大家好，我是每日盒子植物奶品牌创始人樊树星。今天给大家分享一下，在如今的消费环境下我们的一些启发。
1、什么样的消费品活了下来？
过去两年，我观察过大量的品牌。
有的品牌增长非常快，可能刚融到钱或者刚上线，在天猫上一下子就能冲到销量1万多、10万多。但有一天，你会发现这个品牌突然就没了。
比如我之前有一个很喜欢吃的辣椒酱品牌，几乎每个月都会屯一些，我觉得它产品力和销量都很好，团队和股东背景也很不错，但是买着买着它就没了。
这不由得让我们反思，到底活下来的品牌需要具备哪些核心基因？我们总结了三点：
第一，好产品、宽赛道。做消费品必须要有一个好产品作为基础，其次是要选对一个宽赛道，真正的利润不是靠“我有你没有”来获得的，而是来自一个宽赛道下的结构性创新。
第二，稳增长、渠道广。我特别喜欢华杉的一句话：“别从买流量的第一天起，就迈入了流量监狱，也别让花的钱都在打广告，却没有积累品牌。”
买流量就像打兴奋剂，一针下去见效快，结束得也快。所以，要么你把钱花在品牌上，要么花在铺渠道上。
对早期企业来说，用渠道曝光代替采买流量去拉动增长，其实是更合适的思路。当你的渠道足够多，产品放在货架上，消费者的每次路过都是一种曝光。
我经常跟设计团队说，我们的包装应该是没有正反面之分的，消费者在第一眼看到产品时就能明确你要传递的信息，它就是一个广告位。
只有在渠道中生存下来的产品才能稳步增长，那些我们熟知的品牌，哪一个不是走三四个便利店就能看到的？它们在货架上存活了五年、十年甚至二十年之久。
第三，出手慢、下手狠。结合如今的情况，我认为大家要稍微放慢脚步，但如果认准了机会点，下手一定要狠。
因为当你资金有限的时候，不把有限的资金集中投入到一个地方，就会像钝刀子割肉一点点消耗你的现金流。很可能未来某一天，你会发现账算不过来了。
我们在上货架之前做了大量的消费者调研和市场测试，直到模型测出来，看到产品有足够高的复购率，才开始花钱。这个测试思维是伴随企业终身的底层逻辑。
另外，刚刚我们说到好赛道，经过对植物奶行业的市场调研和分析后，我们重新定义了好赛道的三个标准：
第一，市场大。我们所在的植物蛋白饮品赛道是一个千亿级别的市场，比如大家熟知的豆奶、椰奶、花生奶、核桃奶，包括现在时兴的燕麦奶都在这个赛道内。在这样的大赛道里，新品牌起码还有分一杯羹的机会。
第二，集中度低。如果你进入一个BAT已经布完局的行业，你认为拿到第三、第四的机会有多大呢？
比如方便速食赛道，统一、康师傅这样的巨头要钱有钱、要人有人、要产品有产品，当你做到某个阶段，很大概率会遭到它们的降维打击。
我们挑选一个集中度相对低的市场，更方便我们早期生存下来。等到未来时机合适，哪怕成为第二、第三，也依然有不小的销售额。
第三，结构性创新的机会。引用奥地利经济学家约瑟夫·熊彼得的话说就是，“你不管把多少马车连续相加，也绝不能得到一辆汽车。”换句话说，创新才会带来新的增长机会。
传统植物蛋白饮品里有大量香精、蔗糖、稳定剂、乳化剂，直到2019年酶解工艺被大范围应用，才实现了饮品零添加也依然可以保持浓郁香醇的口感，这直接改变了传统植物蛋白饮品的制备流程和产品力标准。
这种结构性的创新让植物蛋白饮品离“可常态化饮用”更近了一步，也让我们的产品告别了“科技与狠活”。
2、用场景化营销代替卖点性营销
下面是我今天想分享的内容重点，我们提倡用场景化营销代替卖点性营销。
场景化营销是对消费者认知的一种“播种”。因为做品牌不是短期的生意，消费者从对产品和品牌有认知，到他能记住你的产品，最后能主动想到你的产品，这个潜移默化的过程需要比较长的时间。
我们总结了场景化营销的五个实现方式，分别是行为指引、消费体验、消费观点、价值观、专业度。
举个例子，可口可乐最早期的广告翻译过来是：“喝可口可乐，好喝且爽。”（Delicious and Refreshing）大多数可乐的广告里，喝完可乐一定要“哈”一下。
这就是结合了行为指引和消费体验，表达了消费者喝可口可乐时的感受，让你在特别闷、特别热的时候，就有了从冰箱里拿一瓶冒着冷气的可乐的消费动力。
相比之下，卖点性营销更像对消费者的一种说服。从传统卖点性营销思路看，大多数人可能会先找一个差异化的细分人群，再找针对这些人群的差异化卖点，慢慢占领用户心智。
这个思路没错，但在寒冬之下，不是所有人都能找到合适的切入角度和时机进入市场，大多数品牌不具备这么教育用户的资金储备。细分赛道的言外之意是什么？是这个赛道很有机会，但目前还很小。
我们在主推自己卖点时，评论区站着键盘侠、杠精、专家、打假人等等，你的说服成本会非常高。
比如现在我站在货架前面，元气森林“零糖零脂零卡”的差异化卖点已经不足以说服我，因为我的选择有很多。
如果你持续去说服就可能引起大家的抵触，比如之前乳茶零糖的负面风波。所以，用场景化营销潜移默化地影响消费者，可能比说服他们更有效。
下面分享几个品牌案例：
第一个是得到。知识在哪里？它直接告诉你“知识就在得到”。很多时候消费不是一种有预谋的决策，当你在传播渠道里重复传播某件事情时，实际上是在帮消费者逃离选择的痛苦。
第二个是厨邦酱油。“晒足180天，厨邦酱油美味鲜”，前者体现了品牌匠人精神，美味鲜是消费者的消费体验，这个广告直接告诉你，你买我的产品会带来什么体验。
第三个是汉庭。它的slogan是“爱干净，住汉庭”，你当然也可以住全季、万豪、喜来登，它们都很干净，但当你出差想住一个干净的环境，看到汉庭的广告词，就不用做过多的决策。
现在的市场产品太饱和了，已经不缺差异化的产品了，任何一个有创新性的产品都可以在很短的时间内被copy。所以，谁能帮助消费者更快地逃离选择上的痛苦，谁就能先获得用户。
3、四步拆解每日盒子的场景化营销
我拆解了每日盒子的场景化营销思路，主要分为四步：
第一，行为指引。我们认为好的场景有三个特点：
一是高频，比如我们选择的早餐是每日三餐之一；
二是需求大，不要执着过于细分的需求，找一个需求量大的场景；
三是不要太陌生，47.4%的中国人有乳糖不耐受的反应，这个时候我们告诉消费者“好早餐，要喝每日盒子燕麦奶”，它有饱腹感、有营养、无负担，一定程度上给了他们行为指引。
第二，饮用体验。饮品消费者关心的问题很简单，它是什么味道、好不好喝？当我们给出具体答案的时候，这个答案大概率会变成消费者选择我们的动机。
所以，我们在包装正面写了七个字：浓浓麦香才好喝。我们告诉消费几个信息：它是浓郁的、有麦香味、很好喝，帮助消费者更快地做决策。
第三，品牌符号。好的品牌符号要有让人似曾相识的独特感。
一个普通人在外面一天能看到600条广告，其中只有3%能被记住。既然消费者的注意力稀缺，新概念的植入成本过高，我们就需要借势。
首先我们卖的是液体，我们就借势了牛奶的认知，做了一个奶制品流下来的包装。
其次，我们注册了一个叫“盒子蓝”的颜色。好比美团黄、滴滴橙，每个品牌都有自己独特的颜色，加上我们觉得品牌符号不要过于复杂，就采用了大色块的展示。
很多人说你这个标识好像在哪见过，我说太好了，这就是我们的目的。
第四，场景营销。70%的消费者进便利店前是无法明确自己要买什么的，那我们就要把消费者的“想要”变成“需要 ”，“看到”变成“买到”。
我们写了一个高动销公式，即行为指引＋关联陈列+销售刺激+饮用体验+品牌符号。
我们在很多渠道的动销高于同品类2-3倍。最开始我们PSD（单店日均销售情况）只有零点几，逐渐变成2、4到现在的6，有的渠道我们甚至可以达到8。
三得利乌龙茶的PSD平均在5-8之间，一个新品能达到这个水平，肯定是有一些决策触动了消费者的。
半年内，每日盒子以很低的费用实现从0渠道到拥有5万多个入驻终端、近10万个可随时入驻的渠道，基本覆盖了长江以南大部分主流商超和便利店。
我们对这个成绩做了复盘，总结了三个认知：
第一，北上广不缺好产品。北上广的货架已经极度拥挤，每上架一个产品，都意味着有另一个产品会被淘汰。在如今的消费和经济环境下，初创品牌应该用最小的成本在销售渠道中站稳脚跟。
第二，不要过度相信自己的影响力。我们早期也花了大量资金在采买流量上，换来几亿次的曝光，好像触达了很多人。但你去做一次沿街采访，可能认识你品牌的人连10%都不到，买过的更是寥寥无几。
可口可乐进入中国后还保留着最传统的推销形式；联想第一台电脑是柳总推着三轮车卖出去的；1996年马云还夹着皮包做推销员，凭什么你认为你可以通过广告把产品卖好呢？所以我觉得企业要有敬畏之心，从最有把握的渠道起步。
第三，一起赚钱才是好渠道。北上广的渠道可能在品牌刚入驻时挣了一笔钱，但如果品牌动销不太好，其实他们不会有太多收益。甚至品牌方和经销商也不怎么挣钱，大家都在赔本赚吆喝。
但做消费一定要有利润，不管你做卖点性营销还是场景化营销都需要费用，只有回归商业本质，争取每个环节都赚钱，才有足够的资金去建构品牌心智，所以品牌要审慎地选择早期要进入的渠道。
我们提出了一个渠道市场战略叫“横向铺渠道，纵向做深耕”，它有几个关键点：
第一，不要过度迷恋北上广，适合就是好渠道。
比如进上海的全家需要投入比较高的费用，但打入渠道之后，摆在你旁边的产品比你有钱、有资源、有品牌力，这时候你不是一个有优势的产品，卖得不好很容易被淘汰，那你前期的投入就打水漂了。
所以，我们早期避开了高成本的一线渠道，去评估每个渠道的投入产出比，最后决定从云南开始。因为云南很多渠道是缺品的，我们能给他们带来新概念、新产品、新的货架补充，相对来说是比较强势的状态。
第二，找到高毛利的降维打击的机会。在一线城市的大部分渠道，你的产品利润可能都用在维持货架存货率上了，然而如果你在二三线城市，你可以把这些利润拿去做市场推广，做产品力的升级。
东鹏特饮就是从东莞一个小地方起家，逐渐扩充到全国的品牌。很多品牌厂商都是这个打法。
第三，打造样板渠道。当渠道铺到一定的程度，就要有意识地去打造样板渠道，让它变成我们的名片。
小城市传播速度非常快，百万营收在上海、北京可能不是特别明显，但在小城市里会迅速吸引很多经销商和终端渠道的采购。我们在云南普洱当地的KA系统打了一场漂亮仗之后，云南周边的经销商都主动给我们打电话。
第四，扩张样板市场。当我们已经掌握包括入驻策略、动销策略、产品结构、团队结构在内的成熟经验了，再去复制样板渠道，扩张样板市场。
我们最早从云南起家，打造的样板渠道辐射到贵州，吸引了一批渠道主动上门。之后我们南下广西，北上四川，再到江西、山东、河南、上海，就这样一步步打开市场。
这半年内我们几乎没有市场费用，只有早期打造样板市场时花了一些钱。
最后，我们从一个更逻辑化的角度去看待计算利润的公式。
传统利润计算公式大家都知道，就是利润=收入-成本。但在一个不理想的市场环境下，你可能需要加上时间和效率两个维度。
每日盒子的收入计算公式是：收入=渠道数量×交易额/时间。在有限的时间里面，只有你的渠道数量铺得足够多/交易额足够好，你的收入才能变成账目上的真金白金。
成本公式也要加入时间维度:成本=时间/（组织效率×销售效率×执行力）。时间有限，我们组织效率OK，销售效率不错，团队执行力也比较强的时候，就能进一步盘剥成本。
综合算下来，这样的收入减去成本才是真正落到兜里的利润。这个公式不是财务方面的，而是在现在这种资源有限的环境下，与时俱进地指导品牌经营的公式。
此外，我对如何度过寒冬有三个观点：
第一，挤掉水分，留下精英团队。我认为现在的消费品打法更像巷战，需要能小规模作战的特种兵，精准打击可能比全军出击更有效率。尤其现在市场不稳定，你要保证资金的使用效率。
第二，精算成本，回归商业本质。我以前经常听到一句话，高速增长可以覆盖前期管理的缺失。这句话放在2019年还能解释得通，但放在今天，可能没有太多的资金储备试错。
如果早期团队的价值观、管理模式、激励机制出了问题留下隐患，企业发展到一定阶段后实际上很难再去弥补。所以我们需要精算成本，在初期就精进好管理流程。
第三，稳中求进，塑造核心价值。现在塑造品牌的核心价值已经不单单是某一个维度的问题了，光产品第一不是壁垒，持续做到第一才是。但要持续保持产品力第一，就需要有持续研发的能力、时间对品牌力的沉淀和精细化的管理。
在牛奶毛利这么低的情况下，认养一头牛还能跟头部的伊利蒙牛Battle，把挣的钱拿去投流量，就是因为他们的管理非常精细化，利润都算到小数点后三位了。
所以，一个品牌的竞争壁垒起码得由多个核心价值组成，否则凭一个卖点，别人很容易超越你。
问：每日盒子和OATLY在品牌定位和产品包装上都很相似，你们竞争的独特优势是什么？
樊树星：首先我们在品牌定位上还是有一点区别的，每日盒子是一个植物奶品牌，我们希望打造一个品类品牌，OATLY更多做燕麦奶这个单一的产品。
竞争优势上是由各个维度组合起来的：
第一，我们的价格是OATLY的一半，但我们的品质完全不逊色；
第二，中国人更懂中国人，国内大家觉得浓才是好东西，我们用全酶解工艺去实现浓郁的口感，但OATLY更倾向于清爽型质感。
第三，我们的市场体量还差人家很远，但我们的终端动销表现比OATLY要高一点。
问：一线城市比较卷，二三线城市又很多，怎么降低投入成本？
樊树星：一线城市确实比较卷，从集中度上看，一线城市可能有711、全家和罗森，竞争很激烈，这个钱比你投到一个地方性龙头连锁渠道要高不少。
相比之下，二三线城市的投入成本其实不是很高，有时增长和规模甚至比一线城市还要好，一些当地的连锁渠道也很希望吸收一线城市的产品。我们做的时候尽可能把营销做到终端上，就是刚刚提到的场景化营销。
问：每日盒子在线下快速拓展渠道时，价格体系的稳定性怎么保证？
樊树星：对一个新品来说，前期入驻时心里都是没底的，可能会想通过一个大的营销折扣去拉动销。
但这个时候你必须抗住，宁可把钱投到陈列上，也要避免陷入这种折扣战。你经常搞半价的话，之后你得在半价的基础上再半价，消费者才会觉得低。
你要做的是一个五年、十年的品牌生意，就必须要定好价格体系，然后硬抗直到赚到利润，才能拿利润去建立消费者心智、买陈列、扩张渠道。
问：现在资本不热了，消费有点萎靡，我们持续增长的动力和核心方法的路径是什么？
樊树星：现在资本确实不热了，但这反而是好事。我们会更冷静地回归商业本质，发掘更多品牌的核心价值，反思我们到底出现了哪些根本性的问题。
我认为今年是未来十年最差的一年，未来会越好越好。
我们之前看消费品市场时看到，2022年Q3的居民存款增加了13万亿左右，高于前四年的平均水平。这说明大家不是没钱，只是把钱放银行没有消费，当疫情政策放宽，大家的消费能力还是在的。
作者：清淮
来源：浪潮新消费