去年我在上海也参加了咱们To B CGO的大会，特别喜欢，能够近距离的跟咱们同行做交流，而不是站在一个专家的角度，所以今天分享的内容更多也是感同身受，我们本身也是一个To B企业，和企服、软件、SaaS行业的情况非常类似，所以我会讲的内容比较实在一点。
今天我分享的主题是低预算下的MLG增长模式。今年对咱们整个行业来讲，都比较困难，但是在困难的情况下还是有办法的，或者说危机中也有机会，我觉得倒是看到了这样的一个机会。
最近我自己也有很多思考，包括看国外的一些经验，我的感受是如果遇到一些比较困难的时候，可能是这个组织强身健体和练内功的绝佳时机。因为可能在之前为了增长或者其他的目标，大家不太愿意或者不太下定决心来做练内功的事情，今年反而是个绝佳的机会。
而且这个困难的时期不会只在今年，未来的一年两年甚至更久，可能都会比较困难，所以我们应该抱着一个中期或者长期持久的心态去面对这个情况，去练内功能，做组织的优化，做业务的优化。
而MLG和这件事情是十分相关。那MLG能做到什么程度呢？我先举一个例子，直接以我们公司今年某一个业务线为例，这是实际的数字，我稍微做了一些处理，但是大差不差，基本上就是这个情况。
原则很简单，就是两个原则，一个是Top Line的KPI怎么设，另一个是Bottom Line的KPI怎么设。
什么是Top Line的KPI呢？基本上就是营收目标、增长目标，以及规模多大诸如此类。Bottom Line简单来讲就是效率目标。这是我们其中一条业务线，这个业务线还属于高速增长的阶段，原来我们的增长目标是300%，在美国的SaaS行业有一个经典的理论，大概是一个初创企业花9-12年的时间做IPO，其中前五年是33322，连续三年做300%的增长，再连续两年做200%的增长，我们本来也是定了300%的增长，当时觉得肯定能做到，后来在上半年的时候根据大环境的情况，我们做了一个调整，调整到百分之两百五十，现在是十月份，预计应该肯定能完成。
而Bottom Line其实是一个真正的亮点。坦率来讲，我们其实大概也做了10%-15%左右的人员优化，我认为这不是传统意义上的裁员，一个好的创业企业，每年即使没有环境变化，大概也应该做10%-20%的人员的流动，我觉得人员没有流动是没有活力的，同时也会存在问题，所以今年我们在这个时候做的更早，可能以前放在全年去做优化，那我们集中可能在上半年多做了一些。
结果带来了非常好的效果，第一个是产研人效，产研人效就是把你公司全年的ARR（年度经常性收入指标）除以产研的人数，我们本来这条业务线定的今年的产研人效是120万，也就是说每一个产研要创造120万的ARR。
今年国外一个投资机构出过一个报告，在中国SaaS行业突破一个亿ARR的企业，大概有42家，其实不算很多，国外要多的多。我们自己测算过，按理想值来讲的话，国内ARR产研人效大概是200万，也就是说一个产研人员要贡献200万的ARR，也就是一个亿的ARR规模的企业，你其实只能养活50个产研，挑战非常之大。
我们还在提升的过程中，明年肯定能做到200万，今年我们就从120万提升到了150万。另外我们销售人效也得到了特别大的提升，我们原来是300万的人效目标，这个是合同额，现在我们做到了500万。
然后我们还有一条更高客单价的产品线，我们做到了800万，这是一个平均值，每一个销售的人效是800万。
还有一个就是营销费用占比，这个是和市场人更相关的一个话题，我们从原来40%（整个获客收入里面花在营销上的，包括市场和销售），今年一下子就降到了25%。
我为什么举这个例子，是因为我们确实有看到并且做到了！
所以，首先我想告诉大家一个认知上的建议，在这样的一个大环境下，本身老板可能会给大家压力，因此我们要向内求，突破和优化Bottom Line。
具体来看的话，咱们市场CMO/总监应该用财务的视角来看一些问题，这是一个典型的To B企业简化后的模型，我们看收入和成本，如果左边是所有收入的话，通常计算毛利比较简单，把产品和服务的成本去掉，我们这高科技行业应该是高毛利的，但毛利坦白来讲不是那么重要，更重要的是运营利润，在毛利之上再扣掉营销费用，像我们这样的行业，营销费用还是挺高的。
在SaaS行业有一个叫CAC（Customer Acquisition Cost）的指标， 基本上就等同于这个营销费用了。
还有一块是研发/管理的费用，大部分的企业其实再加上这一块是负利润，在国内这个行业，收入还能把管理和营研发费用cover掉的企业，还比较少，但没关系，研发费用是一种资产的积累，即使超过也没问题，但是你的运营利润一定是正的。
其实有不少企业运营利润是负的，很大一部分原因可能是营销费用过高了，或者说营销的效率太低了！
我们拆解看的话，可以像剥洋葱一样一层一层的把它剥出来，把营销费用拆解分成市场和销售，销售占大头的费用是在销售人力，市场占大头的费用获客的成本，在人力支出部分比较少，所以我们要去抓销售的人效，抓市场CPL的效率。
如果站在财务的视角，习惯去做这个事情的话，就会对每天、每周、每月、每个季度做的事情，有一北极星在那里要指导我们，这是在结构上首先要养成习惯。
那么解法是什么呢？我大概在一年前，也就是去年11月份第一次在公开场合讲MLG增长，讲完之后在高科技、软件、SaaS行业反响非常大，大家都觉得挺符合自己的实际情况，去年我的版本还比较简单，直接从PLG到MLG，我觉得跨度有点太大了，今年我们的版本有所调整，中间其实有一个过渡的阶段。
SLG（Sales -led Growth，销售带动式增长）目前还是国内B2B企业的主体现状，一般来说潜在的CGO就是销售VP，或者是其他负责销售的高管，那么他的特点是对单个销售的获客成单能力要求很高，以及对于销售团队的规模要求很高，但是这种是不太可持续的。
前两年国内企微SCRM很火，因为我们可能比较熟悉这个领域，我接触过很多做企微SCRM的都碰到一个问题，他们通常是用SLG的方式去做的，因为客单价比较低，一个销售带来的客单都cover不了他自己本身的成本，因为他的整个增长模式都依赖销售团队的规模，我有多少销售，能覆盖多少区域，能拿多少生意回来，这是一个相对来说传统但其实是不可持续的模式，但是市场部在SLG模式下并不是不存在，市场部也是存在的，但问题它带来成交的转化很差，所以即使花了精力和预算，最后在整个营收规模里面占比特别小，所以会出现市场工作地位比较弱和话语权不够强的现象，也是很多市场人现在遇到的问题。
那我们首先要往中间走，先解决两个问题。
第一个，市场部获客的手段要变多。今天其实有机会了，因为数字化的手段出来了。以前传统的方式比较有限，现在我们有了各种各样的数字化手段，首先获客的漏斗可以扩得更大了。
第二个，市场的线索怎么来做转化。今天有了新的方式，其中既包括一些流程、技术、数据的手段，同时包括了怎么跟销售进行协同，所以在这个模式里面，我觉得是市场和销售协同式的增长，同时销售自拓成交的能力是不变的，那么这个时候市场和销售各占半壁江山，从最后营收的规模来讲，市场部从获客到最后转化成交，要尽量突破到百分之五十。
再往后，到更极致的MLG（Marketing-led Growth，营销带动式增长），需要不断地扩大这个市场获客的规模，然后通过精益化的运营做到更多之后，能达到一个什么效果呢？
市场获客到最后转化成客户的总体成本要比销售自拓更低，如果达到了这个临界点，那么企业可以自己决定要不要有意识的把销售拓客的比例放低，因为很多时候销售拓客是亏钱的，其实从整个财务的模型上来看，你越卖越亏。
如果大家能了解到自己公司销售获客成本以及成交数据的话，不妨去测算一下，其实有不少企业是亏钱的，他怎么做也是财务模型跑不过来的。
我很喜欢咱们To B CGO这个名字，未来如果M LG模式跑通了的话，那我们的CMO就是CGO，我们也期待着这一天，同时也期待MLG在更多的行业和企业能够实现。
那现在MLG这个模型为什么受欢迎呢？我觉得有两个原因，一个是外部的推动，本身这个大环境让大家不得不去拥抱数字化，但是我觉得更重要的还是内部的调整，所有的企业都在做精益化的运营，当做精益运营，对市场工作意味着什么？就和这个比较相关了！
MLG的评估模型
如何来评估自己的企业离MLG的差距呢，我们有一个评估模型，如果把市场工作按照一个潜客的生命周期分成认知到线索到MQL再到成交，你的市场工作在这个漏斗里面做的深浅，就代表了你的成熟度。
第一阶段是品牌市场，就是我们讲的brand marketing，或者MarComm，或者PR这些东西，我觉得百分百的企业都在做这个事情。
第二阶段是线索开发，我觉得90%企业都在做这个事情，还有一些特别传统的工业企业，连这个可能都还没有做，这个时候可能关注的是留资，然后开始做获客了，关心的是获客成本，但是明显对质量不负责，所以销售也不那么买账，和SLG模式有些吻合，SLG模式下很多企业也在做这个，销售觉得你只不过在花钱，没有产生被我认可的和成交相关的效果。
第三阶段是需求挖掘，这是一个分水岭，我觉得现在咱们这个行业可能只有30%的企业在做这件事情，就是去获取销售认可的MQL甚至是商机，如果需要突破的话，大部分企业还需要从第二阶段突破到第三阶段。
那这个时候就会关注到，市场怎么样去跟销售做配合，怎样去做精益化的运营，做潜客运营，以及把流程打通，这个时候就会带来一些挑战，对人、技术、工具，以及对内部协作的挑战。
第四阶段是收入市场，我觉得revenue marketing在国内基本上还没有企业做到，这对于市场部内部的协同要求非常之高，也就是说市场部要能够看透整个营销后链路的数据和问题，要能够知道市场部供给的MQL，离开市场部到了销售甚至到了售后这个环节之后，是怎么被处理的，怎么被跟进的，有没有可能再进一步的优化，我市场部还能做什么，能不能再去提供支撑，这个对于内部协作的要求到了更深的层次，我觉得这是比较大的难点，这个阶段没有那么急，但是第三个阶段是一个关键的分水岭。
MLG的实践蓝图
这是我们MLG一个实践的蓝图，中间是流程，上下是它需要的一些支撑。中间的流程分为三大块，第一块是整个数字化获客管理，获客的手段有很多，如果用Excel管的话，没有办法进入到下一阶段，所以其实它是一个数字化管理的问题。
我们并不是说MLG突然产生了很多以前没有的获客手段，获客手段从来都在那里，但是你是有效的管理还是粗放的管理，还是说有很大的漏洞，做一堆事情要漏掉一堆事情，其实把它管理起来是最重要的，管理起来之后会进入到第二阶段。
第二阶段是线索管理和整个精细化的运营，其中最重要的是建立我们市场部统一的线索池，如果企业销售部比较强的话，可能销售部门有一个销售运营的职能，也许有些销售部建立了销售部的线索池，销售部自己建立了公海池，然后分配、回收，也就是销售自己把线索池管起来，如果有还算不错的，但也还是比较滞后的。
我们要在市场部建立集中的线索池，把线索全部放在一起，接下来就是有质量的评估，以及培育的SOP。
到了第三阶段就是市场和销售协同，我觉得可能也是MLG里面最关键的，没有协同，你的产出没有承接，线索会漏掉一大半。当然这整个流程并不是1-2-3，而是1-3-2，先做数字化获客管理，再做市场和销售协同，然后再来做线索管理与培育，线索管理与培育是更为精细化的。
在这个过程中，会碰到一个能力的挑战，我觉得能力挑战其实是最难的，很多企业没有办法特别快的进入这个状态，会遇到一些阻碍，包括内容生产能力、数据分析能力、SOP运营思维、敏捷迭代的思维，以及对工具的掌握等等。我觉得在今天可能对于传统的市场工作来讲，这些都是新的挑战。
接下来我针对这个蓝图，分成三部分（获客管理、线索管理、市场销售协同）来具体解释一下。
获客管理
今天的获客手段越来越多，我也确实看到很多B2B客户在抖音和B站做营销，效果也挺好的，甚至是流量洼地，我觉得大家不用特别怵这个事情，可以去尝试，但是当你看到这么多眼花缭乱的获客场景，不要觉得乱成一团，它们依然没有跳出过三大核心框架（数字化推广、活动营销、内容营销），永远都是在这三个大的框架里面，只不过会有一些新的方式出现，但当你把新的方式放到这个框架里边，你就不会感到乱了。
最终需要从这些方式里面去做留资，通过我们传统表单的方式，或者加企微的方式来做留资，比较复杂的可能是内容营销，又分成公域和私域，但是如果有了这样一个图在心里面，结构会更清晰。
在所有的获客方式里面，我觉得下面这些可能是见效特别快的，其他的比如说投百度、做活动，只要把一些数字化的工具用起来就好了。
内容营销我觉得在国内正在崛起，特别在B2B行业，非常的明显，这个崛起我觉得跟大环境是有关系的，它有几个特点：移动化、多样性和实时性。
移动化。除了我们的潜在客户通过百度搜索的行为主要集中在PC端，其他的如果想要通过内容去触达到潜在客户的话，千万都要考虑到移动端的场景，因为基本上在PC端场景接触到你的内容是很少的，所以他们的注意力都在移动端，因此，你可能要把所有以前在企业内部投入的所有的内容，在移动端重新做一遍。
多样性。以前我们的内容形式比较单一，可能就是做一个白皮书、行业解读什么的，那现在会比较多，比如产品展示、DEMO、客户案例、活动回放等等，现在每做一次活动，每做一次直播，相当于带来了一个新的内容。
实时性。实时性是相较于传统的内容，以前的传统内容主战场在官网，官网一年可能只更新一两次，但是现在内容营销的特点是每周都可以更新，或者说每周都需要更新，就像我们公众号推文一样，每周推一次，现在内容营销要做到非常快的变化。
这是我认为在过去一两年国内最大的一个变化，那么工具能做到的就是去技术化，当你有视频、文件、文章等等内容，你一键上传，剩下的都交给MarTech工具去完成，里面还嵌入了call-to-action、留资功能等，这些所有东西你都不用操心了。
以前你可能要请内部的IT团队，或者外部供应商来帮你建站、建内容，现在都不需要，我觉得这是一个很大的根本性变化。
线索管理
B2C的私域经历了五年左右的发展，我觉得已经越来越越成熟了。
那B2 B的私域是什么？
我觉得用大白话来讲，其实就是市场线索中心，以前是没有私域的，或者说就像以前私域可能在销售部，销售部把线索池子搭建起来，它也算是一个私域，哪怕你用100个Excel管线索，如果有个地方集中把它沉淀下来了，还有人管理，那就是私域，但其实很多销售部门做的并不好，漏斗漏到那里是一次性的，没有沉淀下来。
所以我们市场部应该要去建立私域，也就是潜客运营的私域，或者叫线索池，我们需要把线索从公域沉淀下来，不管它是一个鱼塘还是一口水井，有了这个池子以后，后面你才有很多可以发力的一个地方。
以上很多工作是技术可以做的，比如说做数据的采集、自动的合并等等，然后形成客户的画像，可以看到一个人是谁，来自哪里，长什么样，有什么价值，产生什么样的行为等等。
潜客运营三段论
有了这个私域之后，就需要做潜客运营，我们把它分成三段论。一个潜客进入到私域它是有三个生命周期的，并不说非得要把它培育很久，可以把它分成三个时间周期。
第一个是黄金48小时。
48小时是一个公允值，可能每个企业不同，跟产品形态有关，有的可能比较短只有两到三小时，有的比较长，可能需要3-5天。
很多的线索本来兴趣度、匹配度很高或者实时性很强，所以第一阶段做的不是培育和需求挖掘，而是快速的辨别，所以需要非常强的辨别能力和及时性。有一个统计值，大概有40%MQL是从这个阶段拿出来的，也就说48小时内，进来的线索已经能产生40%的MQL了。
我们有一个客户，是做出海解决方案的，他跟我们合作之后做了两件事情，他不光用了我们的解决方案，还用了纷享销客CRM，然后把数据全部打通了。有一次我们做了一个老客的活动，他亲口跟我讲，原来一个合格的线索，从市场部获得到给到销售，大概要花一天半的时间，中间有很多事情要处理，比如从Excel传到销售，销售内部再处理分配等等，后来打通之后，他说大概缩短到20几分钟，就通过这样一件事情，他们的转化率提高了45%。
这个可能是三段论第一段最关键的，快速识别并且自动化的线索流转，因此你要有个中心化的线索池，需要SDR辅助去辨别，要有自动化的线索流转能力，这个就是一个红利，做到这一点你的转化率就提高了。
第二个是需求挖掘期。
也就是说有一些线索并不是说已经立项，在决定要选择你这个供应商来竞标了，可能还没到这个阶段，但是他的需求也是明确的，只是有点吃不准你这个供应商跟我的需求是否匹配，这个时候你在两周之内要密集地跟他做触达，基本上就是你用最专业的内容跟他做触达，你要让他明白你要的就是我能给的，我给的就是你要的，坦白来讲就是这么一个道理。
这个时候我们需要做自动化的营销，因为你可能没有足够的人力，也不太适合让销售去做这个事情，销售做这个事情成本太高效率太低，所以你要用自动化营销做内容，但是一定要加上SDR，这个大概也能产生30%的MQL。
最后一个，保持与激活。
长期部分的线索他现在是没有采购需求的，但他是你的目标客户。他可能下半年、明年或者两年之后才会下单，那你应该怎么对待他呢？这个时候你必须要靠一些技术手段，因为我们并不想用低效的方式去经营这些长尾的线索池，所以我们用自动化营销+线索自动化评分机制+SDR的方式来共同完成这个阶段，大概30%的MQL会从这个阶段产生。
这里我想特别提一下，基本上大部分B2B企业30%MQL全是浪费的，不妨想一下，你们公司一年大概会获取多少个线索，其中转化了多少个客户，一般来说转化率只有百分之几甚至零点几，剩下的都成了长尾线索。
所以你需要一个滚动的机制，并不是说立即转化，而是要保持一个活跃，维持他对我们的印象，当他有一些明显动作的时候，再把它激活。如果你把这些线索全部加在一起，日积月累的量是非常大的，大概有30%。
这是一个线索运营的SOP，绿线是三段论的第一段，蓝线是第二段，红线是第三段，我就不详细的展开了，中间包括一些SOP，大部分都可以自动化。特别讲一下SDR这个环节，也是现在比较热的话题。
SDR是一个新的岗位，这个新的岗位是潜客运营，SDR在传统的市场和传统的销售工作中间，起到一个线索的管理、经营和衔接的作用。
SDR的灵魂三问
我跟很多同行交流下来，关于SDR的灵魂三问是大家最关心的。
第一问，SDR团队是设置在市场部还是销售部？
SDR团队我会建议最开始一定先设置在市场部，原因是SDR所有需要得到支撑的东西，基本上都是市场部能给的，而不是销售部能给的，SDR需要支撑的是内容物料，因为SDR的工作中需要做一些内容的触达，同时，SDR需要数据，需要看清楚线索是从哪里来的，画像是什么样的，接下来应该怎么处理，当然还有一些其他的原因，包括SDR的工作模式也更像市场团队的工作模式，从但长期来讲，如果一个企业跑得顺了，不一定非得僵化在市场部，但是最开始一定强烈建议是在市场部。
第二问，SDR的KPI和激励机制是什么？
SDR的KPI机制可以由强到弱，强的话跟成交挂钩，弱一点的话可能跟MQL的数量或者质量挂钩，再弱一点的话可以根据他的表现来挂钩，这个由强到弱可以由各公司根据内部激励文化来决定。
第三问，SDR的能力画像是什么样的？
能力方面，其实对SDR的要求不多，对于行业经验，以及自身工作经历的要求不高，但是对他的素质可能有些要求，通常来讲对于数据处理的敏感性，对运营的接受程度是比较关键的，另外对所处的行业要比较感兴趣，不需要去市场上挖一些特别有行业经验的人，可以从工作时间不久年轻群体里面去挑选。
如何做好市场和销售协同？
市场销售协同为什么是MLG里面特别重要的一环呢？
市场和销售协同不力，是老生常谈的一个问题。
这个漫画描述的是市场把线索给到销售接，销售却接不住，就好像有一堵无形的墙挡在那里，其实是协作不好的问题，根本原因是营销漏斗出了问题。营销漏斗通常来讲分为上中下三端，市场部把上段管好，管到留资，然后销售把下段管好，但是销售只想从商机开始管，商机之前他就不愿意，他觉得你最好来一个线索就是商机，最好是下个月就要采购了，然后他就能直接去谈解决方案、谈价格了，所以中间这一段很多时候是没人管的，因此就会带来一个断层。
那么在MLG的理念里面，这个没人管的部分需要市场部把它捡起来，这个是有道理的，销售可能不太适合做这个事情，或者销售去做这个事情效率就会太低了。
那怎么做呢？
如果把生命周期划分一下，从认知到MQL这一段，肯定是市场部主要负责，从SQL直到成交，肯定是销售负责。但是比较tricky的是从MQL到商机这一段，虽然是销售主负责，但是市场不要丢，市场要作为一个辅助角色。
所以我们有两个原则，一个原则是每一个线索都有两个负责人，一个是市场部的负责人，一个是销售部的负责人，市场部的负责人是SDR，当然有些线索的周期很短，在市场部辨别之后就直接给销售了，但责任人还是可以指定一个SDR。另一个原则是，什么时候做主负责人切换要非常清晰。
另外，关于MQL的定义可能是关键，我一直提醒很多企业，你把市场部的负责人拉过来，把销售部的负责人拉过来，两个人坐在一起，花一个小时在纸上写什么叫MQL，然后两个人一起讨论，一起完成MQL的定义，如果只是单方面市场部的定义，没有用，当两个老大都认定了就好办了。
那么会建议用BANT这个模型来定义MQL，BANT是销售管理里面非常成熟的一个商机或者线索成熟度判断模型，从预算、权限、需求和时间四个维度去判断线索是否是MQL，有了这么一个定义之后，从流程协作来讲，就有了一个很好的基础。其中，有三个最重要的环节。
第一个叫客户查重。
客户查重的意思是我们市场部的新线索会有一定比例不是真正的新线索，而是老客户，可能是销售在跟的商机本身就有兴趣参加你的活动、搜你官网的东西，所以如果你没有办法辨别出这是一个真正的新线索，还是目前销售正在跟的商机，这会让销售感到困扰和嫌弃，如果能够跟CRM的数据打通，这个事情是能做的，这样你给到销售的信息会更准确。
第二个是线索分配。
线索分配当下我也看到两种情况，一种是把分配的动作放在市场部自动执行，SDR会按照不同行业区域直接就分给某个销售，另一种还是原来的方式自动把线索同步出去，如果能跟CM打通的话，很多成熟的CRM系统都有线索分配功能，市场部把MQL直接传到这个CRM系统上，这样的话在销售部门也能分配。
我还看到有些企业就比较传统，所有线索必须给到销售老大，销售老大通过人工的方式来分，可能有些企业有这个管理的需求，但相对来效率还是比较低的，其实可以完全把流程和数据打通。
最后一个是线索回传。
这个可能难度会大一点，需要让销售部或者销售运营去负责。我们公司是这么做的，48小时这个线索没有跟进的话，直接就回收掉了，这个销售的业绩也会受影响，因为他跟进不利，所以这些东西可能也是市场部本身就很关心的，市场部最痛恨的就是辛辛苦苦开发培育的线索，销售不珍惜，这个环节更强调的是怎么跟公司内部管理层达成一致。
如果这个东西都做好了，并且CRM的数据也打通了，就能够实现全链路、全渠道的数据追踪，其实就是老板或者市场部最想看的一张月报或者是季度报表，我到底在哪些地方花了钱，我的留资量是多少，到MQL的转化率是多少，以及最后成交的转化率是多少。
我第一个看到做到这个效果的企业，其实是一个世界五百强的传统工业企业，他们是global，已经做的很好了，然后复制到中国，有这个KPI叫ROMI（return on marketing investment，营销投资回报），市场部每花的一笔钱能够一直追踪，追踪到最后到底为成交带来了多少好处，那个客户有天跟我说，他就不怕老板让他砍市场部预算，他可以把这个表拿出来，要砍哪块让老板自己选，老板没法砍，或者说该砍的市场部自己已经砍掉了。
这个是我觉得是MLG做到极致的，以及跟销售协同做完之后达成一个终极目标。
作者：王琤
来源：To B CGO