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前置仓死于快,社区团购转型忙,生鲜电商路在何方?

前置仓死于快,社区团购转型忙,生鲜电商路在何方? - 第1张

纵观生鲜电商赛道,烧掉2000亿,竞争还远未到终点。生鲜按线下、线上业态划分,线下业态主要有三类,均有跑通的代表性模式:农贸市场、生鲜超市和社区生鲜店,其中生鲜超市的代表永辉,社区生鲜店的代表钱大妈。线上业态有三类:前置仓、社区团购和到柜自提。前置仓的代表每日优鲜、叮咚买菜,社区团购代表兴盛优选、十荟团等。

前置仓、社区团购和到柜自提三类模式,分别如何处理其中关键的运输费用、汇聚需求的信息费用?探讨要点如下。

盒马缺乏真正的创新,卖场吃海鲜路不通

盒马和山姆等开通APP的超市业态,其上门外送服务是补充形态,不影响其线下为主的类型划分。

盒马做生鲜,缺乏真正的创新,正走向与沃尔玛、山姆会员店类似的模式。盒马模式创立之初,最大的差异化是在海鲜市场烹饪海鲜。但海鲜市场烹饪海鲜存在着严重矛盾:越贵的海鲜,越需匹配优雅的进餐环境,高档佐餐饮品,这是典型的商务或高端消费场景。低端卖场环境,吃中高端海鲜,能接受低端环境的顾客负担不起高端产品,负担得起高端产品则不接受低端环境,这在经济学上叫做“租值搭配原理”,租值错配,劣马金鞍,模式难成立。

因此,低端的进餐环境(卖场内部)只能匹配低端海鲜、便宜海鲜。继续往前推,低端进餐环境的海鲜餐饮,只能存活在有结构性成本优势的地方——海鲜产地、海鲜批发市场。

前置仓已死,死在“快”上

投资人学友表示,资本当初投前置仓的原因,首先是“快”。其逻辑是:(1)在一线城市投最快的模式,因为快符合人性,能培养习惯;(2)“快”电商已有京东、美团外卖成功在前。

但讨论结果恰恰是:前置仓必死于快,原因有五。

原因之一:送菜快的价值远低于外卖。

问:美团外卖的快速上门交付逻辑,对叮咚买菜成立吗?

答:不成立。

30分钟上门,要多付配送成本。只有创造的顾客价值(或节省的顾客成本)远超供应成本,顾客付费意愿能覆盖成本,模式才能单独成立。

从创造的顾客价值看,外卖用户主要在上班时间点餐,或不方便做饭时在家点餐。这是帮助时间成本高的人,在时间成本高的时候节省时间。

而家里买菜,主要是谁、在什么时候买?——如果家里有老人,往往是老人早晨出门、送孩子上学回来买。这是时间成本低的人,在时间成本低的时候买。

两相比较,外卖和送菜上门,两者节约的顾客成本相差多少?

原因之二,送菜上门节省的时间仅仅是顾客备餐时间的一小部分。

如果你去餐厅午餐,通勤、等上菜要30分钟,美团外卖节省了这30分钟。而生鲜电商送菜上门,虽然省了你出门买菜的30分钟,但你还有洗菜、择菜、做菜的60分钟以及餐后收拾的30分钟,相当于节省了120分钟里的30分钟,时间成本只压缩了1/4。

不仅如此,相对于外卖,生鲜快速上门的价值还要打折:外卖订单几乎都需即时送达,而生鲜相当一部分不需即时,只需准时。以最原始的买菜方式为例,老人清晨7点出门,买菜回来,是8点做饭吗?不,往往是中午11点。

所以,在家做饭绝大部分是计划性的,很少心血来潮临时下厨。这计划性下厨的场景,必定是时间成本相对不高的场景;时间成本高而又要享受家庭用餐之乐,则多半由老人或保姆从事之。生鲜上门服务,对于计划性购买的顾客,价值不高。——当然,免费送货,有则更好,可薅羊毛。

原因之三,上门的高成本服务,搭配低额高频的买菜,是租值错配。

用租值搭配视角:上门交付,是高成本的服务形式。高成本服务要对应高价值商品。作为食材的菜是高价值商品吗?如此低客单又高频的需求,是否适合用高成本服务?好比用复兴号高铁拉煤,怎么算得过来账?

原因之四,快与提高客单价相矛盾。

顾客购买的交通成本,与客单价正相关。上门交付越快,顾客就越方便,越方便就越不愿意高客单囤货式购买鲜度要求高的食材。一周购物一次,要塞满购物车和冰箱。一天一次,则只需备一天的量。免费送菜上门,顾客运输成本低到忽略不计,等待时间也仅仅30分钟,则订单金额必然减少。

在快的前提下,要提高客单,要么前端筛选顾客,要么购买环节刺激客户做大订单。怎么做大订单呢?常规方法是促销,满减满赠。筛选顾客会缩小需求面,降低需求密度;而促销则直降毛利率。满50减10块,减的这20%,相当于生鲜的总毛利。

继续推,原因五,因为承诺快,必然增加库存、损耗和食安风险。

前置仓要快速上门,必然要有库存。按什么备库存?按系统和人工预测。预测顾客的信息费用,交给谁低?交给顾客最低。前置仓自己承担预测需求的信息费用,必然降低库存准确率,增加损耗,清尾货的成本。

在农贸市场、生鲜店,由于生鲜短保降质,要人为现场判质、打折。能否把这部分定价权放给终端?如果放给终端,叠加毛利KPI考核机制,必然导向以次充好,用孔雀石绿养活鱼等违规操作,制造重大经营风险。出现在报纸上,就是员工把死鱼当活鱼卖的新闻。

继续看,预测需求的信息费用,放在顾客端最低,合约怎么设计?顾客自己知道明天是不是做饭、来几位客人、备几样菜。顾客自己预测需求,加一个提前决策成本,减了商家库存损耗。商家要把这个成本节省的大头,还给顾客,体现在菜品价格、菜品品质上,才是可持续的“向善”合约。

此处验证点,可看采用预定制的生鲜商家,能否持续有“新鲜”的口碑?是否复购频率、月打开率最高?这一点一滴的口碑积累,最终将拉开显著的经营差距。

学友提出,如何验证送菜上门模式是否贯通?设想简单方法如下:去掉运费补贴,像美团外卖一样直接找顾客收运费。在保持需求量平稳的前提下,送菜上门能收几块钱?收到外卖运费的几成?

根据公开信息,美团外卖扣点与生鲜电商整体毛利率相当,略高于前置仓,尚且刚度过盈亏平衡点。前置仓多出中心仓、前置仓,以及中心仓到前置仓的运输成本,套外卖逻辑,出路何在?

也有学友表达不同意见:

一,生鲜不赚钱,通过常温品赚钱。但这相当于要生鲜电商正面进攻阿里、京东、拼多多等常温电商巨头。常温电商的全国供应链,与生鲜电商的区域供应链、本地供应链多有不同,诸多部分不能复用。此方向,新兴生鲜电商品牌,不得不加入综合电商竞争,胜算几何?

二,现在不收费,养成习惯再收。进一步推,问题是,运费受竞争约束,不是你想收就能收。一方面,其上限取决于对顾客成本的节省幅度,前面已论证远不如外卖;另一方面取决于竞争,全国生鲜电商大战旷日持久,别人不收你敢收?大家都不收,谁能流血跑到最后?流血和不流血的跑马拉松,谁跑得更久?

再看美团。美团生鲜尝试了各种生鲜模式,目前仍然没有盈利,连续巨额亏损,说明什么?除了说明美团有钱和有烧钱的决心,还说明:美团外卖的供应体系,套在生鲜上不通。为何不通?后面详细分析。

不仅如此,美团外卖最近在作何调整?——大规模铺设外卖柜。宁可牺牲部分顾客体验,也要把外卖放到柜子里。为什么?除了疫情之外,还因为小哥的工资压力。外卖都上楼,外卖小哥一天能送的外卖份数就要减少,每送一份的工资就要提高,否则外卖小哥就会流失。

美团外卖要盈利,小哥要挣钱,顾客还要体验,怎么办?——把交付点放在三者总成本最低处,而非仅仅是顾客成本最低处。社会总成本最低,才是商业模式之善。

总成本最低处在哪?美团外卖正发展柜子交付。不知道前置仓要不要继续学美团布柜子?

社区团购进化:左转常温品,右转布冷柜

在低线城市,社区团购增加了优质产品供给,让买喜二郎果冻的,能买到喜之郎;让买不到巴氏鲜奶的,能买到巴氏鲜奶。增加有效供给,相当于增加货架面积,有其发展空间。

但社区团购和团购一样,仍是过渡业态。回看团购业态历史,美团从团购百团大战中杀出,走向了外卖、酒旅;拼多多则从真拼团走向假拼团,一人就能买。

原因是什么?——团购作为交易模式,拉新效率较高,交易效率较低。一旦经过团购验证,存量用户够多,有长期稳定需求的货品就会上架,上架售卖的交易成本更低。

社区团购的发展,向左做常温品,向右必做冷柜交付,推演如下。

第一,社区团购做常温品,必然向货架常备品发展。常温货品的全国供应链和生鲜的区域供应链,难以同时处理好。验证点可看社区团购生鲜的品质,是否稳定?是否短缺?

由于生鲜供应链处理起来更难,社区团购更大概率优先发展常温品。验证点可看其选品是否向常温品倾斜,看常温货品和短保生鲜(如叶菜)的比例,变化趋势如何。

一旦做常温货品,为了提高交易效率,验证完需求的货品,应直接上架销售,交易效率更高。只有需求不稳、供应波动的货品,才用团购方式补充。然而做常温品,又必然碰到常温电商巨头,生死未卜。

第二,向生鲜走,必做冷柜交付;一旦冷柜交付,必进小区。

社区团购把菜送到团长处或店里,一开始堆在地上,影响菜品保质。怎么办?要么上货架,要么进冰柜。前者分开陈放、方便顾客找寻;后者低温保鲜,维护品质。进冰柜,堆在一起,翻检不便,最终还是要上架。

一旦上了货架,货架就要往总交易成本最低的地方走。货架放在店里,多一个店租,而且顾客要到店自提,多走几步路。进小区,放到小区公共区域,就少一个店租,顾客少走几步路。两个成本,一增一减,必然推拉着货架进小区,且向着小区内这个点走:一方面,方便配送车到达、装柜,另一方面,位于顾客进出小区的动线,方便顾客取菜。

进一步推,从交付过程的运输费用切分生鲜电商模式,可能更清晰。把生鲜电商分为门店交付、上门交付、冷柜交付,更能体现各模式的核心成本差异。

冷柜交付的点必推进到小区,因为这是社会总成本的最低点。商家集中配送多一步,众多顾客人人少一步,到小区或楼下布柜是尽头。再往前,商家到户成本就高于顾客自提成本,最后还是要顾客买单。

美团生鲜:必做柜付、垄断更难

首先,美团生鲜,必做柜付。美团几乎试过了生鲜的各种模式,其既有的外卖模式没有跑通生鲜。外卖和生鲜的需求不同,供应也不同。外卖是即时需求,订单来自客户密集的写字楼;生鲜有即时和延时两类需求,订单来自住宅区。做外卖,美团只需要接单、合并订单、安排骑手和路线。做生鲜,美团要做供应链。

经过重重试错,美团外卖开始大规模铺设柜子,主攻柜子交付。柜付模式,固定投入大,但直接成本最低;有密度基础时,柜子交付效率最高,布柜子的投资收回周期较短。那美团外卖的柜子,能做生鲜交付吗?小部分可以,大部分较难。为何?生鲜的鱼肉蛋奶等品种,多需冷藏;而外卖柜增加冷藏、冷冻功能,除了柜子要改造、增加投资,还要上冷链车,整个供应链都要升级。

反过来,生鲜柜能送外卖吗?如果生鲜柜全部是常温、保温,可以。如果生鲜柜是制冷的,直接放外卖不行。但是,外卖是熟食,生鲜是生食,按食品安全标准,必须分开,否则食安风险剧增。所以,外卖柜和生鲜柜,一个即时,一个延时;一个保温,一个制冷;一个熟食,一个生食,二者通用性并不高。

由此看,美团做生鲜,可以借助外卖的顾客流量,但较难直接借用外卖的供应体系。因此,美团沿用目前外卖模式做生鲜,将持续巨额亏损,被迫内部交叉补贴。

未来美团要跑通生鲜,必做冷柜交付。而冷柜交付的难点,在于供应链重建。美团做生鲜,将沿着冷柜交付模式的路径,一个一个改造供应链节点:从顾客界面的小区冷柜、物流车、中央仓,全部生鲜冷链化。

第二,美团生鲜,垄断更难。王兴说最好的生意是垄断。但垄断生鲜,难度比外卖大。

难点一,规模效应特点不同。外卖有双边网络效应,需求时段更集中,容易集单;且其供应由餐厅解决,瓶颈较小。生鲜供应的上游是农业,农产品生产时间长、品质波动,一旦需求量超过供应能力,常常规模不经济

不仅如此,做外卖利用的是现有餐厅产能,做生鲜要自建产能。一旦自建产能,产能扩充爬坡,需要投入巨额资金。一旦投入资金,供需出现波动,产能过剩或不足,都会产生浪费。追求垄断的过程要付出巨额成本,并承担供需波动带来的各种风险。

分解要素看,外卖和生鲜在品牌、资本、知识(算法、技术)上,有全国规模效应。但生鲜的需求和供应更有地方特色:一方面,不同区域消费习惯不同,如钱大妈不卖隔夜肉在江浙沪市场认可度不高,因为当地居民更喜欢冷鲜肉而非热鲜肉;另一方面,不同区域的供应也不同,短链供应的产品是区域规模效应,长链供应的如瓜果根茎,是全国规模效应。

综上所述,生鲜有品牌、资本、知识等要素的全国规模效应,更主要的是短链产品的区域规模效应,呈现出以区域规模效应为主的特点。也因此,之前也未出现全国巨头。

难点二,经营环境不同。一方面,电商巨头视生鲜为流量入口,兵家必争,预计战争旷日持久。另一方面,生鲜前通菜农,后通菜篮子,直连监管部门高度重视的三农、民生问题。与菜贩子争薄利,已遭政策打压。政策制定者必不愿全国生鲜垄断平台崛起,11月18日国家反垄断局正式挂牌,可预见生鲜垄断之路需逆流而上,一路波折。

小结:要观察生鲜电商如何过成本关和政策关

生鲜电商不同于其他货品电商,其供需特点、三农民生特点,决定了其多业态并存、区域规模效应为主、全国垄断难的竞争格局。

某个模式最终能否跑通,光靠烧钱不够,模式本身是否符合经济逻辑,是否社会总成本最优,才是解题关键。其交易成本中的运费、预测需求的信息费用,分别放在哪里最低,决定了哪种模式能跑通。此次讨论是:让顾客预测需求并预订,让顾客用最低成本的时间走最后100米取菜,总成本最低。

至于传统电商烧掉几百亿,先烧死全部对手再垄断的路径依赖,在生鲜赛道上,将先烧出监管处罚。最后整体判断:目前生鲜电商赛道跑在最前的仍是美团,但美团要实现外卖市场同样的垄断份额,道阻且长,待观察其如何突破关键局限。

 

作者:快刀何

来源:快刀何(kuaidaohe001)

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