产品化运营干货合辑

(一):确定定位、用户需求和运营目的

一直认为做运营和做产品的底层逻辑是一致的(好像我做过产品一样 ),都是基于用户需求,为用户提供资源,供给价值,影响用户心智和行为,从而达到某一个业务目的和目标,只是产品和运营达到目的的实现形式不一样而已,接下来会按照这个框架搭建微博的产品化运营。这一套产品化运营方式同样适用于微信端和app端。

定位

明确差异,差异是相对于现有市场中的竞品。这种差异可以来源于对用户需求的洞察,发现了其他竞品没有发现的需求点;差异可以来源于自身独特的优势,例如,拥有自身技术壁垒,拥有独特的运营资源;定位差异还可以来源于对用户的深入重度服务,虽然大家为用户提供同样的功能,但是你能做的更细致、更深入。

确定微博在整个运营体系中的定位。微博作为运营体系中的一环,要明确微博这个渠道在运营体系中承担什么样的角色,发挥什么样的作用,是品牌营销的阵地,还是沉淀转化用户的池子,还只是引入流量的开口前端,这将极大影响之后的运营方向。

最后,定位不能只从业务目标出发,要从用户角度去思考,避免自嗨,问问自己,这个定位用户真的在意和关心吗?

用户需求

定位确定了运营要面对的用户群体和其需求。

用户需求是运营的基础,在带新人的时候,除了强调业务的重要性,就是强调用户需求,前期刚接触用户的时候,建议每天一对一深聊一位用户,假如运营是发明创造,用户需求就是基础技术原理,如果不懂底层的技术原理,只能是表层的模仿抄袭。

发掘用户的需求我通常会从以下三个常见方向入手:

一是面对海量用户,从“大”数据角度观察用户行为,考量用户统一行为模式背后的共同动机,弄清楚动机背后的共同需求,如果自身产品没数据,可以借鉴第三方平台公开的数据,百度指数、微信指数、微博微指数等等;

二是深入接触代表性用户,深挖“小”数据,其实人与人之间的共同点要大于差异性,单个用户体现出来的痛点,往往也是其他用户的痛点;

三是看竞品功能,功能只是一个结果,从表层的功能倒推功能背后的业务需求和用户需求。

另外,平时做好用户需求列表的管理,将遇到的用户需求搜集起来,平时做运营活动或内容没有思路的时候,就可以从需求池中寻找可以利用的需求点,其实可以借鉴产品经理对需求的管理方式。

运营目的

什么是运营目的,运营目的的本质就是让用户心智或行为发生某种改变或处于某种状态中,比如说,之前用户没有关注你的微博,你需要让用户行为上做出改变去关注,之前已经关注还没有购买商品的用户,你需要先让用户意识到商品的价值,这就是让用户心智认知产生改变。

运营大方向上,定位确定了,运营最终目的也就确认了,这样就可以围绕最终达成的目的制定运营目标,这个目标可能是一个,也可能是多个过程目标,另外,运营目的拆分成目标的时候要具体到数值。

假如说,你运营微博的最终目的是为了让用户直接在微博上完成转化购买,就可以根据漏斗模型建立层层目标数值,从用户视角来看,就可以拆分成用户了解、关注、活跃、体验和购买这五个过程环节,每一个过程环节都可以制定具体的目标,你要做的就是监控这五个环节的目标数据,减少各个环节与环节之间的流失率。

运营目的是最容被忽略的,尤其在运营复杂的项目时候,做着做着遇到举棋不定的时候,不知道往哪个方向调整的时候,多半是忘记了当初做这件事情的目的,目的清晰,方向就在,也就不迷茫、不纠结、更果断。

 

(二):运营资源

运营铁三角:运营目的、用户需求、运营资源

运营的目的确定了,用户需求也了解了,要完成运营,缺的是资源。

日常运营工作的时,通常先确定的是运营目的,这个目的极可能是领导给你定的目标,微博一个月内涨粉10W+,下一期活动参与用户比上一期增长50%,促销活动业绩比上一期翻一番,等等。

用户心智或行为在没有外部动能的作用下,是不会按照你的预期自主发生改变的,必须要借助资源的推动,可以去调动或整合现有运营资源,或组合生产要素重新生产资源。这里有一个前提,保证资源对用户的有效性,要保证资源是符合用户需求的。

运营资源确定了,排除客观的不确定性,运营的结果是不是八九不离十了呢,但是同样一份资源通过不同的运营手段,收到的效果可能有天壤之别。

不得不说运营中存在的杠杆原理,资源的投入成本往往小于其所撬动的用户价值,这就是运营杠杆发挥的作用,此时运营就是要找好支点和杠杆,尽可能多的撬动用户价值,运营的作用就在于,也是运营的魅力所在吧。

同样的运用资源之所以撬动的用户价值不一样,差异就在于运营杠杆长度和支点的选择上,如何对资源进行有效利用,让资源发挥最大的效用,让用户心智或行为按照预期发生变化,心理学、认知心理学、社会心理学和行为心理学有成熟的方法理论,完全可以参考利用,之后会总结。

运营人员的主观能动性是巨大的,也不可否认有限的运营资源,其所能通过运营撬动的用户价值是有天花板的,如果运营陷入了困境,运营手段都用尽了都不起作用,多半是运营资源遇到了瓶颈,要么替换资源,要么变化资源投入的量级。

运营中有很多情况下是已知了某些符合用户需求的运营资源,从资源出发,去思考这些资源我要怎么利用才能发挥其最大作用,通过这些资源可以帮我我们达到什么样的运营目的,多数情况下,同样一份资源,可以通过不同的运营包装达到不同的运营目的。

运营也是可以由用户需求端开始发起的,如果察觉到之前未曾察觉的或其他人未曾发现的需求,这时候就可以去寻找可以满足这个用户需求的资源,围绕资源打造内容,或活动,或产品功能点,从而达到某一个运营的业务目标。

现实情况下,最先确定的可能是运营目的和现有的运营资源,此时,你要做的是遍历资源和用户的需求,寻找运营目的、运营资源和用户需求的组合方案。

在一个运营体系或方案中,运营目的、用户需求和运营资源三者确定了,这件事情的框架也就搭建好了,事情也就成功了一半。

 

(三):运营迭代

为了达到某一个运营目的,实现运营目标,分析决策提供某一个解决方案,当解决方案执行后,没有达到当初的预期,这时就要根据解决方案暴露出现的问题进行调整,这就是运营迭代。

迭代调整的是某个问题的解决方案,如果这个方案的产出有规范和标准,迭代调整的就是规范标准本身。

想清楚,做到位,不追求一次到位,不确定的事情,前期过多的投入是不划算的,先快速测试市场的反馈,确定方案的可行性,再决定下一步是不是接着投入资源。运营目的、运营资源、和要针对的用户需求确定之后,就可以先将资源以简单的形式展现给用户,观察用户的反应,最简单的就是在用户社群中直接告知用户,用户对于资源需求的强烈程度一目了然。

运营迭代要快,先测试,不要掺杂太多的主管审视,很多事情只要是逻辑自恰都能解释不清楚,等你想清楚,回过神来,只剩下残羹冷炙了。

运营迭代基础是数据,持续性的迭代改善,一定要先搭建运营动作的底层数据监控,不仅为运营迭代和改善提供决策支持, 更重要的是极大的提高运营管理的效率,领导最爱。

运营迭代是以用户体中心,除了是否达到业务目的,重要的是运营动作本身是否带给用户价值,伤害用户体验是不可持续的做法。

一定要迭代吗?绝大多数情况下都要进行解决方案的迭代,一次决策就给出完美方案几乎不可能,为什么:

1、时间和精力是有限的,不可能穷尽所有可能的解决方案后再做出最优决策,通畅情况下我们会从最容易获得的可选项中做决策;

2、认知是有限的,即使在做决策的时候,最好的方案就在可选项里,也有可能意识不到,更何况人是非理性的;

3、决策信息不全,有很多信息只有在方案执行之后才会暴露出来;

4、环境发生变化,当初做方案决策的环境和方案落地执行的环境不一样,导致解决方案不适用;

5、过分相信经验,而经验是有适用条件的,历史条件很难再现;

6、等等,其他的各类原因。

怎么做迭代?

围绕运营目的,运营迭代有两个方向,一是广度迭代,主要是探需找方向,找用户的需求点,一个需求点测试得不到验证,就挨个测试验证一系列的用户需求点,直到找到用户的痛点和痒点,探需更高一个层面是挖掘需求,这往往能发现新的用户价值面,创造新的价值网络,这通常是破坏式创新的来源。

二是深度迭代,用户的需求点得到测试确认后,满足用户需求的资源,方向确定,此时要针对资源使用形式和包装样式进行调整,保证资源发挥最大效用。

深度迭代是精细化运营的手段,从好到优秀是一个不断打磨改善的过程,通过不断的实践数据积累,不断的反馈打磨,即使当初很差的运营规范标准,也可以通过一步步改善得到完善,趋近于完美。

广度的迭代决定了深度迭代的势,一开始找错了面,作为面上的点,再怎么努力迭代,也跑不过面在市场中带给点的势能。

运营迭代是精益思想在互联网产品运营领域的体现,精益思想起源于上个世界八十年代丰田发明的精益生产,但精益思想的影响范围远远超出当初的制造领域。

所谓的互联网下半场,其实就是上半场的用户市场探需已经结束,方向定了,下半场拼的就是执行和产品的精益运营,就像是上个世界的汽车制造工业,汽车制造的通用技术各家都差不多,丰田汽车的规模远远落后于美国汽车制造商福特和通用,而二十年后,丰田汽车已经成为全球销量最高的制造商,形成差距的原因是系统性的精益改善。

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