牌放在法国的Le Bon marche、美国的Saks Fifth Avenue，是足够和其他品牌并肩展出的。
我一直习惯把用户比作洋葱，你需要精准地剥离每一个群体，并且引领核心人群的灵魂存在，才能成为高端奢品，但中国市场特别卷，不像国外市场有非常稳定的渠道，几乎每6个月所有的流量全部变化一次。
这样就会涌现出很多新型的渠道运营难题，比如选择抖音自播还是达播、抖音跟小红书的平衡指数是多少、小红书投放的ROI应该是多少、怎样投放小红书中腰尾部的流量、传统天猫获客成本增加新客下滑时又要怎样做。
可以想像，想要在右脑上跟Remano Richie这种DIOR、LVMH集团呆了15年出来的人PK精准度和高端品牌的落地，还要用左脑去学这些运营能力，这是不可能的。
所以中国品牌的创始人都特别偏科，因为不偏科活不下来。
中国的品牌分为两种，一种非常会做流量，销量非常大，但当拿走流量抑或是在不打折、不赠送小样的情况下，复购就很差。
另一种，也真的很会做品牌。去年，就已经出现了很有才华的团队，毕竟中国这么大，出一个鼻子有天赋的真的不难。
他没有十几年调香的经历，但做的香气已经自成一派，不过他的左边就很累，电商团队1年都没搭出来，因为左右脑在管理上的思路是不一样的。这个市场对于中国创始人真的挺不公平，要求很高。
所以如果你在右脑的高度Ushopal都达不到，在品牌的调性和六感上都落得比较精准，我们是很容易在左边为你赋能的，毕竟我们并购了很多品牌，知道它们在国际上到底采用的什么渠道，又是怎样去拓展的。
比如欧臻廷，在英国是国宝级品牌，但一直不太会布局中东市场，而佩枪朱丽叶在中东做得不错，我就让欧臻廷用佩枪朱丽叶的体系，马上就进入中东了。
所以左脑赋能容易，右脑赋能很难，而且右脑都是艺术家，也不好管理，但Ushopal建立了自己的一种方式，能够大气地跟艺术家们合作并赋能。
当然，这件事也会让我头疼，但我乐此不疲。
蔡丹枫：璐总给了大家一个答案，要想做好一个品牌首先尽量不要偏科，把自己的能力做得更全面。如果你有一门专长，也要努力去找和你互补的团队或合伙人，在这方面Ushopal也可以给大家很好的支持。
很早之前，就有一位优秀的投资人建议说，要想做好投资就要和优秀的企业家多多交流，这是建立行业认知非常重要的一点。
现在基金投资行业发生了很多变化，纯财务投资人越来越不受市场欢迎，创始人也希望投资者能够带来产业资源和认知。
我相信今天现场的创始人们和我一样收获良多，谢谢璐总，谢谢大家！
来源：浪潮新消费