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经销商未来要么做运营商,要么做供应链

 

导   读

做运营商,就是从深分继续向下游延伸,从2B到BC一体化。既做好分销,也做好动销;做供应链,就是做透上游,直达供应链顶端,拿到独家好货。

经销商的主要能力是分销,垫资、仓配是衍生功能;运营商的核心能力是用户运营,分销、仓配、垫资变成为衍生功能。

经销商的转型,要聚集核心功能的转型。核心功能转型了,其它功能自然跟着转型。

生意越难的时候,经销商越应该思考未来2-3年的生意该怎么做?尤其是在这个新零售崛起,线上电商阻击的时代下。

关于一个区域市场经销商的演变,"新经销"就曾预判过,大体可分为三类:第一类品牌运营商;第二类品类运营商;第三类区域供应链企业。

坦率地说,区域供应链企业在一个区域市场内会比较少,1-3家左右。相比而言,做区域供应链企业的条件和要求会比较高,这条路径对大多数经销商来说,不算是最佳的选择策略。

而做品牌运营商和品类运营商相对容易,结合现有累积的经销资源,做一些方向性调整是一个不错的选择。

品牌运营商,简单理解,就是与上游某品牌达成深度的战略合作,成为指定的地方运营商,该品牌占经销商生意的50%以上。

常见的品牌运营商如:伊利、蒙牛、农夫山泉、金龙鱼、纳爱斯(专销)等品牌的经销商。这类经销商的经销品项基本上是1+n的结构,1个核心战略品牌,n个非知名的产品。主要的品类如水饮、乳品以及粮油等。

经销商在一线终端的策略打法,销售推广基本上是围绕着核心战略品牌为主,其他产品均为辅助,顺带销售。

上述是品牌商运营商,他是以某个战略品牌的落地销售服务为导向。而品类运营商则是以某个品类整合为导向,通过最大化地占领终端门店的品类货架,挤压竞品,继而调整产品结构,推高卖新,获得利润。

常见的品类运营商如:休食、百货、日化、调味品等经销商。当然,上述是"大品类",还可以继续细分到"小品类",如口腔、纸品、家清、个清、面包等等。这类品类运营商的经销SKU数往往可以达到1000个以上。

未来2-3年经销商的主流演变将会向这两类经销商迈进。基于这两类经销商,我们再看看经销商的核心赚钱逻辑是什么?

 

01

品牌运营商如何赚钱?

品牌运营商是"1+n"的经销结构,赚钱的核心取决于战略品牌的经销。这里有两个关键点,第一经销的方式;第二内部的管理。
1. 经销的方式,决定了是否赚钱

单品牌经销,不管体量多大,如果仍是以批发模式,在当前时代下几乎很难再挣到钱,只代理一个战略品牌(此战略品牌90%是一线知名品牌),旗下畅销品的价格体系非常透明。

只做仓配和垫资,很容易遭受"倒货商"的价格阻击。所以减少二批,直营掌控终端,是每个品牌运营商必须要走的路。

此时,不少经销商会担心,如果放弃二批直营终端,可能根本无法养活人员和车辆。是的,如果只做知名品牌的畅销品,确实很难做到盈利。

但知名品牌并非只有畅销品,一线品牌商基本每年都会推出少则几款,多则十几款新品。

成为品牌运营商,核心不仅仅是做畅销品,而是上游厂商希望经销商能够持续地"推高卖新",如果经销商卖不了新品,即使畅销品卖得再好,想盈利很难。
2. 内部的管理,决定了是否赚钱

如果单从前端毛利看,品牌运营商的毛利空间非常有限,尤其是在伊利、蒙牛、金龙鱼等知名一线品牌的经销。因此,不少经销商开玩笑说,赚钱是"省出来"的。

不少厂家开始向经销商倡导"降本增效",这背后的核心是前端毛利有限,经销商必须要向后端管理要效益,而管理的核心并非是一味地降成本,而是增加效率,尤其是一线人员的拜访、推广效率,以及后端仓配人员的服务效率。

比如乳品经销商要想实现盈利,关键是看新鲜度管理,直接体现是在对大货龄商品的调换管理上。

针对大货龄商品,如果仍是采用"统一回调仓库检查、审核,再集中回调到KA门店或部分小店进行特价、搭赠销售",两次物流的搬运,再加上业务的时间精力分散,盈利非常有限。

02

品类运营商如何赚钱?

做品牌运营商要想实现盈利,要么直营终端,推高卖新;要么围绕着降本增效,做好极致管理,向管理要效益。

相对品牌运营商,品类运营商的赚钱逻辑是通过产品整合、产品矩阵实现的,不再是看单一的商品进销差价。

通常来说,品类经销商的产品结构是3-5个一线知名品牌,再加上n个该品类下非知名品牌商品或一线品牌的非畅销品。通常来说,经销商不是指望畅销品盈利,而是通过n个非知名商品盈利。

此时,一线品牌的核心作用是连接终端,保证有足够的客情关系和粘性,继而增加非知名商品的进场率,以及进场后终端货架上的排面陈列占比。在这个过程中,逐步增加这个品类的SKU。

一位休食品类经营商告诉我,"对于下游小店用户,我不太关注单店销售额,我考虑的是如何占满小店休食品类的货架,如何提高SKU数占比。针对上游品牌,除了抓住几个核心主流品牌外,我关注的是在休食类目流行哪些产品?不断引进新品,满足小店利润需求的同时。"

事实上,聚焦到不同品类,在终端的打法上有着差异性。

比如纸品,陕西百惠商贸总经理聂必权先生,曾在新经销组织的"经销商落地增长大课"上分享,他做纸品类目经销,是通过多个一线品牌的组合,形成品牌矩阵实现对终端的抢占。

他举了个例子,2016年,某A品牌在地方市场份额的占比约为40%,为了攻打市场,"干掉"A品牌,当年就亏损了200万。但到了第二年,A品牌消失,200万的亏损仅1年时间就挣回来了。

品类经销,相对而言,更像打一场阵地战,竞争对手不仅仅是品牌商,更是本地的同品类经销商。经销商要赢的不是厂家,不是终端,而是同类经销商。

03

总  结

在新经销看来,品牌运营商更多的仍是厂家主导,而品类运营商则是经销商自己主导。相比品牌运营商,品类运营商更具备高抗风险力,更具备高盈利性。

坦率地说,无论是沿着品牌运营商,还是品类运营商,亦或是区域供应链企业方向转型,经销商都必须重新规划自己的生意,结合自身的资源、能力以及外部的市场环境。

营销之父菲利普·科特勒曾说道,"5年内,如果你还用同样的方式做生意,那就离关门大吉不远了!"对经销商来说,如果你还是坐商,仓配商,垫资商,批发商,关门也真的离你不远!

作者:袁来

来源:刘老师数字化新营销(liuchunxiong1964)

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