阿里巴巴管理的道、法、术、器

网络传播蛙

与《阿里三板斧:重新定义干部培养》作者在后记中写的一样:

我深切感受到阿里巴巴远远的走在了这些企业的前面,不是因为我总是阿里人,而是因为当我从阿里出来之后,我才意识到领先企业的前瞻性,这种前瞻性体现在方方面面有战略的市场的模式的客户的,组织文化的在这些方面的前瞻,让阿里巴巴走出了一条连接未来的道路。

我曾身在其中不能察其全貌,出走之后却有心思来研究它的整个核心价值,也意识到更深入了解阿里巴三板斧对我当前的意义所在,如何建设团队、如何带领团队都将是我近期一段时间的研究课题,我希望能从阿里的经验中有所借鉴。

「阿里巴巴三板斧」为业界所称道,当然它的形成也是与阿里巴巴自身的发展密切相关,雏形形成于阿里巴巴2000~2001年这段时间,在2010年左右正式成型,经过了10多年孕育与演进,深深植根于阿里巴巴自身文化。可能并不是每一个企业可以直接拿来用,但从中可以获得大量启发。

目前网络上关于三板斧的文章很多,但部分多不准确不真实不系统,大家对它的认识也比较有限,这么多版本不同的解读,可能会让大家眼花缭乱。严格来说,三板斧项目不是某一个人的成就,是当时项目所在团队集体智慧的结晶。

《阿里三板斧:重新定义干部培养》这本书讲述了阿里巴巴业务和管理的发展脉络,还原了阿里三板斧的前世今生,重点介绍了道、法、术、器这四个方面。

作为读者来讲,前三章内容最值得看,最后重点是三板斧落地实操方案,与作者所从事的业务密切相关,这无可厚非。刨去实操部分,大家可以通过前三章来更好地了解阿里三板斧的来龙去脉,下面是关键点摘录:

在马云眼中,儒释道要结合,形成中国式管理,领导力是道家的哲学,其中无为思想很有趣,儒家思想是管理最高的、最有意思的东西,然后佛家是做人。对于管理者来说,主抓的要害是战略、人才和文化。

对于阿里巴巴来说,战略就是大计算、云数据,文化就是使命、愿景和价值观。

对于人才,重点谈谈马云对Leader的理解:要在别人看到问题的时候看到希望,要在别人充满希望的时候看到问题。一个合格的Leader要有三个品质:理想,正能量和担当。担当,为员工担当,为客户担当。

公司把十几个人交给你,是资源,更是责任,员工的成长、教育和家庭生活,他们的父母、爱人、孩子的快乐都在你身上,你就要花时间在他们身上,真正起到Mentor的作用,去帮助他们成长,真正把人放在事情。所以说,人事首先是把人作为第一要事,然后才是事情。

九板斧分为三个层面,即Manager Level、Director Level和VP Level,分别代表执行、结果和落实,而且每个层面都有三件核心的事情,合起来称为“九板斧”。Manager和Director,更多的是讲战术而不是战略,是“怎么把这件事情做出来”,而不是我们应该往这儿、往那儿,因为每个人所处的位置、所掌握的数据和所看的局是不一样的。

阿里巴巴管理之道,也就是“九阳真经”。九阳真经的前世是“六脉神剑”。

六脉神剑是普通员工的考核标准,九阳真经针对管理者而言。

六脉神剑的标准是:怎么做好自己,怎么做好「我的事情我负责」。在做到“六脉神剑”的基础上,再做到胸怀、眼光和超越伯乐,才符合阿里巴巴对管理者的价值观考核标准。

客户第一

非常简单,就是要不断地追问自己:客户价值到底是谁,为客户服务了多少?这是必须要问的,它是用来指引方向的,而不是工具。

客户第一,员工第二,股东第三。

员工第二,没有好的员工,客户第一也是空中楼阁,下面没有支撑。股东第三,把前面两个做好,股东只是一个结果。

团队合作

第一是心态,平凡人做非凡事。平凡人更多的是指一种心态,如果太把自己当回事,会很累,把自己架在上面,怎么架上去还得找一把梯子。

“荣誉归团队,责任归自己”。这是一种胸怀、一种境界。其实,不少人不是这样的,做得好了就满大街嚷嚷,说自己多么英明神武,这个事全靠自己,这帮人都是自己带出来的;而做得不好,还当着外人的面直接指责下属,这实际上是在推卸责任。其实,极端地看,“没有不好的员工,只有不好的管理者”,因为所有的决定权都在管理者手上,做得不好一定是管理者自己不好,做得好一定是团队做得好。

团队合作第二是建立以结果为导向的团队文化,“为过程鼓掌,为结果买单”。

第三,就是要了解同事,信任同事,营造简单、信任的快乐团队氛围。

拥抱变化

包括三个问题:怎么看待变化?怎么对待变化?怎么适应变化,化变化为机遇?

拥抱变化首先要拥有一个很好的心态,要积极和乐观,才能面对和适应变化。作为管理者,不可能让所有人都能理解所有的变化,因此一旦管理者做了决定,就要尽量营造氛围,以保证这个变化朝着正向发展。

第二,要理解变化背后的原因,或者理解变化背后是有原因的。第三,拥抱变化本身就是一个主动创新的过程。

当然,变化也很有可能是错误的,而且当初做决定并不是做预测,但比起没有决定来说,错误的决定当然要好,因为可以因此知道什么事情不用去做了。但这一点理解只限于没有决定、没有推进的情况,而且显然不能滥用,错误的决定满天飞,脑袋乱拍,肯定不行。

诚信

最基本要求是心胸坦荡,清正廉洁,直言有讳。

直言有讳,是要求讲真话,但是要考虑听者的感受。这个度比较难把握,实际情况往往是“直言不足,有讳有余”。而如果花很多时间、精力去想怎么把真话说得好听,那么就没有办法聚焦到事情最真实的意义上了,这样的直言有讳远不如直言不讳,情愿大家总在争吵,只要争吵的焦点是真正围绕客户价值和客户体验的。

除对自己有诚信要求之外,在跟人打交道的过程中,诚信要求信守承诺。对待客户,不仅要信守承诺,还要使命必达。

激情

第一个层面是追求理想、使命驱动、很傻很天真。

很傻很天真是一种很纯粹的状态。“如果你今天来了,已经在做这个工作了,已经在和这群人相处了,你还叽叽歪歪地说,这个没有,那个也没有,这个人怎么这么不靠谱,周围的人简直没法看,这件事情我根本做不到”,这就是一种不纯粹的状态,只会耗费团队的能量,而很傻很天真就是“接受自己身边所有的一切”的状态,没有纠结,没有疑惑,更没有痛苦,一门心思都沉浸在这个工作当中。

第二个层面是又猛又持久。在诱惑下坚持使命,在压力下又猛又持久。换个角度理解,哪些方面的诱惑是机会,应该怎么抓?有些机会要掂量一下和量力而行,原因是出于使命感。什么是又猛又持久?最初在阿里巴巴创业的时候,马云说了一句话,“阿里巴巴要做到既有乌龟的耐力,又有兔子的速度”。

第三个层面是要把自己的激情转化为团队的激情,积极影响感召团队。这是对管理者的要求。自High显然不够,激发团队热情才能发挥出超常的能力。

激情来自哪里?激情来自使命感。只是为了种自己的一亩三分地,只是想把自己的这点事做好,当然这也非常棒,而没有把做好这件事情跟具有更大意义的事情连接起来,那么你就很难成为Leader,很难有能量去带领大家做一件更有意义的事情,这个能量就是使命感。

敬业

第一,敬业,不是只努力工作就行,而是指愿意和这件事情、和这家公司、和这群人好好相处一段相对比较长的时间。敬业是对周围人的一种尊重,是对团队的一种认可,所以,敬业首先就是热爱公司、热爱工作,如果不喜欢所做的事情,不喜欢周围这群人,那么是谈不上敬业的。第二,今天最好的表现是明天最低的要求。

第三,在团队当中营造学习氛围,好好学习,天天向上。

眼光、胸怀和伯乐

眼光、胸怀和超越伯乐。

眼光:第一,对于 Leader来说能够看到别人没有看到的机会,并且能防止灾难,它要求管理者有洞察力,可以很完整、很全面。第二,要会Sell,光自己看到不行,还要兜售给大家,让大家参与进来,让周围人也看到,不断跟大家形成团队共识。第三,要有结果,这个很重要,更重要的是怎么样执行,把它变成现实、变成结果。

胸怀:胸怀有三层意思。

第一,领导者是寂寞的。当被放在领导者这个位置上的时候,其看到的东西是周围人看不到的,所以在做一些决定的时候,很多时候很难得到大家的认同,甚至认可。各个层面的管理者有不同程度的寂寞。虽然领导者寂寞这件事情无法回避,但是领导者还是要不断地和大家沟通、不断推进、不断成长,然后不断地完善客户价值的。最后还是要耐得住寂寞,学会怎么样跟自己相处。

第二,胸怀是被冤枉撑大的。没有经历过一点冤枉,没有经历过一点波折,就长不大,很难让人信任和依靠,因此也很难成事。第三,心态开放,能倾听,善于换位思考。超越伯乐第一是找对人,知人善用,用人所长,这是在组建团队是如何匹配能力的问题;第二是在用人的过程当中养人,在养人的过程当中用人,这是用一种好的方法和系统机制来培养人;第三是养成人,找到接班人。如果团队不成长,自己不可能成长;反过来,如果自己不成长,团队是不可能被带动成长起来的,自己和团队的成长是相辅相成的。领导者一定是有老师的心态,一定把培养人作为首要任务,有胸怀做超越自己的人。

雌雄同体

形容领导者的硬实力和软实力的一种结合,抓业务和抓文化结合。

脑力

其中,价值观就是做事的方法。价值观是最重要的,从阿里巴巴的经验来看,就是要考核,考核价值观是为了把握住原则,保证同舟共济的人是一条心。但是在价值观的背后,更多的是需要实现业务模式最关键的一些能力的定义,比如 Google的价值观、阿里巴巴的价值观等,都是在定义如何实现目标。

对于人才,马云有自己的判断:

首先,不能迷信最好的人,最合适的人才是招聘的要点,最好的人实际是培养出来的。对于小公司来讲,招到合适的人可以帮助公司快速壮大,而对于大公司来说,重点不是招聘人才,而是开除什么样的人。

体力

体力就是执行力,即使脑力很强,心力也很强,但是最后手和脚跟不上,那也完全没有用。阿里巴巴的组织理念是一群有情有义的人,做一件有意义有价值的事,薪酬理念是让有情有义有结果的人有回报。

九板斧,源自马云的管理思想,背后是阿里巴巴人才发展理念——人事合一和虚事实做。

人事合一具体指“借事修人”和“借人成事”。在阿里巴巴工作满五年会有一个成人仪式,之后才能真正成为阿里人。因为五年可以让一个“新人经历足够多的挫折、委屈、变化,充分感知阿里味,由内而外地散发着阿里味,这个过程就是靠人事合一的“修行”实现的。成事,是对所有阿里人的要求。而对于阿里巴巴的领导者,不仅要能够做成事情,而且还要能够带出一支队伍。从这个角度来讲,人事合一的核心是紧贴业务场景,基于业务实际需要发展人和组织。

虚事实做是有理由的,因为关于领导力文化、员工成长等这些理念的内在体验都是虚的,所以必须通过实实在在的事情才能将内在体验落地,落地就是在业务中沉淀宝贵的体验与感受。

三板斧

  • 头部三板斧是定战略、造土壤和断事用人,这是定方向和做决断的层面,用于培养高层的组织能力和建立完善的体系。
  • 腰部三板斧是定策略、做导演和搭班子,是从战略到执行的转化,是资源协调整合和多模块组合。
  • 腿部三板斧是拿结果、Hire&Fire和建团队,这是任务的落地和执行层面,是从做事到做人的单一模块。

头部。定战略,关系到公司的未来和方向,也就是设计和打造适应发展趋势和市场需求的产品。公开透明的制度,稳定的增长空间,人才的流动,良好的团队氛围,和人与人之间的连接,这是造土壤。找对人,要知人善用,要用人所长,而且用人要疑疑人要用,这就是断事用人。

腰部。承上启下,承上就要懂战略,先懂Why再说How,要知其然,还要知其所以然——要执行,但是要理解为什么这么做,要知道对公司未来有什么作用,以及未来的价值是什么。

腰部的核心任务是搭班子,就是做资源的最佳配置者;还要会做导演,导演是产品和服务的拥有者,同时也是对产品和服务的理解者,因此导演的作用就是要根据脚本做好角色分配和资源协调。还有,做导演不只是为了实现个人价值,其主要作用还是在理解了战略之后,排兵布阵,推动执行。

腿部。在阿里巴巴做了三年管理的人,如果没有开除过人,则说明是不称职的。在每年年初的时候,规则就已经讲清楚了,比如批评不隔夜,在做事过程中,下属有问题,当下就要批评他,不能害怕打击到他的积极性,这是对他负责任。除了批评,在下属没有犯错的情况下,也要及时给出反馈意见,比如哪些地方可以做得更好。团队建设,不只是吃喝玩乐,更重要的是围绕业务和客户,在实战中锻炼和成长,“人事合一”集中体现在这个模块上。

腿部领导者可以通过招聘来解决业务需求和问题,还要重新梳理业务,明确客户是谁,客户价值是什么,需要什么人来做——想清楚这几个问题,才能明确业务主线,才知道如何来找到团队,提升团队的竞争力和凝聚力。

做事情、培养人和打通“任督二脉”

上面按着横向顺序,对每个层次的“三板斧”进行了解读。那么从纵向来看,也有清晰的逻辑:

第一列,定战略、定策略、拿结果,是做事情;

第二列,造土壤、搭班子、建团队,是培养人;

第三列,断事用人、做导演、Hire&Fire,是打通人和事之间的“任督二脉”。

定战略、定策略、拿结果,是做事情。首先头部需要定战略指明方向,看清楚未来三到五年的产业格局与竞争态势,以及客户价值是什么。其次腰部需要定策略,将大的、虚幻的战略转化为当年的策略;最后腿部需要拿结果,将策略转化成具体的项目和目标,细化到小团队负责并产出结果的程度。

造土壤、搭班子、建团队,是培养人。首先造土壤,组织是一片土壤,是一个有机的生命体,逻辑是“只要土壤好植物就容易播种”,造土壤就是要让团队文化呈现健康的、正能量的状态。其次搭班子,这需要联合很多“种”来做一件事情,比如一个行业领导者需要把运营、产品、技术甚至外界等几股力量组合在一起,才能产生效果。最后建团队,每位腿部领导者都应该懂得如何带人、如何凝聚人心,并引领大家实现共同的目标。

断事用人、做导演、Hire&Fire,是打通人和事之间的“任督二脉”。“任督二脉”是指在人与事方面的“要害关节”,不同层级的领导者要打通这些“要害关节”,保证战略、策略落地路径的通畅。

看了上面,也就了解啥是三板斧,希望对从事互联网团队管理的同学有所帮助!

 

本文由 @涿郡小民

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