用户增长的4种基本思维

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在流量成本越来越高的时代,高效拉新成为企业普遍的痛点。不管是过去的“用户裂变”还是目前火爆朋友圈的“私域流量池”,最核心的一定是用户的增长和留存。如何实现用户增长目标?

对用户增长的追求是企业运营的核心目标。从投入运营的初期阶段到快速成长期,再到稳定的成熟阶段,拉新贯穿了产品的整个生命周期。拉新做不好,产品就缺乏用户;没有用户,再精致完美的产品都毫无意义。

  • 你应该花费多长时间来获得新用户?
  • 什么时候开始着手做比较好?
  • 如何判断你的行为是有效的?
  • 什么样的方式可以更快更好的实现用户增长?
  • ……

产品运营专家、全球百大网站之一鸭鸭搜索创始人加布里埃尔·温伯格调研了40多家成功企业的运营负责人,总结了4种拉新的核心思维,帮助我们重新理解运营和用户增长。

产品和运营的50%法则

如果你打算建立一家企业,这说明你有能力创造一款产品。几乎所有失败的公司都有自己的产品。它们所缺少的,是足够的用户。

很多企业把全部注意力放在产品上,对其他事情一概不理。其中有些企业也创造了非常棒的产品,却没有制定好的运营策略,在发布新产品并试图吸引更多用户时,结果却往往低于企业的预期。

1961年,埃弗雷特·罗杰斯在的精辟的创新扩散理论中,把用户分成了5种类型分明的人群,他们能够随着时间的推移与新型创新建立关系。

创新者:他们渴望尝试,并且始终以大胆和富有冒险精神的新创意为核心。

早期使用者:有一个迫切要解决的问题,并被这个问题驱动着采取行动;他们愿意冒险,为了达成核心价值,能够忍受由此产生的混乱或无法成功的解决方案。

早期大多数:对解决方案很感兴趣,当看到一款产品得到社交圈的普遍认同时就会使用。对于他们来说,如果痛点变得强烈,则会发生转变。

晚期大多数:抗拒风险,资源受限,等待社会施加压力才会使用。

落后者:总是向后看,排斥新事物,对新事物并没有使用的需求。

多年之后,杰弗里·摩尔对罗杰斯的模型进行了通俗化叙述和扩展。摩尔向读者兜售了一个引人入胜的故事:他是如何将苹果Ⅱ这种业余电脑变成主流消费爆款的,也就是说,如何通过从“早期使用者”到“早期大多数”的过渡,实现从跨越“鸿沟”到主流成功的转变。

很多企业就是把目光聚焦在早期使用者身上,他们根据早期用户所表达的需求,花时间设计早期用户想要的产品。然而,拥有早期用户喜爱的产品或服务,却没有一种清晰的提升用
户增长的方法,这是个大问题。为了解决这个问题,你需要在设计产品或服务的同时,检验那些获得用户的渠道。

为了获得新用户,创造别人需要的东西当然很有必要,但还不够。你很可能陷入4种困境,你可以生产别人想要的产品,却无法维持企业的活力。

第一,缺乏可持续获利能力。你可以生产人们需要的东西,但找不出一种可持续的运营模式,资金数量没有增长。例如人们不及时支付,或者运营活动无法让你收支相抵。根本就没有真正的市场。

第二,市场规模太小。你可以生产人们需要的东西,但购买人数不足以使你获利。往往是市场规模太小,你又找不到清晰的扩大规模的途径。如果公司最初的野心不够大,选择了一个特别狭小的细分市场,这种情况就会出现。

第三,获客成本高。你可以生产人们需要的东西,但要让他们对你的产品有印象,需要高昂的成本。你会发现自己面对的是一个难以开拓的市场。

第四,同质化竞争严重。你可以生产人们需要的东西,但很多其他公司也在生产它。在这种情形下,你会发现自己处于高度竞争的市场,想争取到用户非常困难。

为了避免这些情况的发生,就需要遵循“50%法则”。用户增长与产品开发同等重要,应各占你一半的注意力。这就是我们所说的“50%法则”:50%的时间用在产品上,另外50%用来获得新用户。

如果你从一开始就遵守50%法则,就有很大希望避开这些陷阱;但如果没有,那么你很可能发现自己已经置身于陷阱中,任何努力都无济于事。从另一个方面来看,如果你从一开始就专注于提高用户增长,那么你很快可以看出自己是否正处于正确的轨道上。

当然,在产品和拉新上平均分配时间一定会延缓产品开发的进程。但同时追求产品和新用户有很多种好处。

首先,它会指引你开发正确的产品,因为你可以从获取新用户的努力中了解市场需求。如果你有完善的产品开发流程,而且已经从早期的用户那里得到了良好的反馈。但这些用户往往跟你很亲近,所以他们给的意见都是你想听到的。

通过拉新,你有机会得到稳定的新用户群。通过这些人,你才能真正了解市场是否接受你的产品,如果没有,你会找出产品的欠缺在哪里或者流程的哪些部分出了问题。

同时进行产品开发和拉新的第二个好处是,你可以在发布任何东西以前检验不同的拉新渠道。这意味着一旦产品开发完成,公司就可以迅速发展。

用户增长的3个阶段

拉新策略的关注点应该永远放在逐步实现用户增长目标上。你需要专注于能给你的增长目标带来实实在在、显而易见的影响的运营活动。它一定要有效地实现你吸引用户的目标,而不是昙花一现。

从获得用户增长的角度来看,你可以分三个阶段来努力:

阶段一:制造人们需要的产品或服务。

阶段二:推广人们需要的产品或服务。

阶段三:扩大业务规模。

如果把针对拉新的早期投资看作向一个破桶里倒水。最开始桶会一直漏水。因为你的产品还无法完全满足用户的需求,解决他们的问题。换句话说,产品还不具有足够的势能,很多用户还不想尝试它。因此,你在提升用户增长上花的钱大部分都从桶中漏出去了。

阶段一就是你的桶(产品)破洞最多的时候。实际上它根本无法盛水。看起来似乎努力也没什么用,但你仍然需要往桶里面倒少量水,这样才可以看到洞在哪里,并把它们堵住。利用稳定的新用户流测试势能渠道,你会看到产品的漏洞是否在一段时间过后被堵住了。如果你制定了完善的产品开发策略,就应该看到好的结果。

完善产品的过程,就是有效地堵住漏洞的过程。当你完成了阶段二,你就实现了产品与市场的匹配,消费者们开始聚拢过来。现在你需要在势能方面做出更大的努力:桶已经不再漏水了。你正在调整公司的定位和运营手段。

在阶段三,你已经掌握一种健全的运营模式,并在市场上占据了重要的位置,同时兼顾进一步占领市场和获得利润两个目标。

在不同阶段,你会发现自己从事不同的运营工作,因为随着公司的增长,它在不同的阶段需要不同的增长目标。阶段一的目标是吸引第一批用户,证明自己的产品有势能。在阶段二,你需要更多的用户来实现可持续发展。到了阶段三,你的关注点应当是增加收益、拓展运营渠道,创造一种真正可持续的运营模式。

用户增长的“靶心”框架

你可能掌握了十几种可以使用的拉新渠道,但是找到最合适的那个很难。所以我们建立了一个简单的框架——“靶心”框架,它可以帮助你找到能给你带来最大效果的拉新渠道。

外环:有一点可能

“靶心”框架的第一步是进行头脑风暴,列出所有存在的拉新渠道。如果你要在线下做推广,那么最佳的场所应该是哪里?如果你要做演讲,哪个群体是最理想的听众?试着想象在每一种拉新渠道中成功是什么样子,把它写在靶心的外环。

每个人最初都有偏见。外环存在的意义是帮助你系统性地应对有关拉新渠道的偏见。在这一步,你不能漏掉任何一种渠道。应该对每种渠道有一个主意。你要从所有渠道中找出看起来还不错的、有机会给公司目标带来变化的那一个。

中间环:可能性比较大

“靶心”框架的第二步是针对看起来最有效果的几种渠道展开低成本测试。看看外环都有什么内容,把你认为最好的拉新渠道拉到中间环去。针对中间环的每一种拉新渠道设计低成本测试,检验它是否真的有效。这些测试必须能够简要回答下面三个问题:

  1. 通过这种渠道吸引用户的成本是多少?
  2. 通过这种渠道能吸引多少用户?
  3. 通过这种渠道吸引到的用户是你目前需要的吗?

内环:真正有效的东西

“靶心”框架的第三步,也是最后一步,是把注意力完全放在能推动公司发展的渠道上:你的核心拉新渠道。如果一切进展顺利,你在中间环测试过的一种渠道会产生非凡的效果。在这种情况下,你应该将全部精力和资源投入这个渠道。

在一家公司生命周期的任何阶段,会有一种拉新渠道主导着用户数量。建议一次只关注一种渠道,但前提是你要找到一个看起来真正行之有效的渠道。

这一步的目标非常简单:压榨核心渠道的所有势能。为此,你要不断进行试验,找出在这一渠道中优化用户增长方式的办法。

“靶心”的设计初衷是提供一种直接的方式,让你的拉新更有针对性,将成果最大化。最重要的是,它促使你比以前更加认真地审视所有的拉新渠道。

实现拉新目标的3个原则

每个公司都有不同的发展方向。总有一些机会在你面前,或者即将出现。你经常需要完善自己的产品和服务,也总有后台任务来烦扰你。你如何决定该做什么?

制定增长目标

你永远要有一个明确的增长目标作为努力的方向。这个目标可以是1000 个愿意支付的用户、每日新增100 名用户,或者占有10%的市场份额。

正确的目标需要在很大程度上由你的业务决定。你一定要谨慎地制定目标,让它与公司的发展战略一致。你的目标一定要与公司业绩精准契合。也许你能获得更大的利润,更容易地筹集到资金,或者成为市场领导者。

选择正确的增长目标的重要性也不应被夸大。你是想实现增长、获得盈利还是其他?如果你想在几个月内筹集到资金,你需要什么样的势能来实现它?回答这些问题有助于你制定正确的增长目标。

确定了目标以后,你可以再退一步,制定更清晰的、量化的、分时段的小目标,例如下一季度吸引1000 名用户,或者实现20%的月增长率。清晰的小目标可以给你责任感。将吸引力活动,包括产品开发和公司其他大事件写在一张日历上,你可以确保在这上面投入足够的时间。

明确关键的道路

用最少的步骤实现用户增长目标的途径就是“关键的道路”。你要在这条路上列出通向最终目标的所有中间步骤(里程碑)。这些里程碑事件不一定与用户增长直接相关,但对于实现目标来说是绝对必要的。

在你的公司,你设定的里程碑会有所不同,重点在于做决定时要抱着批判的态度,有战略眼光。也正是因此它才被称为“关键的道路”。例如,你或许认为,要实现自己的增长目标,需要聘用3 名员工,将功能A、B、C融合到产品中,同时开展运营活动X、Y、Z。这些是会带你走向目的地的里程碑。

你真的需要功能C或运营活动Y吗?创业者经常在这里犯错:他们将有限的资源用在“关键的道路”以外的事情上。另一个问题在于你最初设置的里程碑事件通常是错误的。比如你以为需要有A、B、C三个特征才能实现增长目标,但有了A以后,你从市场反馈中发现完全可以跳过B,直接建立C。因此在每个事件完成后展开认真的重新评估非常有必要。确认自己没有浪费资源的最好办法是对“关键的道路”上的每一步进行重新评估。

换句话说,“关键的道路”是一个框架,可以帮助你决定不做什么。你决定做的每件事都应该放在这条路上验证一下。每一场活动都应在这个框架中,否则就别做。

克服偏见

“靶心”的设计初衷是帮助你尽快找到最合适的拉新渠道策略。可惜的是,很多创业者没能好好执行这个框架,因为他们下意识的偏见而忽略了很多有希望发挥作用的拉新渠道。。创

业者会忽略有可能带来利润的拉新渠道,主要有三个原因:

1. 不在他们的视野和思考范围内。公司通常不会考虑参与演讲之类的渠道,因为这超出了他们最初的愿景的范围。

2. 有些创业者不愿意认真考虑他们认为不够好的渠道,例如推销或分销。然而你不喜欢并不意味着你的用户也这样想。

3. 对看起来无聊和浪费时间之事的偏见。商务拓展和会展等渠道经常遭到这种偏见。

诚实面对自己:哪一种拉新渠道是你目前支持或反对的?你可以克服这些偏见,在应用“靶心”的时候认真对待每一种渠道,提高成功的概率。

没有任何产品是完全不需要拉新的。作为合格的运营,如何做到在降低用户获取成本的情况下,保持高效的拉新能力?一定要尝试多样化的拉新策略。不要只考虑你熟悉的渠道,在一个行业中利用率越低的渠道往往效果越好。

拉新能力是可以不断增强的。创业公司的唯一目标就是迅速成长。获得用户增长意味着你尽最大的努力让增长曲线向右上方走。

作者:加布里埃尔·温伯格

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