品牌突破领导者封锁的5个心法

任何一种创新都会被跟随者抄袭、被领导者封杀。

你辛辛苦苦发明了一个新产品,好不容易打开了一点局面,突然一天发现出现了冒牌货,甚至广告打得比你还响,价格比你还低。

更可气的是,很多顾客认为你才是冒牌货,因为顾客觉得,如果你是发明者,你就会是市场份额最大的那个。

领导者有更具优势的生产线、渠道能力和营销费用,可以轻松复制新品牌的创新,收割其成果。对新品牌来说,除了以品类创新的思维开创新品牌,更要躲避领导者的封杀。

如何突破领导者的封杀?我们从商战历史中找到了 5 个心法。

1

从顾客认知中寻找机会

竞争难道不是发生在产品和渠道中吗?没有产品和渠道,品牌拿什么参与竞争?如果顾客认可就行,是不是就可以完全不顾产品质量?这不是忽悠人吗?

这个观点并不是轻视产品和渠道,而是说 “真正的竞争” 发生在顾客认知中。产品和渠道的竞争是真实存在的,也是非常重要的,但是这两者的竞争都要服从于顾客认知中的竞争。

娃哈哈是中国商业史上没有争议的渠道之王,特别擅长用渠道优势和广告轰炸迅速推出产品。巅峰时期的娃哈哈,能把渠道深入到中国的每一个村。

在五线城市之外,乡镇和农村渠道中的产品都是当地的假冒品牌,只有娃哈哈能把自己的品牌输送到最终端。

娃哈哈抄袭了很多产品,旗下的营养快线就是复制了妙恋,非常可乐复制了可口可乐,借助其无人能比的渠道优势,娃哈哈的产品畅销全国。

但是渠道的优势并不是一直有效,尤其是竞争对手有同样的渠道和更高的心智势能的时候。可口可乐和百事可乐进入下沉渠道后,非常可乐就消失了。

因为顾客知道可乐来自美国,非常可乐是模仿品,可口可乐才是 “真正的可乐”。

货架上只有非常可乐的时候,顾客没得选。货架上同时出现非常可乐、可口可乐、百事可乐的时候,顾客会选那个 “真正的可乐”。

这就是心智的力量,这就是竞争发生在心智中的真正含义。

为什么非常可乐消失了,崂山可乐却活得很好呢?崂山可乐的渠道肯定比不上娃哈哈,她的产品以娃哈哈的能力也完全可以复制。

关键之处在于,崂山可乐占据了 “中国的可乐” 的认知,崂山可乐含有中药成分,口感清冽,不同于两乐。

顾客在货架上看到非常可乐、可口可乐、崂山可乐的时候,头脑中会分类为:模仿可口可乐的、真正的可乐、有中药成分的可乐。

有了真正的可乐,就没必要再喝模仿的可乐,但是不同于原有可乐的品牌可以继续保留。

真正的竞争发生在心智中,娃哈哈的产品能力和渠道能力不可谓不强,但是遇到同样产品、渠道实力但是心智能量更高的对手,就败下阵来。

比崂山可乐做得更绝的是王老吉。王老吉是更彻底的中国化的可乐,它没有像崂山可乐那样搞很多中成药成分,而是只有一个夏枯草。更关键的是,它的名字是凉茶,是可以预防上火的饮料。这就和可乐完全地区隔开来。

不知名的品牌进入城市综合体,要缴纳很高的进场费和租金。而像海底捞这种品牌就很便宜,甚至只象征性地收一点钱。因为海底捞一旦进入商场,会带来大量的顾客,这些顾客是商场能够经营的保证。

商场免费邀请海底捞入驻,海底捞带来顾客(流量),顾客顺带买别的东西。商场跟其它品牌收的租金,本质上是海底捞这种品牌带来的流量费。

真正的竞争发生在顾客认知中,那么创业者就要把注意力从企业内部转移到外部。从顾客认知角度重新审视自己为何而存在。


2

从竞争的角度分析顾客认知

每一个品牌都有自己的竞争对手。第一辆汽车的竞争对手是马车,第一辆马车的竞争对手是步行的双腿。

因为不论汽车、马车都是人类实现物理空间移动的工具,人类的真正需求是移动。如果科技发达到可以把双腿改造成更便利的移动工具,那么汽车品类也许会消失。

正如原研哉说,设计师设计的不是灯,而是照明。顾客购买的不是钻头,而是钻头钻出的孔。

需求是不变的,满足需求的工具会一直在变,所以每一个新的品牌都有一个竞争对手,而新品牌的市场份额是切割自领导者的份额。

可口可乐诞生之前,市场的主流饮料是酒精。可口可乐定位:提神不伤脑的饮料。因为酒精提神,但是伤脑,相比之下可乐是更好的饮料;

百事可乐诞生之后,屡次发起对可口可乐的竞争,屡次失败。直到她找到了更年轻的可乐这个定位,同时请时尚明星代言、赞助潮流活动,时刻提醒年轻消费者百事可乐才是新一代的可乐,而可口可乐是上一个年代的品牌;

汽水和可乐都是药水,可乐治疗头痛,汽水治疗胃病,都通过重新定位成为饮料。汽水定位为:不含咖啡因的非可乐饮料。

可乐含有咖啡因,使人上瘾,正如酒精使人昏沉。汽水对可乐的重新定位,和可乐对酒精的重新定位,如出一辙;

同样的套路出现在凉茶的定位中:预防上火的饮料。重新定位可乐和汽水是表面清凉,而凉茶是真正的清凉:预防上火。

现在的企业家和广告人们,只看到可口可乐的品牌形象打造,没看到它在打造品牌形象之前做的事。品牌形象是产品成功之后的事情,相比之下,品牌如何获得成功才更重要。

纯净水的竞争对手是自来水,纯净水干净,这是特别的优势,纯净水的代表品牌乐百氏获得了很大的市场份额;

纯净水之后是矿泉水,和纯净水相比,矿泉水含有矿物质,更营养、更健康。

这样的战术,使得矿泉水从纯净水的市场份额中分割了一部分;

矿泉水之后是天然矿泉水,和矿泉水相比,天然水的矿物质来自天然而不是人工添加,和纯净水相比,天然水含有天然矿物质。

这种显而易见的优势,使天然水的领导品牌农夫山泉成为主流的饮用水。

简一在发明大理石瓷砖之前,发明了 “羊皮砖” "五度空间石"等新产品,纷纷被行业老大封杀。

到发明大理石瓷砖后,简一找到了突破封杀的办法:高价侧翼战。

侧翼战是军事术语,意思是避开竞争对手的主要战场,在别人不看好的地方展开竞争。高价能成为有效战术,是因为这个市场份额小,品类领导者看不上。

高价格也是一种战术。有人会觉得不可思议,明明势单力薄惧怕模仿,怎么还敢定高价格?

乐华彩电知名度远远低于国产品牌长虹、康佳,也低于进口品牌索尼、松下、东芝。渠道、资本、技术上都没有优势,直至找到了新的定位:出口转内销的彩电,国际产品,回到中国。

为了配合这个定位,乐华彩电砍掉了比长虹便宜500元的低端生产线,聚焦生产比长虹贵100元的彩电。既然是更好的产品,自然就要更高的价格,否则就不能够占据这个定位。

新的策略很成功,因为消费者并不知道乐华、长虹、索尼之间的真实实力,他们只能根据价格和产品外型来判断产品的价值。

从企业内部看,高价侧翼战是违背常识的行为。从企业外部看,高价侧翼战是符合顾客认知的行为。

3

从固有弱点的角度看待竞争

可口可乐的固有弱点是:老迈。老迈是经典、正宗的反面,攻击固有弱点意味着可口可乐无法回击。

可乐的固有弱点是含有咖啡因,这是汽水发起攻击的着陆点。汽水的固有弱点是表面清凉,这是凉茶发起攻击的着陆点。

纯净水的固有弱点是什么?矿泉水认为是不含有矿物质。

天然水认为是太纯净,天然水领导品牌农夫山泉给纯净水起了 “刮骨水” 的名字,告诉消费者常喝纯净水会带走体内钙物质,造成骨质疏松。

这就是攻击固有弱点。攻击弱点意味着消费者会抛弃原有品牌选择新品牌,攻击固有弱点意味着被攻击者无力反抗,因为这个固有弱点是其优势的反面。

纯净水不可能说自己不纯净,她的优势就是纯净,因而也无法摆脱 “刮骨水” 的联想。

矿泉水并没有发起对纯净水的攻击,她定位自己为:添加了矿物质的纯净水。所以从主流饮用水那里抢夺的市场份额就少很多。

对鲜炖燕窝开创者小仙炖来说,竞争对手的固有弱点很明显:保质期6到12个月的即食燕窝不够新鲜。只是目前来说,它还没有发起对即食燕窝的进攻战。

对海底捞来说,它的固有弱点是强调服务。巴奴在海底捞的对立面创建定位:产品才是巴奴的特色,服务不是。并且强调服务过度会影响顾客体验。


 

4

用聚焦的思维看待竞争

 

聚焦意味着舍弃,舍弃通常是领导者做不到的。

以大理石瓷砖为例,简一相比瓷砖品类领导者体量小,转型难度小。舍弃非大理石瓷砖,聚焦一个品类,成为品类代表,是简一突破封杀的必经之路。

因为顾客更相信专家品牌。就像现在大多数茶叶品牌都有小罐包装,但是顾客认为小罐茶更专业。

品类领导者也有鲜炖燕窝,但是也有非鲜炖的即食燕窝,顾客就会认为小仙炖是专业的鲜炖燕窝。对简一也是如此。

让燕之屋砍掉即食燕窝,或者让诺贝尔瓷砖砍掉非大理石瓷砖,都是很难的。现有的价值网(经销商、供应商、销售网络组成的利益链)困住了他们创新的能力。

这种现象被称为 “资源诅咒” :因为现有的资源太丰富了,就没有动力改变,当大环境变得不利于自己生存的时候,想改变也来不及了。

宣酒也是一个通过聚焦思维成功定位的案例:

很多人问,在巨头环伺的行业里,中小企业如何能够找到自己的定位?

我们的建议是,避开大公司,在一个小地方建立一个大公司看不上的定位。比如白酒行业,上万亿规模,数千家企业,小酒企如何找到自己的根据地?

宣酒找到了,大酒企普遍使用机械化生产的大窖,它偏偏反向而行,将“小窖酿造”这样一种传统工艺作为自己的定位。大企业不愿意做,也不可能做。

聚焦,是大企业做不到的,也是大企业的固有弱点。

娃哈哈可以说是抄袭界的优秀选手。娃哈哈抄袭的产品有很多,这里只说两个:秋林格瓦斯和赵州冰糖雪梨。
我们设想一下,格瓦斯来自俄罗斯。如果秋林格瓦斯在俄罗斯原装进口,签订独家协议,或者获得俄方独家技术支持,是不是更好呢?

赵州冰糖雪梨,全国哪里的雪梨最好呢?如果提前占据那个地方,签订独家原料供货协议,告诉消费者全国只有这里的雪梨最正宗,是不是更好?

青岛啤酒、雪花啤酒、百威啤酒等强势品牌席卷全国的时候,各个地方啤酒品牌以 “精酿” 为定位守住了自己的阵地。

精酿啤酒保鲜期短,只能在区域内配送。在没有出现重大技术革新的前提下,全国性啤酒品牌不可能为了一小部分区域市场而改变自己的全国性布局。


 

5

从顾客认知的角度看待竞争

《商业评论杂志》的报道:

简一同时在央视四个频道投放广告,另外还在7个机场、90多架飞机、36列高铁上做广告,一年投入上亿的广告费。

大部分瓷砖业的同行都认为,瓷砖是耐用消费品,不是快消品,一般消费者一生中可能只有一两次的机会装修房子,只有在那时才会注意到瓷砖的广告,所以,瓷砖行业很少有人投广告,即使有少数投广告的,广告语也比较空泛,投了也白投。

简一用大理石瓷砖的利润投入研发,实现高利润-高研发投入-高产品质量-高价格的良性循环,产品每年迭代一次,不断提升产品品质,推进配称系统建设。

简一已经完成大理石瓷砖13项核心技术专题攻关,形成了行业内独一无二的简一大理石瓷砖系统控制专有技术,包括3项发明专利技术、5项专有技术、2项首创技术,1项工业设计体系,筑起了技术上的防火墙。
简一创始人李志林的观点却不同。他认为这其实也是简一创造品牌难得的时间窗口。

简一的企业规模在行业里中等靠后,但是广告开支几乎占了全行业的40%,绝对地一家独大,大量的广告投放加上精准的广告语,已经为简一赢得了很高的品牌溢价和知名度。

从顾客角度看,谁的销量大谁就是代表者,但是顾客用什么来判断哪个品牌的销量更大?广告。

这就是抢占心智的价值,一旦你在顾客认知中种下了这个印象,其他品牌就很难改变。即使事实上诺贝尔瓷砖的体量更大,但是顾客不会根据真实的市场排名做判断。

顾客的判断方法很简单:谁露的面多,谁就是销量多,不然他怎么会有钱做广告?

当然只有广告是不行的,顾客依赖广告,也对天然地讨厌广告。我们提倡更柔和的传播方式:公关传播和创建视觉锤。

公关传播的关键是输出技术领先和销量领先的信息,例如简一在媒体报道中透露的各种核心技术。

我们重点说说视觉锤

视觉锤专家记豪说:

弱势品类与新品牌,需要建立鲜明的品牌识别快递进入消费者心智,否则很容易被大品牌吞噬。很多新品牌其实是为新品类建立了“品类识别”而不是品牌识别。

拿秋林格瓦斯说,液体呈啤酒色,瓶子是传统饮料瓶,包装纸是绿色+制作工艺画面。上述几点除了瓶子可能不会被同行借鉴,其他元素均会被同行借鉴。品牌识别只剩下了微弱的品牌名“秋林”,这个名字也没共识基础。这牌子不被淹没,没道理呀。

很多竞争问题,单从最直观的消费者感知层面就被干掉了。就别说定位问题了。避免被抄袭,建立独有的品牌识别,目前最高阶的打法是建立视觉锤。
通过视觉锤获胜的案例,已经在上世纪70年代的美国上演过了。当时的美国市场有很多款伏特加,奥格威操盘的 “苏联红牌”伏特加定位“正宗俄国伏特加”,从众多竞争中胜出。

应该说,早于里斯和特劳特提出定位理论,很多广告人已经在进行定位操作了。定位已经是他们的本能习惯。奥格威说,“为竞争对手贴上负面标签,目的就是为自己树立正面形象”。

奥格威的操作,就是 “苏联红牌”为其它品牌贴上“美国制造的假冒俄国伏特加”的负面标签,使得红牌伏特加树立了“正宗俄国伏特加”的正面形象。如果那会有一个美国娃哈哈,也是无法跟随模仿的。

“苏联红牌”胜出之后,“绝对伏特加” 靠视觉锤再次胜出。

品牌突破领导者封锁的5个心法-传播蛙
“绝对伏特加” 用了一个不像酒瓶子的瓶子,作为自己的视觉锤。这个瓶子能够启用,就是因为它足够特别,即使有点丑(看起来像个药瓶)。

90年代初,“绝对伏特加” 超越 “苏联红牌” 成为伏特加的领导品牌,市场占有率达到65%。不像酒瓶子的瓶子,这个独特的视觉锤,功不可没。“绝对伏特加” 非常聪明地把视觉锤当作广告主角,植入到心智中。

品牌突破领导者封锁的5个心法-传播蛙 品牌突破领导者封锁的5个心法-传播蛙 品牌突破领导者封锁的5个心法-传播蛙

对比一下秋林格瓦斯和娃哈哈格瓦斯、再对比下各个冰糖雪梨的包装,看不出有多大的差异化。也很少看到有哪个品牌把产品形态——也就是视觉锤——当作品牌传播的主角。


总之,我们认为突破领导者封锁的办法有很多,其核心心法是:从顾客认知中寻找机会、从竞争角度分析顾客认知、从聚焦思维应对竞争、从固有弱点角度应对竞争、从顾客角度看待竞争。

作者:张知愚

来源:张知愚

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