过去的半年，围绕着经销商群体，做了不少的事。
组织成立了一个经销商会员俱乐部，一百多天的时间，截至目前已经有了205位成员。年营收规模超过了300亿，每位经销商成员在当地算得上在某个细分品类或全品类里是TOP1经销商。
另外，还组织了4期的全国标杆经销商线下游学活动。西安、唐山、南昌、广州，四个城市与当地经销商深度交流，参观研讨。
明显感受，线下见面研讨的质量，要远胜于线上的社群交流。
还有，这6个月前前后后，去了十几个城市去跟各地的经销商老板们交流研讨。虽然没有准确地数过，但我想线下一对一见面聊过的，100位经销商，应该是有的。
围绕着跟经销商交流研讨的内容，我总结出最核心的20条思考建议，也看到了经销商未来的模样，期望能给经销商老板们带来思考和启发。
01
明年会更难
你要是在2020年、2021年、2022年……，问经销商老板“今年的生意怎么样？”，90%的答案都如出一辙，“今年太难了！”
虽然不知道到底是真难，还是假难。
但今年的情形确实有点不一样。整体宏观经济的下行，理性消费、减少冲动消费、精打细算、重视性价比，成为2023年消费的关键词。
2024年会怎么样？
毋庸置疑，明年会更难，以后会越来越难。
难是跟过去比，不能躺平，不能靠厂家，不能靠门店，唯有靠自己。内生式的经营管理增长要大于外延式的机会红利增长。
刘春雄老师点评
明年更难，这句话适合任何年份。你认为不难的年份，可能正是被别人拉开差距的时候。这是时代进步的必然，与环境好坏无关。
02
商贸生意也需要深度思考
商贸生意，看起来是简单搬货的生意、经销代理的生意，不需要动脑筋，不需要思考，似乎敢闯敢干就行。
恰恰相反，越是简单的生意，想要实现不断增长，抢夺销量，越是要不断精进，不断迭代，日拱一卒。
别人花1个小时思考生意进步增长的方法，你花5个小时思考生意进步的方法，你的方法一定比别人好。
在当前环境下，经销商的生意增长，生意精进要从每一个SKU优化开始，每一家门店的份额占比开始！
刘春雄老师点评
经销商创业时奋斗在一线。随着规模的做大，不在一线送货，但思考在一线。
03
生意难反而是好事
生意变难，有的时候反而是好事。
有了痛，反而让部分经销商主动求变，不得不变。过去是在舒适区里，赚到了钱，也有自然增量，没有变的动力。
求变的过程就是求增长的过程，一旦增长就是抢别人的销量。本地同行经销商销量丢了，干不下去了，放弃换行。
你的生意就能越来越顺，度过这两年的临界点，走了一批经销商，剩下的经销商日子就会好过很多。
挺过这两年，剩者为王。在看到经营困难时，经销商老板们也要学会乐观，咬牙大干两年，迎接商贸流通的大红利！
刘春雄老师点评
生意难，才能把能力差的对手挤下去。独木桥，就是只能允许一个人过，其他的都被挤下去。
04
什么是核心竞争力
什么是经销商真正赖以生存经营的根本？
品牌过去是，
但现在不是，
未来更不是。
品牌过去是核心竞争力，但现在只是经销商实现生意的资源和载体。
真正的根是下游的门店。
刘春雄老师点评
渠道思维，经销商是品牌商在渠道的延伸。供应链思维，经销商是从终端到供应链源头的桥梁。
05
高效率不是少人少车
不少经销商老板在谈经营「效率」。
但很多经销商理解「效率」就是更少的人、更少的车有更多的产出，这是「效率」产生的结果，而不是我们追求更高效率的过程。
追求更高「效率」的过程是，经销代理1个品牌，更高的覆盖率，更高渗透率，有更高的销量（对比同类品牌的竞争对手）。
经销代理10个品牌，是否能形成品类组合，更低成本的堆头资源，更低成本的陈列排面（对比同品类的竞争对手）。
经销代理100个品牌，对手做不到，你能做到，就是你的效率优势。
刘春雄老师点评
没有规模，别谈效率。
06
不同阶段经销商的难点
一两千万经销商的难点是没有做好一两个品牌；三四千万经销商的难点是没有做好内部管理、人钱物，没管好。
五六千万经销商的难点是没有做好品类组合，品牌分散，业务资源不聚焦；七八千万经销商的难点是机会太多，乱选方向。
经销商一旦到七八千万，就会觉得生意已经没空间了，开始想着看看外界的风口，多尝试一把。
但事实上，供应链生意是最稳定、最确定性的生意。虽然慢，虽然累，但具备足够的长期性，供应链做到足够深，做到本地老大，生意的想象空间依旧是巨大。
只不过，经销商老板们是习惯性找机会，这跟早期找品牌，是一样的意识。
刘春雄老师点评
生意成长要爬坡过坎。规模是爬坡，管理是过坎。爬不上坡，规模掉下来；过不了坎，企业完蛋。
07
团队招管育留
想要做好团队的管理，最直接最好用的就是：始终保持一线业务员在地方商贸圈有绝对的薪资竞争力。
有竞争力的标准是多少？
高出同行30%。
只有这样优秀的人才能不断进来，在里面的人你才能敢管。
如果高出同行30%薪资支出，你给不起。此时，要反思自身的产品结构、毛利结构。只卖畅销品，只卖两三百家终端，肯定给不起。
其他荣誉感、归属感的一些奖励、旅游、文化活动之类，均是锦上添花。不是没用，是薪资到位了，这些才有用。
刘春雄老师点评
别用文化之类虚头吧脑的东西，掩盖自己对人才的不重视。给够钱才是对人才的真正的重视。
08
经销商生意的方向
基于本地供应链的生意，只有两个发展方向：横向品类扩展，纵向渠道深耕。
分品类分渠道，构建本地供应链的平台。
在本地快消生意上能赚到钱，要么做唯一，要么做第一。
刘春雄老师点评
短期，横向纵向有其一就行。长期看，横向纵向都要有。
09
经销商靠什么赚钱
不同时期下，靠什么赚钱？
90年代经销商，靠资金，有关系
00年代经销商，靠拜访，能配送
10年代经销商，靠铺货，有售后
20年代经销商，靠推新，抢份额
刘春雄老师点评
攻下一座城池，只需要打开一道缺口；守住一座城池，却需要守好四面八方。
10
经销商内部组织管理
千万不要考验人性，要用流程和制度设定底线和原则。
可以相信团队的作战能力，但不可以放任团队的管理。
刘春雄老师点评
管理最大的善意，就是不把人性之恶放出来。
11
中小流通门店的门槛
为什么很多经销商不愿意做中小流通门店？
不是不会做中小门店，而是不会管理中小门店，帐算不清楚。
一线业务员的节流，套取账款、费用，如果没有一整套管理体系、检核体系、制度体系，不一小心就容易被钻了空，代价太大。
中小流通门店，虽然单店产量低，但积沙成塔，是未来经销商生意的核心。
刘春雄老师点评
蚂蚁多了也是肉。
12
经销商的生意要不要做大
很多经销商老板都跟我说，“经销商的生意不要做大，要做强（能赚钱）”。
但一般说这样话的人，都是已经做大的经销商。
做大商本身没有任何毛病。
正确的发展路径是：从小商到大商，做大商后要做稳（经营效率和组织管理）。没有大就没有稳。
刘春雄老师点评
早期，大就是强。后期，强才能大。
13
经销商每日三省吾身
经销商老板每天灵魂三问：
为什么门店不进货？
为什么门店不持续进货？
为什么门店不进更多的货？
刘春雄老师点评
“三省”很重要，正确的反省更重要。
14
经销商与平台商的区别
做本地B2B供应链平台与经销商最大区别：经销商是车车想赚钱，单单想赚钱，件件想赚钱，但做本地B2B供应链平台商不是。
前3年不赚钱，3年后到一定供应链规模就很赚钱。
无账期的现金流生意，3亿的生意体量，两个点的净利，自己可以算算。
刘春雄老师点评
早期，资本积累靠的就是单单能赚钱。后期，市场壁垒就是不赚钱的单子为赚钱的单子做铺垫。
15
评估经销商的管理水平
如何评估一个经销商的经营管理能力水平？
核心看一点：一线业务员的薪资结构。
经销商的3种薪资结构：
1. 底薪+销量提成
2. 底薪+毛利/净利提成
3. 底薪+销量/毛利/净利提成+市场建设奖励
第一种属于“品牌思维”，市场是厂家的，我的价值就在于打款、仓配、客情、上架，定义打下手。这样的经销商基本依赖品牌，生意会越来越难。除了仓配和资金是自己的，其他都不是。
第二种属于“生意思维”，希望让业务员与老板站在一个立场。虽然让业务员考虑到毛利最大化，推二三线品。但就怕，不会卖或者瞎卖，没有专业的市场推广方法。
第三种属于“市场思维”，通过各类市场建设奖励，阶段性做市场建设项目，陈列排面奖励、新品铺市奖励、挂条海报奖励，信奉的是：市场建设做好，销量自然就来了。
你对一线业务员的薪资结构是属于哪一种？
刘春雄老师点评
第一种是员工思维（销量思维），第二种是老板思维（利润思维），第三种是战略思维（未来思维）。
16
城市决定生意方向
大区域才有大市场，大市场才有大商。
城市人口对应的市场容量才是生意的基础要素，有地缘优势下，如果抓住了好的KA卖场现代渠道，或好的品类（调味、日化、休食）基本上生意不会太小。
北上广深杭超一线城市，经销商专注某一类型的渠道足够专业，就能有不错的生意。一二线城市，经销商专注某一两个品类足够专业。
三四线城市，经销商要专注本地全渠道（本地商超、单体大店以及夫妻老婆店）。
刘春雄老师点评
水深，浪大，鱼大。
17
品牌经销思维的转变
外采1个品牌，你是倒货商
外采2个品牌，你是倒货商
外采10个品牌，你仍是倒货商
……
但外采100个品牌，你就是平台商
别局限自己经销的视野，跳出来，你要服务的不仅仅是上游厂家，还有更多的下游门店。
覆盖最大化的门店数量，三五千家以上，你就是甲方，而不是中间方。
刘春雄老师点评
想起了窃财与窃国的段子。
18
一个四五线城市的商贸模型
未来五年到十年后，一个四五线城市的商贸分布模型是什么？
① 1-2家全品类供应链平台商（以休食副食为主，饮料+调味为辅）
② 10家左右以某个品类为核心的品类经销商（调味品类、休食品类、日化品类）
③ 30家左右以仓配+某个品牌为核心的品牌经销商（酒水、饮料、粮油、牛奶等）
未来一个城市真的不需要那么多经销商。50家足以。
刘春雄老师点评
战略就是在未来给自己找到一个位置，然后规划现在。
19
四五线城市的商贸生意天花板
一个普通地级城市（150w-300w人口）快消商贸的经营天花板营收是多少？
5亿（横向区域市场对比推测）
5亿=2亿多个品类经销代理业务（以休食、调味、酒饮、日化为主）+2亿全品类中小门店商品供应链业务（渗透本地5000家中小门店）+1亿餐饮食材供应链业务（餐饮门店、校园机关、食堂等渠道）。
事实上，很多大经销商在本地做到1-2个亿，基本上就不做供应链上深挖了，更多开始考虑的是社区生鲜连锁、零食折扣、仓储折扣超市等方向。
刘春雄老师点评
你的天花板，是楼上的地板。
20
越是难的时候，越是要下市场
市场利润薄，环境差，越是这样越要“重学、重做”。
很多经销商忘了过去为何而成功，都是一点点做终端做起来，但现在做大了，在办公室看着报表，觉得市场不好做了，而是没有走进市场，看看到底原因在哪里！
刘春雄老师点评
问题不在市场，问题在有人搞不定市场时，把市场说得太可怕。
写在最后
对于2023年下半年以及往后的很长一段时间，经销商的工作重点：活下来，熬死对手，走出去，打开生存半径。
至于下半年还要怎么做，也建议经销商多出来走走，看看更多的同行是怎么判断和看待接下来的市场变化，对自己下半年的生意指导，还是有帮助的。
当你在面对生意困惑时，向内求，永远不会找到答案，反而会陷入内卷中；向外求，看外界优秀大商的思考逻辑，才能真正找到自己想要的答案。
来源：刘老师新营销