数字化运营体系设计:双货架

01

零售商数字化以后可以有"双场景"。双场景的好处是收获双客源,同时占有线下客源和线上客源,开启对电商客源的分流。

要争夺线上客源一定要有线上货架。所以,最后一定是双货架。那么,线上货架的SKU从何而来?

一种是把门店的SKU全部上架,现货销售;另一种是以供货商的线上货架为门店货架,进行无货销售或预售。比如,门店老板同时也是社区团购的"团长",那么除了传统线下货架外,还有一个平台的线上货架。

双货架对于厂家和零售店两者来说都有极大的好处。对零售店的好处是打破了零售业的致命桎梏"商业级差地租",对于厂家的好处是解决了"SKU漏斗"。

02

双货架是一场商业革命

当一个门店可以同时拥有线下货架和线上货架时,这对商业来说是一件革命性的事件。

传统商业无论怎么创新,一直无法突破一个致命制约:级差地租。

级差地租是来源农业的概念。土地地租因受地理位置、土地肥沃程度和距离市场远近等不同的影响,存在优劣的等级之分。土地所有者利用较好的土地和生产率高的投资而获得的超额利润,亦即超过平均利润以上的余额,称为"级差地租"。

农民租种土地,到底是租种肥沃的土地好,还是贫瘠的土地好?肥沃的土地粮食产量高,但地租也高。贫瘠的土地虽然地租低,但粮食产量也低。

租地农民的收益是产量与地租两者综合平衡的结果。

级差地租逻辑在零售商业中同样适用。都说商业的三个关键是地段、地段、地段。但是,好地段虽然用户流量大,但房租相应也比较高;差地段虽然房租低,但流量同样也低。

房租与地租同理,种粮食与零售业同理。制约的核心因素是级差地租。所以,有人说开店就是"替房东打工"。

零售业的流量是由地段和面积决定的。地段好,自然客流高;面积大,商圈半径大。

零售店的SKU数量是由门店面积决定的。越是好地段,门店面积不敢太大,否则房租太高。除非一些"旗舰店",本来不以赢利为目标,而以品牌传播为目标。

门店面积受限,SKU数量就受限。即使客流量大,如果SKU少,交易的概率也会下降。当门店面积一定时,一般只能选择头部SKU。头部SKU虽然销量大,但毛利往往并不高。这又是一对矛盾。

零售业由于级差地租带来的这对矛盾,在农业社会没有解决,工业社会没有解决,电商同样没有解决。电商的流量费类似门店的"房租"。

对于零售业的这对矛盾,哈佛教授麦克奈尔提出的"零售商业的轮转假说"可供解读。他认为新型商业机构初期都是"三低"(低地位、低毛利、低价格),如果成功,就会改善设施,提供更多服务,就会增加费用,强制价格提高,结果都会与它所替代的商业机构一样,成为"三高"(高地位、高毛利、高价格)商业,成为商业革命的对象,直至新的商业机构出现。

线上货架是无限货架,无限货架可以有无限SKU。因此,双货架就解决了零售门店无论怎么做都无法突破的一对矛盾:地段与SKU数量的矛盾。

现在,如果是一家地段好、面积小的门店,只要能够连接C端,那么可以通过线下货架销售头部SKU,通过线上货架销售长尾SKU。

如果是一家地段差的门店,那么只要门店通过良好的人际关系连接C端,仍然可以通过线上货架销售众多SKU。

bC一体化的"小门店,大运营"思维中的线上货架就是体现之一。

03

小门店,双货架,大生意

近几年,在电商进入增长平缓期时,线下门店风景各异。传统KA店客源流失仍然很严重,但小店客源回暖。

KA店是计划购买,电商也是计划购买。两者重叠比较大,客源持续流失可以理解。

线下小店是即时消费,便利特别重要。过去,便利就是步行5分钟、10分钟,最多15分钟。盒马NB提出的"15分钟便民,30分钟到家"是对销售场景的合理把握。

步行5分钟、10分钟、15分钟,这是可以做到高频社交的商圈半径。在这个商圈半径中,把线下强关系延伸到社群,再连接到网络不是难事。

只要连接到网络,就是无限货架。无限货架的"无限SKU"让强关系的商圈关系变成高黏性的线上交易关系,同样不是难事。

小门店,双货架,意味着可以预售或无货销售。在渠道数字化的"六双体系"中设定了一个机制:既按交易主体分配利润,也按流量入口分配利润。那么门店无货,比如新品,上市即按F2C方式运作,只要用户是经过门店的流量入口进来的,仍然可以分配利润。

双货架意味着小店不因面积小而生意小,也不因地段差而业绩差。双场景、双货架为小店可供了一种可能:只要能够提供足量的用户流量,不管是否有店面陈列,不管是否有资金进货,都可以做成大生意。

店面最大的价值,一是建立关系,形成私域流量;二是近距离交付。

对于厂家来说,协助小店做大生意就是赋能。当赋能是一种空洞时,比如数字化赋能,零售店无感。当赋能变成"有感增量"和"有感利润"时,小店就能感受实实在在的赋能。

04

渠道SKU漏斗

假设一家快消品龙头企业有500个SKU,一个区域经销商能够进货200个SKU就相当不错了。大型零售店也许能够进店50个SKU,小店进店3-5个SKU已经相当厉害了。

上面讲的就是渠道SKU漏斗。漏斗的入口很大,但最后漏下来的很少。因此,有人把通路称为"阻路"——阻碍SKU进入下一个渠道。

新品上市时,渠道漏斗更明显。渠道每个成员都可以找一个理由否决新品进入下一个渠道。这种现象也叫渠道的"层层否决"

线下渠道的漏斗现象暂时难解。但是,线上货架可以是全SKU上架,可以基本消除渠道SKU漏斗现象。特别是新品上市时,通过F2C模式一步触达C端,实现渠道拉动。渠道拉动就解决了渠道层层否决现象。

线上销售这么好,线下凭什么不进货?这就是渠道拉动的原理。

05

线上货架运营

线上货架,流量主体是零售店。这是由F2B2b2C模式的bC一体化特征决定的。除了新品上市、重大推广活动等特殊情况外,可以有三大运营方式。

第一种运营方式:门店现货的b2C运营。门店有现货,用户下单后只需完成交付即可。门店单独完成运营。

第二种运营方式:经销商现货的B2C运营。如果门店无货,但经销商有货,完全可以由经销商运营,履行交付职责。在中国县级经销体系之下,经销商交付基本是同城交付,需要提醒用户交付延迟时间。

第三种运营方式:厂家现货的F2C运营。当门店和经销商都无货时,只有厂家(品牌商)履行运营、交付职能,同样要提醒用户交付延迟时间。厂家交付时,如果货在总仓,交付时间长;如果货在区域仓,交付时间短一点。

需要说明的是,无论谁是用户运营主体,面向用户的界面只有一个。用户无法分辨谁在运营,也不关心谁在运营。运营的分工是厂商店的内部分工,所以,厂商店三方一体,需要工作流程保障。

作者:刘春雄 刘馨忆

来源:刘老师数字化新营销

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