宣酒本来是安徽宣城的一个地方性品牌，在安徽省内的市场份额在千名以外。经过重新定位之后，宣酒成为了安徽省排名前五的品牌之一，也从宣城地方品牌成为安徽省的知名品牌。
宣酒的成功有三个关键点：重新定位、聚焦运营和打造爆款。
重新定位让宣酒明确了战略方向，聚焦运营让宣酒在正确的战略指引下做足战备，打造爆款让宣酒持续出圈最终引爆人心。
我们称之为：正确定位，战略直指人心；聚焦运营，战备塑造人心；打造爆款，战役引爆人心。
重新定位：战略直指人心
重新定位的对象是竞争对手也是自己，一个好的定位同时调整了竞争对手和自己的位置。
宣酒的定位是：小窖酿造更绵柔。
这首先是对宣酒的竞争对手的重新定位，宣酒的对手是洋河、五粮液、剑南春这种全国性的白酒品牌，其次是古井贡酒、口子窖、金种子酒、迎驾贡酒这种区域性强势的品牌。
重新定位的关键，是找到竞争对手无法克服的弱点。一旦找到这个弱点，你就可以像柔道高手一样，用对方的力量来打败对方。
就像瓜子二手车的定位 “没有中间商赚差价”，这是优信、易车网、懂车帝等二手车交易平台的弱点，而且是无法克服的弱点。瓜子把竞争对手重新定义为有中间商的交易平台，这就是用对方的力量来打败对方。
其次，这也是对宣酒自己的重新定位。竞争对手的弱点有很多，但并不是随便哪个弱点都 “适合” 你。
小窖酿造更绵柔的定位，首先是竞争对手的固有弱点，大企业都是用机械化生产的窖池，因而必然损害了一些口感。同时，小窖酿造也是宣酒的优势。
宣酒官网说：一般来说，窖池越小，粮食与窖泥的接触面积就越大，发酵就越充分，产生的风味物质也更多。小窖酿出的酒更绵柔醇厚不上头，因此小窖酒的品质要比大窖好。
宣酒定位小窖酿造，是古井贡、口子窖和五粮液这种大酒企无法跟进的战略。这就是对竞争对手和自己的重新定位。
很多人问，在巨头环伺的行业里，中小企业如何能够找到自己的定位？我们的建议是，避开大公司，在一个小地方建立一个大公司看不上的定位。
比如白酒行业，上万亿规模，数千家企业，小酒企如何找到自己的根据地？宣酒找到了，大酒企普遍使用机械化生产的大窖，它偏偏反向而行，将“小窖酿造”这样一种传统工艺作为自己的定位。
大企业不愿意做，也不可能做。对小企业来说，把有限的资产放在这里就安全了！（邓德隆）
胡姬花花生油 “古法小榨花生油” 的定位和宣酒的 “小窖酿造更健康” 非常像，都是重新定位对手为机械化的、非传统的制作方式。
对比一下宣酒之前的 “宣酒特供，真情涌动”，就能感受到正确定位的价值：如果论真情涌动，任何品牌都可以涌动。
如果论特供，以宣酒千名开外的位置，宣酒特供也没有打动顾客的力量。宣酒特供肯定没有古井贡特供或五粮液特供更能左右顾客选择。
但是论小窖酿造这件事，这些大型酒厂就不具备优势了。
聚焦运营：战备塑造人心
正确定位只是发现了一个机会，接下来还需要根据定位重新调整内部运营，才能真正占据这个机会。我们称之为战备塑造人心。
根据战略调整战备常常难以做到，因为调整意味着聚焦，聚焦意味着舍弃。
战略必然涉及到舍弃。
曼施坦因在《失去的胜利》中说，追求多个目标，然后资源耗尽是所有错误中最致命的。为了实现一个决定性的目标，必须牺牲一些不重要的目标。
对宣酒来说，它要聚焦的是70元价位的产品，并且聚焦资源打造一款产品。那么就要砍掉部分高价位产品。
我们在2012年做了一个大胆的取舍，砍掉所有非核心产品。砍掉的过程是很痛苦的，因为当年我们砍掉这些非核心产品中，低档产品有一个多亿（销量），还有一部分是高档产品，能销一两千万，那是很有利润的。
这意味着，一年要损失一两千万的利润，我们一年的利润当时也没有多少。这个数字，对当时的我们来讲是非常痛苦的。但是我们做了一个艰难的取舍，就这么干。
当然也是边立边破，看到了聚焦的曙光，才愿意把定位执行得更加彻底。（宣酒董事长李健）
只有在运营上聚焦，才能占据一个定位。否则你只是发现了一个定位，并不能保证它属于你。
白酒作为一个传统行业，大量的企业已经将全线产品的运作方式，深入到了骨髓里。虽然大多数企业都有主推产品，但是依然孜孜不倦地在搞产品骑墙、战略骑墙。
特别是在安徽市场上，宣酒的两个主要竞争对手的不聚焦，给了我们在前期市场摸索阶段极好的成长机会。在合肥省会市场，我们用了不到两年时间，就成功站稳脚跟。 （李健）
任何组织，只要没有占据一个定位，它所赚取的利润都是不合法的，因为它的业务没有护城河。建造护城河就需要聚焦和舍弃。
2015年的飞鹤开始逐步砍掉低端产品，一个年销售5亿的产品飞慧被砍掉了，这个产品每年有五六千万的利润。但是为了建立高端的形象，就必须这样做。
很多人也好奇我为什么有这么多时间写这么多文章，因为每一篇文章背后要读很多篇文章，写一篇文章的时间需要更多的时间来思考。
有人会觉得是不是我特别努力或者特别擅长时间管理，其实不是，我只是尽可能舍弃了很多无效社交。
并且我也不接咨询项目，只接培训业务。这很需要抵制诱惑，但只有舍弃才有聚焦，投入足够时间才能有成果。
舍弃的目的是聚焦，聚焦的意义是占据定位。宣酒的智慧在于，当别人纷纷推出全价位产品的时候，宣酒聚焦70元的产品，成为这个品类的代表者。
类似的商战也发生在汽车行业，15-20万的国产中端SUV的品牌有广汽传祺、领克、长安深蓝、吉利星越和WEY。WEY 并不是上市时间最早的，却是表现最突出的。
在所有品牌中，WEY 是唯一坚持聚焦中端SUV的品牌。其他品牌则是什么车型都有，并不能代表这个品类。
当然，这背后也有长城汽车长期聚焦SUV车型的势能在，不论是技术储备还是市场表现上，长城旗下的SUV品牌都表现亮眼。长城汽车的势能，也来自旗下哈弗品牌长期聚焦15万以下SUV。
很有对比意义的是，哈弗汽车尝试过用更高配置推动15万以上SUV惨遭失败。这个市场的竞争非常激烈，最终教育了长城汽车启动专家品牌WEY。
而在区域性白酒市场，竞争非常激烈，但是所有品牌都没有觉醒。这就给了宣酒降维打击的机会，用更高维的竞争理念在区域市场占据位置。
换个角度看，宣酒就是安徽白酒市场里的哈弗汽车。只有宣酒和哈弗在无序竞争的市场里有清晰的定位。
宣酒的聚焦有两个层次：认知中的聚焦和运营上的聚焦。运营上的聚焦是为了认知中的聚焦。
在运营上看，宣酒的聚焦有三个重点：聚焦合肥市场、聚焦单一价位、聚焦打造爆款。
在其他品牌兵力分散，在全省展开全价位竞争的时候。实力并不领先的宣酒聚焦兵力在合肥市场专注70元价位的白酒市场，那么它就在这个关键的、局部的节点上占据了优势，并获得最终胜利。
当宣酒成为合肥市场70元价位白酒第一品牌的时候，它就获得了走向全省的势能。
就像飞鹤在北方十省销量领先的时候，并没有着急南下，而是集中资源拿下北京市场。因为只有拿下北京市场，你才具备在南方市场和高端品牌竞争的势能，否则销量再高也只是一个低端品牌。
聚焦合肥市场、聚焦单一价位，是物理层面的运营动作，其意义也是为了在认知中占据更高势能。二者互为表里，螺旋上升。认知势能带来渠道势能，渠道势能助推认知势能。
打造爆款：战役引爆人心
战略正确，战备做透，足以保证处于不败之地。这个时候能不能赢，就等竞争对手犯错。
除了等对手犯错，还有一个策略就是主动发起战役、引爆人心。
成功的品牌就是要在顾客认知中不断发起战役，不断积蓄势能，持续保持进取状态。你看耐克、可口可乐、麦当劳、特斯拉、农夫山泉、小罐茶、华为这些品牌，都是一直在公众认知中保持热度。
能够引爆人心的战役，可以是一次渠道升级，如波司登的渠道换新；也可以是一次公关事件，如老乡鸡董事长手撕员工联名信；也可以是推出新技术，如华为手机的芯片技术突破；也可以是局部市场销量领先，如王小卤在天猫电商节销量第一。
最常见，也最有效的就是打造爆款。打造爆款，才是真正的品效合一。
你花了一些钱打造品牌，目的就是让顾客买你的产品。当顾客选择你的时候，也是在认可你的品牌。
宣酒不但定位集中在一个小地方，连产品都实现高度集中，极度集中。
砍掉了160多个产品，在长达4年的时间里就只销售一款产品——红瓶宣酒，消费者的认知很简单，就是“一支红瓶”，这支红瓶在8年时间内卖出了2亿多瓶。
同时，先聚焦局部市场，在局部市场建立起优势定位。产品之外，宣酒的市场范围也实现集中，宣酒有一年的战略核心任务就是举公司之力主攻合肥市场。
在安徽，合肥属于高势能市场，合肥打下来，整个安徽省就都拿下来了，后面几年便可持续追击。（邓德隆）
聚焦资源打造爆款，是特劳特专家给宣酒的建议，也是宣酒实践中的准则。
聚焦，是宣酒最好的新品类建立方式。
从价位上看，基于现有宣酒在消费者心智中的认知，宣酒适合聚焦100元左右的价位。
从这个价位竞争上看，竞争对手：种子、迎驾，在搞战略骑墙。种子在运营三个品牌：种子、金种子、醉三秋，跨越多个价位。迎驾干脆一直在传播200元以上的高价位年份酒系列，对它的主销星级系列，没有过多资源投入。
所以，宣酒聚焦100元左右的中档政商务用酒的价位，有机会用一支产品，成为这个价格段的消费者心智中的首选和市场第一。（李健）
不论你的组织有多大，你的营销有多么成功，顾客接触你最多的永远是你的产品。产品不是整个战略的临门一脚，它是战略的起点和终点。
宣酒董事长李健说，学习定位理论有三个心得：品牌是在顾客认知中打造的；一定要有差异化，不同胜过更好；一定要进行聚焦。
关于打造爆款和在顾客认知中打造品牌的关系，已经有人说过并且说得更好，我就不再赘叙。
顾客对一个品牌的记忆，不是光记忆品牌的本身，一定是会连着你的颜色、包装材料、价格、LOGO去整体记忆，所有只要完成记忆的品牌都会卖得特别好。
比方说想到茅台都会想到他的瓶子，比方说五粮液你也会想到他的水晶瓶，但其他的品牌会很难，比如说谈到汾酒是什么，提到其他二三线品牌郎酒是什么，很难有一个具体的品牌出现。
所以现在的话，企业必须要把自己发出的光像激光一样，不要发太阳光，太阳光再大照到我们身上脱件衣服就可以了，但是激光过来就不是脱衣服的问题，所以企业如何让自己的品牌之光像激光，你要让所有的传播聚焦在一个单品上。
我们服务的品牌他曾经有100多个SKU，最后经过三年现在整个公司只做一个SKU，这样的话他短短三年从千名开外进入行业前5强，就是安徽的宣酒。（谢伟山）
关于 “在顾客认知中打造品牌”，元气森林和王老吉都有出色的实践。
元气森林的创始人唐斌森早期是做网络游戏起家的：
“我们敢在创造20亿收入时就掏出18亿去做广告投放，在纽约、伦敦、莫斯科等中心城市做品牌露出，这种从高往低打而不是反过来的做法，让《列王的纷争》成为中国历史上最成功的一款出口游戏。”
这种战略意识延伸到了元气森林的创业中，在顾客感受中元气森林的热度和势能是和可口可乐不相上下的，但是体量只有可乐的十几分之一。事实上，这种认知中不相上下的势能，正是元气森林在刻意追求的。
广药集团收回王老吉品牌之后，战略重心就是聚焦认知势能，守护心智资源：
第一是强调王老吉是正宗凉茶，重新定位加多宝为不正宗的模仿者。第二是停止品牌延伸，停止凉茶之外的业务。第三是收回红罐凉茶外型的使用权，禁止加多宝使用红罐造型，这从反面印证了打造爆款的价值。第四是不在社交媒体上回应加多宝的攻击，不让顾客产生加多宝是两大凉茶品牌之一的印象。
在元气森林、王老吉、宣酒身上体现的共同点就是在顾客认知中打造品牌，把顾客认知当作事实来看待。为了实现这个目的，品牌需要有正确的差异化定位，需要聚焦资源来占据这个定位。
总之：
我们认为宣酒是打造区域品牌的典范，宣酒不仅有扎实的实践，更有清晰的理论自觉。
宣酒的定位证明，理论和实践是不能分开的，它们是同一个事物的两个侧面。正如王阳明在《传习录》中回答友人说的：
行之明觉精察处，即是知（行为的光明知觉、精细观察的地方，就是知识）；
知之真切笃实处，即是行（知识的真实确切、笃厚充实的地方，就是行为）。
“知行” 原是两个字，说一个工夫。（ “知行” 原本就是两个字，知识与行为，说的就是一个工夫花费）。
宣酒在正确战略的指引下，打了一场成功的侧翼战。在市场、价格、产品等要素上都找到了自己的空位，避开了强势的竞争，最终占据了属于自己的根据地。
我们认为，宣酒的实践有独特的价值，它更适合广大中小企业学习。以前我们认为只有大企业才需要战略，似乎战略是成功之后要做的事。宣酒的实践证明，资源越少的中小企业，更需要正确的战略。
不是成功之后才需要战略，而是有了战略才能成功。
如果在中国广大的区域市场中，能够出现很多个代表区域文化的品牌，那将会显著地促进社会公平和财富的合理分配。
每个区域品牌都能通过正确的战略管理好自己，直至每一个人都能管理好自己，这会是一个更好的社会。
来源：张知愚