丁晖:要增长,就要用好“关键少数人”

为什么有的企业业绩增长上不去?

这和我们的组织以及组织里的人有关系。

比如说:

1.干部进公司之前头头是道,进公司之后莫名其妙;2.转型方向没有底,达成共识有难度;3.企业领导长期规划没有系统,短期推进忙救火;

4.看别人都是问题,看自己满心委屈;

5.任务分解没有功劳有苦劳,没有苦劳有疲劳;

6.销售提成高底薪消耗企业,高提成培育诸侯;

7.年终奖金公司分配没有数,部门分配大锅饭;

8.过程管理没有数据拍脑袋,没有计划靠命令;

9.目标的制定部门不得已接受,内心不保证完成。

 

大家看看这些症状,你们公司有吗?如果全中,恭喜你来对地方了。

我们说,推动企业业绩增长的,是那些“关键少数人”。如何用绩效改进技术来优化我们的组织,去升级关键少数人的认知能力工具与方法,从而消除这些症状,是今天我要分享的主要内容。

丁晖:要增长,就要用好“关键少数人”-传播蛙

一、培训人要建立专业自信

在座的都是从事培训的专业人士,我经常会问大家一个问题:培训任务是一个服务职能,还是一个管控职能?

大多数人都认为是服务职能,这恰巧就是培训做不好的原因。当培训变成服务的时候,这个就很被动。

所以,我们一定把培训从服务职能变成管控职能,这就要求我们找到培训的标准、逻辑和结构。

在面对新事情的时候,我们要帮助老板和业务负责人迅速建立起事情的标准和逻辑,形成岗位标准和人的能力标准,然后进行针对性训练。

这个训练的过程不是开玩笑,不是你想要就要,而是有一套严格的管控体系,是所有人都必须遵守的。

因为这个逻辑想不清楚,后面做再多的事情南辕北辙,方向错了!我们很容易在错误的道路上干得很卖力、干得很充实、干得很专业、可是结果没有用。

所以人力资源、人才发展的伙伴们,我们内心一定要拥有一颗管控的心。

我们今天可以服务,服务的目的就是采集业务标准。但未来我们一定要带着标准,帮助老大们进行有效的管控,提升效率、减少损失、增加效益。

我们人才发展的职能与岗位,之所以比较软,是因为软在缺乏业务标准上。

当然,从内心深处说,我们都缺乏一种专业自信。

我们经常说,我们人力资源都不太懂业务,这句话大家不要讲。如果我们不懂业务,我们真的连对话的勇气都没有。

丁晖:要增长,就要用好“关键少数人”-传播蛙

我要给大家增加勇气:不要认为我们不懂业务,即使业务老大也不见得懂业务,他们很多时候的“懂”也都是基于一种经验、一种感觉,只是做得比较多而已。你让他把新业务的业务逻辑画出来,他也不见得一定画得出来。

所以说,专业自信应该是我们从业者未来最为重要的事情。我相信每一个人都是从不专业到专业,我相信每一个人靠时间、靠坚持,都能在某个领域当中越做越好。

所以,人才发展领域的同仁,我们一定要建立起专业自信,面对所有的专业老大,我们一定要敢于讲话,敢于大声讲话,甚至有时候要以死抗争。

吃专业饭的人,就要有自己鲜明的专业主张和专业观点。

二、脑力劳动者把自己干成了体力劳动者

围绕关键的少数人,我提出两个基本概念:一是脑力劳动者,二是体力劳动者。

企业里大量都是体力劳动者。体力劳动者,指的就是按照相应的标准付出体力,获取计件或者计时工资报酬的人。

什么是脑力劳动者?就是要靠思考、创意、创新、靠设计、规划、靠整合内外部资源,帮助组织获得持续增量价值的人。

丁晖:要增长,就要用好“关键少数人”-传播蛙

脑力劳动者是人力资本、体力劳动者是人力资源,资源是会消耗的。随着年龄越来越大,精力、体力跟不上,但是脑力劳动者越往后,它的价值会越高。

什么人是脑力劳动者?领导层、管理层、专业岗位……

可是我们现在遇到比较大的麻烦是,脑力劳动者硬生生把自己干成了体力劳动者。当脑力劳动者干着体力劳动者工作的时候,他所创造的价值,还不如搬砖头的体力劳动者。

随着技术的发展,体力劳动者的评价越来越精准,而脑力劳动者的管理成了一大难题。

围绕脑力劳动者,我们要展开系统性思考。

组织就像人一样,组织的高层相当于人的大脑,负责思考。组织的基层相当于人的手脚,负责行动;中层相当于脊柱和中枢神经系统。

人和动物有两大区别,都和脊柱有关。人可以直立行走,可以使用工具,是因为大脑的指令,通过脊柱周边的神经系统,传递到手脚。

一个人如果脊柱受伤会出现什么症状?瘫痪或者半身不遂。

一个瘫痪的患者大脑清楚吗?大脑清楚,可是手脚不听使唤。尤其是在复杂、多变的环境中,需要组织去做复杂动作的时候,组织串联就会出现麻烦。

所以,我们特别强调:高层、中层、基层之间的良性互动。

高层管“该不该”:关注的是战略和价值观;中层管“好不好”:关注的是流程和标准;基层管“干不干”:关注的计划和行动。

 

丁晖:要增长,就要用好“关键少数人”-传播蛙

我们太多组织是,高层天天在抓“好不好”的事。于是,中层干部就说老大我马上去处理,一头钻进了具体的事务性工作当中去。

然后就产生了一批没事干的基层员工,经常聚在一块讨论“该不该”的问题。

这是典型的错位,中国有句古话叫:君子务本,本立而道生,这个本就是指本位和本分,这个道就是规律和路径。

当一个组织中各层级的人都失去了本位、本分和本心的时候,我们所有的思想和动作都变形了。

这跟人没关系,人是环境的东西。一旦这个组织形成的这种氛围,谁进来都会被它影响。

三、想清楚关系,比什么都重要

因此,从组织绩效改革的角度来说,我们就要去优化组织,优化组织的目的是让每一个人都能有效地自我管理、团队管理和业务管理。其中核心是自我管理。

我们提出五个关键动作:想、说、写、做、要。

1.想清楚关系2.说清楚事实3.写清楚计划

4.做清楚过程

5.要清楚结果

 

最重要的是第几个?当然是第一个,想清楚各种关系比什么都重要。

什么叫想清楚关系?比如说,我们的业务战略要落地,很多公司都会围绕新业务、新市场、新产品上市展开战略解码、战略落地。

丁晖:要增长,就要用好“关键少数人”-传播蛙

如果请大家去做一个头脑风暴,你们觉得战略落地跟哪些关键词有关?我相信每一个人都会讲很一堆词。

可这些词语,大量的都是碎片的信息认知,不是知识结构。知识是有用的、结构化的信息。

我们最起码要掌握有结构的知识,然后我们要升级为逻辑。没有逻辑,知识越多,越容易成为我们的负担。

很多人学了很多东西,可是用不起来。特别是老大,天不怕地不怕,就怕老大有文化,老大东学一点西学一点,没有逻辑串联,他们会回来乱折腾。

所以,我们要从信息掌握到知识结构的建立,再到逻辑的创建。这是我们做人做事的底层认知、底层原则。

原则能告诉我们什么是对,什么是错,并且要把个人原则上升为团队原则和组织原则,组织遇到这个事情,大家都知道这样做是对的,那样做是不对的。

举例,我们大量的培训需求调研,也许方向就错了,不是调查培训需求,而是要调查业务需求,不是去找能力的差距,而是去找业务的差距。

我们天天在分析问题、搞头脑风暴、搞共创,我们做了很多形式主义。可是找到几个问题是正确答案?

同一批人,上午研讨的问题和下午研讨的问题,也许答案会不一样,老大在现场和老大不在现场,也许答案也是不一样的。

所以,我们要相信光明是正常的,因为有了阻挡才有了阴暗。我们要相信健康是正常的,因为有了不正常的行为、习惯才让人体变得不健康。

我们要相信一个组织,它既然是有价值的,赚钱是正常,之所以亏钱,一定是过程当中某些思维和行为出问题了。

所以,我们与其穷其一生去找问题、找偏差、找错误、找原因,还不如回头去想一想,我们该做的事情。

丁晖:要增长,就要用好“关键少数人”-传播蛙

我们有一档节目叫国际培训大咖50谈,其中我跟顾老师访谈了“培训需求评估之父”罗杰·考夫曼,他已经91岁的高龄了。我们在访谈临近结束时,问他:如果时光重来,您做出什么样的选择?

这个91岁、从业71年的老者在连线的另一端沉默了10秒钟,他缓缓说出:“如果时光重来,我将选择用更多的时间做我该做的事情,而选择更少的时间去和别人PK。”

听完这句充满智慧的话,我很感动。我们在被竞争对手影响,被客户的需求所影响,被员工的行为所影响,可我们想过自己该做什么事情吗?

我很幸运的是,改进在15、16年前就知道,我们该做的是方法论、模型。我们不会去满足客户短期的需求。

当我们坚定不移做这件事情的事情,一切都有了方向,我不会再迷茫,不会再被短期的困难所打倒。

四、一个正常的组织应该是什么样?

一个正常、充满活力、持续变革的组织应该是什么样?

1.战略背后是价值观

价值观背后是做人的哲学和做事的科学持续的沉淀。战略决定了核心团队。

人以群分,物以类聚,同一个方向会吸引一批志同道合的人。一群人长期干一件事情,没有干不好的,一定会沉淀技术。

2.技术支撑我们的运营效率

什么叫技术?就是最佳路径,用工具方法固化僵化再优化形成的持续复制的体系。

所以不仅仅是产品技术,也不仅仅是IT技术,所有的部门与职能都要强调技术,都要找到最佳路径,从而形成整体组织效率最大化、风险最小化。

什么是运营效率?就是能说了算,有答案的人有运营效率。

丁晖:要增长,就要用好“关键少数人”-传播蛙

未来我们去做人才发展项目和绩效改进项目,再要靠包装数据,去获得业务老大的短期鸦片式的满足感,很快会过去。

因为最终都要跟财务挂钩。老大们只要连续问你几个问题,也许你就被打回原形,他会问:

1)你为什么这样做?这样做背后的理由是什么?2)你做了哪些调研和测试?3)这是不是最佳策略?

4)人的能力和策略之间的关联关系是什么?

5)怎么证明这事是你干出来的?还跟其他哪些因素有关?

 

未来的项目评审会越来越专业,所以运营效率就是来自核心技术,有答案的人就会有效率。

3.效率支撑客户满意

客户的满意是来自信任以及承诺与交付之间的一致化。效率会影响到新老客户的关系,从而影响到我们的成本。

沉默成本影响到我们的定价,定价将影响我们的销量,影响我们的产量,产量影响到我们的产能和固定资产的利用率,从而影响整体组织的利润。

如果我们在企业当中,老大、副总、总监到部门经理,甚至到一些专业岗位,没有这样的系统认知,每个人都在干什么?

我们太多时间在相互说服。

丁晖:要增长,就要用好“关键少数人”-传播蛙

所谓的跨部门沟通难,就是因为大家都没有站在一个系统、整体的角度去思考:我们是谁?我们服务的客户是谁?我们的供应商是谁?我们有什么生意?我们能创造什么好的价值?我们怎么共同去赚钱?共同去分钱?

没有这些底层逻辑,光要靠沟通技巧,那解决不了问题。

真正解决问题就是从结构上去建立生意模式,这就包括价值创造、价值评估、价值分配,这里头还包括:短期设计,中期设计,长期设计,要吃着碗里的,看着锅里的,想着地里的,谋全局者,不足以谋一域;不谋万世者,不足谋一时。

关键少数人的大脑中,如果没有一个结构帮助他去做组织的设计、绩效的设计、岗位的设计,很多时候就是在乱思考。

4.创新业务需要承诺机制

所以围绕人和事情之间,创新的业务需要关键人,成熟的业务需要事情的逻辑和标准,关键人如何做好创新业务,我们需要建立一种承诺机制,围绕关键任务去支撑我们业绩的达成。

但是创新必须是手段,一个公司如果长期保持创新的状态,它是以烧钱为代价的,是不赚钱的,所以要变得可复制。

可复制就得有自己的逻辑、自己的标准。

一个组织要成长要发展,必须要有标准,所有人和事情之间的融合,从而形成:左一半叫战略解码,右一半叫绩效改进,贯穿左右两端的是组织设计,这构成了企业战略落地的全景图。

丁晖:要增长,就要用好“关键少数人”-传播蛙

五、打造企业内部的奋斗者联盟

未来,如果要在企业里建关键少数人绩效改进中心,应该怎么建?

我们提出一个概念叫“奋斗者联盟”,因为关键少数人不仅仅是能力,更重要的是机制。

到底是先有战略,还是先有关键团队?很多人说先战略才有关键团队,如果先有战略,再有关键团队,那说明战略很可能是老板一个人的战略,不是整个团队的战略。

所以,整个团队先要把机制锁定,机制就是价值创造、价值分配。

所以,奋斗者联盟的底层逻辑,就是一个价值创造与分配的逻辑。

无论是一个BU,或者是一个部门,我们都要有奋斗者的逻辑。脑力劳动者如果没有奋斗精神和奋斗原则,就废了。

围绕奋斗者联盟,总经理+核心管理团队应该在企业内部创立绩效改进中心。每年都要发起不同的绩效改进项目。

项目是手段,目的是融合少数关键人的思路,这个思路体现在战略设计、年度经营目标计划、月度经营分析会,数据的偏差的分析,关键策略和关键行动计划的制定等等上面。

这条线要把关键少数人的思路打磨得更加有效,做任何事情要用逻辑、原则、工具来表达,这就是一个格式化的过程。

通过高层中层和基层,形成一体化的组织体系,从而统一思想、统一逻辑、统一工具、统一方法。

如果需要我们,我们会协助大家建立企业里的绩效改进中心。让我们一起为中国的管理理论、管理实践和管理案例的发展,共同努力,谢谢大家!

作者:丁晖

来源:笔记侠

0 条回复 A文章作者 M管理员
    暂无讨论,说说你的看法吧