转型是体系转型
转型不是简单个人的转型，而是一个系统转型。从老系统到新系统，并与新环境重新匹配。一个运营系统是一组相互关联的生态，包括组织机构、职能和流程，任何一方面转型就是影响其它方面。
回顾一下改革开放以来几次大的营销转型。
1998年-2002年的市场重心下沉。经销商从"省一批"下沉到"市一批"、"县一批"。从组织架构上看，市场扁平化，渠道每下沉一级，销售部门内部就增加一级组织。在此过程中，原来的"推销员"消失了，取而代之的是"业务员"。原来的批发商消失了，取而代之的是经销商。
2000年前后的KA出现。从此，销售渠道从原来"流通渠道"，增加了一个"终端渠道"。因为终端渠道的价格体系不同，两个渠道系统有了价格冲突。因此，除了终端渠道增加了导购员岗位外，很多企业还增加了终端专属产品，与流通渠道的SKU区隔。
2003年后的深度分销。不仅使经销商从"坐商"变成"行商"，厂家或经销商也增加了车销、理货员等岗位。
2012年电商大流行。多数传统企业做出了以下转变：1、设立独立电商部门，封闭运行。后来随着直播形式的流行，有些企业又设立了直播部门；2、开发电商专属产品。因为电商价格体系与流通渠道和终端渠道冲突，电商价格影响传统渠道价格。
新机构、新岗位、新职能、新流程，这是营销转型必然涉及的工作。这些是表面看不得转变，背后还有外界看不见，但深刻影响这些转变的新原则、新逻辑的改变。
数字化运营体系设计三大原则
关于数字化F2B2b2C的讨论中，我们已经确立了三大原则：bC一体化、线上线下融合、厂商店三方一体。运营体系的设计，要确保三大原则得以落实。
原则一：bC一体化
正如深度分销的工作重点在终端一样，bC一体化的工作重点在bC两端。不仅不同于传统营销主抓b端，也不同于电商和私域流量只抓C端。
在后面的操作模式化中，我们把bC一体化具体化为"单店社区"为最小运营单元，同步抓b端和C端。组织力量、岗位设置、工作流程要向bC两端倾斜。
原则二：线上线下融合
线上线下，不是两套组织、两套体系，一套适用线下，另一套适用线下。如电商与传统营销就是不兼营的两套体系。
线上线下融合，就是线上线下不分彼此，一支队伍，用户线上线下下单同样重要，线上线下销量同等重要。既可以把线上流量引导到线下，也可以把线下流量引导到线上。
原则三：厂商店三方一体
不同于电商和私域流量的去中间化、去终端化，bC一体化要让经销商站在数字化一线，重估终端价值。
bC一体化，b端贡献巨大。怎么回馈b端的巨大贡献？三方一体，意味着厂家、经销商、零售店共享用户资源。但也确立了一个原则：以流量入口为渠道利益分配基准。bC一体化，流量入口多数在b端，无论交易方是厂家、经销商，都要照顾b端的利益分配。
"六双"运营体系
基于上述三个原则，提出了"六双"渠道数字化运营体系：双路径、双私域、双场景、双货架、双交付，双中台。
"六双"体系的核心是"双"字。"双"不是"既做，又做"，而是两者兼容一体。就如同物理变化和化学变化的区别。两种物质混在一起，一种是物理变化，哪怕掺混得非常均匀，还是两种不同的物质；化学变化则是两种物质消失，生成了新物质。比如，线上线下一体，不是既做线上，又做线下，而是线上线下没有区分，两者一体。
双路径。长路径触达（F2B2b2C）+短路径运营（F2C、B2C、b2C）。长路径触达，解决连接海量C端的问题；短路径运营，解决运营效率问题。两全齐美。这是厂商店三方一体，共享用户资源的体现。否则，b端的用户，任什么让厂家和经销商运营。
双路径，是不是像私域流量一样，堆推完成了，触点就没价值了？当然不是。通过触点，持续激活，所以长路径触达持续需要。另外，线上线下一体化，需要持续的线上线下引流，所以，长路径触达和短路径运营交替出现，持续相互强化。
双私域。品牌商私域+零售商私域。双私域，双重黏性。零售商私域，解决用户触达、连接和激活问题。零售商离用户近，有线下、社群和线上多重维度与用户建立关系，发挥零售商优势；品牌商私域，通过品牌商的多SKU、线上运营的专业，增加用户黏性。双私域，用户黏性更强，在共享用户资源的情况下，厂商店三方受益。双私域是线上线下融合、厂商店三方一体的具体体现。
双私域，不是单向的把零售商私域变成厂家私域，这是不公平的。双向私域，也包括把厂家私域变成零售店的私域。
双场景。线下场景+线上场景。从用户角度讲，双场景给用户提供了交易便利，线上线下交易，用户随便选；从零售店角度讲，双场景解决了"小店大运营"的问题。这是线上线下融合原则的体现。
双场景，意味着传统渠道和电商的单场景都变得传统了，也是零售商抢占电商的线上场景份额的开始。线上线下的份额是销售场景决定的。
双货架。线下货架+线上货架。这是双场景衍生的需求。有了双货架，即使再小的门店，也能够让厂家的适销SKU全部上架，线下门店也可以有无限货架。线下门店解决高频产品的销售问题，线上货架解决低频产品的销售问题。
双交付。2B交付+2C交付，到家交付+到店交付。这是双货架衍生的需求。双交付，既有线下交付的便利，也有线上交易与线下交付的双便利。这也是线上线下融合原则的体现。
双中台。后方中台+前方中台。中台前移，解决线上线下融合，解决经销商和零售店参与线上运营的问题。这是bC一体化、线上线下融合、厂商店三方一体三大原则的共同体现。
"六双"的组织化保证
围绕六双运营体系，要从技术上、组织上和工作流程上得到保证。
第一，支撑"六双"技术体系
从技术系统讲，要解决下列几个技术问题：1、F2B2b2C的技术路径。目前，类似的技术路径已经不是问题；2、bC一体化的技术问题，bC双码和bC小程序都很普遍；3、零售端的"双货架"，主要是线上货架；4、F2C、B2C、b2C交易与交付平台的技术对接。
第二，"六双"的组织保障
传统企业已经有了三套营销系统。一是传统渠道系统；二是电商部门；三是私域流量部门。难道还要再建一个独立的渠道数字化部门吗？未来的企业营销组织，只有两套系统。一套是电商系统，另一套是数字化系统。其它都要融入这两套系统。
电商（B2C）一定是一套独立的运营体系。因为平台太强势，B2C的运营主要受平台主导，企业内部运营体系一定要与平台匹配。B2C体系已经相当成熟，不在本文讨论之列。
私域流量（F2C）在发展初期可能是一套独立的运营体系，甚至是与电商（B2C）相似的运营体系。但只要F2B2b2C模式形成了规模，F2C一定会融入F2B2b2C。一是两者规模不对等，F2C的规模通常会远远小于F2B2b2C；二是F2B2b2C中本来就包括F2C运营模块；三是F2C融入F2B2b2C体系后还有撬动b2C的杠杆作用。因为F2C是厂家完全支配的独立流量，是bC一体化"增量换存量"的形成杠杆的支点。
传统营销的组织体系，在bC一体化运营过程中会逐步消失。那么，到底是传统渠道系统为基础融入新动作，还是以新组织为基础消化传统渠道人员呢？
渠道数字化的灵魂是bC一体化，bC一体化要以b端为基础，深度分销恰恰深入到b端。bC一体化，只需要在深度分销动作基础上，顺带增加几个动作就完成了，真正运营起来，比想象的简单得多。bC一体化与深度分销的最大差别是b端和C端人员分布占比的差别。当然，不能完全排除部分企业渠道数字化转型企业，企业另起炉灶。
相比于传统线下只是在深度分销基础上增加了几个动作，在组织和职能转变比较大的应该是原市场部转型营销中台。
传统企业曾经争论过是否有中台的问题，这是在电商系统框架内的讨论。电商系统，厂家其实只是借助平台触达C端，并没有多少用户实时数据，中台的价值确实不大。私域流量和渠道数字化，都是直接触达C端，获取了用户实时数据，一定要有中台。
市场部的职能本来就是2C（区别于销售部的2B），前台连接用户，中台运营用户，都是2C工作。市场部转型中台，职能角色转变很大。市场是职能部门，参谋角色。中台不是职能部门，是运营者角色。
另一个转变很大的是经销商。传统渠道的经销商在深度分销体系下其实是分销商角色，数字化后的主要角色是日常B2C运营和分销，而且B2C运营的角色可能更重。因为渠道有了拉力，分销的推力角色相应减轻。
一定有部分经销商无法完成转型，每一轮渠道转型都会有一批新渠道商崛起，有一批传统渠道商消失。数字化转型的数字壁垒，对经销商的挑战可能超过历史上任何一次渠道转型。
第三，岗位职能与动作模式化
前台连接激活用户，中台运营用户，后台用户履约。这是前台、中台和后台的分工。
中台的用户运营，这是MarTech的成熟技术。此处不展开。
前台的连接激活用户，一线人员已经习惯了深度分销，现在要转向bC一体化运营。深度分销早期的"深度分销八步法"是最初级的模式化动作。根据bC一体化的实践，初步总结出模式化动作"bC一体化五步法"。后面有详细论述。
作者：刘春雄 刘馨忆
来源：刘老师数字化新营销（liuchunxiong1964）